導讀
- 傳統行業做1億的銷售，需要多少人手？過去要200-300人，現在平均隻要40-50人。人效提高5倍，如何做到？
- 工貿企業的概念不是自産自銷，也不要輕意擴産，而是“自己銷售、集約生産”或“自己生産、集約銷售”，真正回歸“以銷定産、工貿雙強”。
- 制造型企業原來70-80%的員工在工廠中的房間一線，以後不要超過50%，多拿的訂單做分銷，多出來的人分布到整合、委外、物流、商務等陣地。
- 提高人效和産效，是中國制造業的當務之急。人效低、工資低，投入高、成本高，這樣的工廠未來沒有前途。
一、認清大勢、客觀定位、先強後大
曾經，做大企業是多少中小老闆的夢想和追求。但時代發展到現在，很多盲目求大的企業正在面臨巨大的風險和壓力，包括借貸資金的債務風險、高昂的固定成本、需求萎縮帶來的銷售下滑。
如果企業自身的資金、技術、人才優勢還不夠突出，積累沉澱的還不到位，就不要以追求做大為經營方針，踏踏實實地做強，由強而大，才是最好最長效的發展路徑。
當然，當企業處于不同的狀态和市場環境，要選擇更有利的組織結構和經營方針，正如以下四圖所示：
無論企業采用哪種發展定位模型，提升人效都是所有中國企業的當務之急。尤其是中小企業，本身遇到的問題就非常多，而且短期無法解決，甚至未來會變得更為困難：
1、人難：招人難、養人難、留人難，是很多中小民企的通病，除非你願意付出高昂的人力成本，否則這些問題無法得到根除。如果人力成本高到企業難以承受，失去生存的盈利能力，企業活不下去了，愈加不可能給予員工更高的報酬。
2、效難：員工缺乏自主、自律、自動，必然會造成人效低、績效差的結果。是以，效難與人難本質上是一對難解之謎，因為人效與績效不好，老闆沒有意願和實力給員工加薪。反過來看，員工得不到激勵和好的回報，也無法持續努力創造價值、增值。
3、錢難：中小企業的融資條件高，融資難度大，這是一個普遍性的問題。要改變這個難題，就需不斷擴充融資方式與改善資金效率。例如，大額融資、短期融資靠金融機構，其他融資靠股權、合夥人等，後者不需要高額債息，還能整合外部資源與優化内部人才。
老闆的三痛：人流、績憂、薪愁
二、轉變思維、業務模型、内挖人效
企業可以謀求做大，但是要以做強作為先決條件。大而虛，不如小而美。大而強，須強于内。同時，做小企業，企業雖小，業務可大。
在目前這種環境下，更多的中小企業要轉變經營思維。比如，一家工廠接單生産，一年可以做1億的銷售産值，過去人效是年均40萬，常年配置250人左右，訂單少的時候減點人，訂單多的時候緊急招人。這種狀态帶來兩大問題：
一是由于人效低、利潤薄，員工工資福利偏低，是以團隊穩定性差，新招的勞工缺乏認同度、熟練度，不僅産效低，而且品質同樣不穩定。
二是由于工廠不好招人，在人力配置上，經常偏向于高訂單狀态。這三年大環境不好，很多工廠訂單下滑的挺厲害，但不少工廠不願意主動精減人員。
我有一企業家朋友經營着一家外貿工廠，訂單相比之前跌去了80%多，工廠原來有300多人，現在也有200人上下，長期是上三休四無加班，勞工的工資非常低，少掉的100人都是勞工自己走的，老闆不願意主動減人，雖然連年虧損還在死扛，心裡直等着環境轉好訂單回流。
後來我跟他說，你改變一下思維吧，試着朝“把工廠做小、做客戶做大”的方向努努力。他實在扛不住了，隻能聽我的建議。把全廠員工減到50人，留下精英，給他們加薪做激勵。做好現在的訂單，然後積極尋求更多的訂單，新訂單自己也不做了，交給友商一起做。
過去他的廠在旺季時最缺的是勞工，現在招的都是業務和訂單、報關、物流管理崗。從過去的年人效40萬，一下子提升到80-100萬，員工的工資平均增幅達到30%多。企業人效高了，員工的工資肯定不會低，企業的盈利能力一定會更好。
其實這種操作，早在20年前日本企業就在這麼幹的。純工廠和工貿企業的定位是不一樣的，純工廠就是自主研發、生産、銷售，同時也會有很多的委外友商。日本很多大型企業，包括索尼、佳能、松下等擁有的友商都在幾千家以上。而工貿企業，基本上都是自己生産核心的部分，其他訂單交給友商完成。
不過，我們的民企老闆不是這麼想的，如果能拿到更多的訂單，一定是自己全部幹完它，然後不斷增加裝置、擴張産能，工廠越搞越大。在中國快速發展的黃金時期，這麼幹好像沒有問題。
但是，這幾年國内國際市場環境不好，訂單下滑而且非常不穩定，未來還可能成為常态的時候，還用這種固有思維可能不行了。早在20多年前，日本也遇到這種狀況，在形勢逼迫之下，日本中小企業開始向工貿的方向發展。
那麼，一家工貿企業的人效應該是多少？
假設你公司年銷售1億，現在的平均人效是年40萬，公司有250名員工，如果公司還有相對可觀的盈利，那麼年人效40萬則是可接受的結果。假設今年訂單下降了20%，年銷售可能隻有8000萬，那麼要維持40萬的年人效，員勞工數保留200人左右即可。
如果站在發展的角度，人效還是要不斷提高的，因為員工的工資福利也需要跟上物價和通脹。是以，去年的年人效是40萬，今年、明年需要适當提升。否則，上升的人力成本将不斷蠶食企業的盈利水準。
企業如何大幅提升人效？
假設該企業鎖定人效提升至80萬，比過去增長一倍，轉型是必然的選項，那麼工貿雙強就是主要的方向。
參考：工貿企業如何轉型升人效
三、變革機制、利他思維、利益驅動
企業要提升人效、優化績效，靠的是什麼？對外是正确的定位與規劃，對内是有效的激勵與規則。
靠強化管控、督導，細化流程和規章，能不能提升人效？不能！
因為管控與限制，隻會得到員工非常表面、低值的表現，卻無法擷取員工的高價值與增值。
從本質上看，老闆與員工的關系就是交易與交換的關系。老闆想得到的是員工的能力和價值，而員工想要的是收入與發展。老闆就是定好配置設定規則，員工拿的越多，表明貢獻越大。
是以，衡量一家企業好與不好，就隻有一條标準，而且這條标準還是老闆定的。
如果老闆隻想為自己賺錢，這家企業算不上好企業。如果老闆開始想辦法幫員工賺錢，這家企業開始往好企業的方向發展。如果一家企業，員工能掙到錢、老闆也能賺到更多盈利，這才是優質的企業。
為什麼很多企業的薪酬變革是失敗的，因為涉及薪酬變革的三個誤區：
- 一是為了管控員工的收入，目的在于降低人力成本；
- 二是植入高目标考核與高要求标準，目的是迫使員工達标拿結果；
- 三是讓薪酬體系更規範，目的是計薪發薪有标準有規則。
其實，這些都不是薪酬變革的根本目的。
成功的薪酬變革，隻有一個根本目的：就是通過改變員工的角色和定位，讓員工為自己幹、為結果幹，以此為員工創造更多的加薪機會，員工增值加薪企業增效增利，最終實作互利共赢的結果。
機制變革一定要做到的三點：
- 一是輕管控、全績效、重激勵！
- 二是建立新思維：“管理=量化”、“經營=資料”！
- 三是想分錢、懂分錢！
輕管控、全績效、重激勵
中小企業如何将降本增效做到極緻？
1、中小企業降本空間不大，增效重于降本。如果外部不能增利，内部必須增效。
2、中小企業的焦點不是為了降本而降本，而是把錢如何分在内部增值增效上。
3、KSF薪酬全績效模式，利用平衡的原理，實作以合理或較低的投入創造最大的産出。管理層通過KSF機制，證明自己的價值、創造更多的增值，進而及時地獲得相應的加薪與獎勵機會。
4、PPV個人産值價值量化模式，作為内部産值核算與彈性激勵的機制，向執行層要效率要結果。尤其是動态産值模式，一手強調投入/成本/品質，一手追求産值産效，并且将兩者通過算法機制、高度組合設計，讓員工想方設法實作降本增量的結果。
KSF//PPV：互利共赢 增值加薪
企業降本增效一定要養成的5個好習慣，如果你能做到，可以降本減費10個點：
1、精兵：精簡人手，優勝劣汰、主動撤消低價值崗位
2、組織：優化行政架構，建設經營組織，推行賽道化模式
3、機制：打破固定配置設定，資料說話、結果導向、效果付費，強化彈性激勵
4、管理：簡化流程，讓管理變得更簡單，讓機制變得更強大
5、預算：凡是支出均有預算，凡是目标均有激勵，實作資料化經營
宏成咨詢原創：薪酬績效的12個真理
一、企業要向員工購買的不是能力、時間和經驗，應該是結果和效果。
二、要想讓員工比過去更努力，不是加強管控，而是強化激勵。
三、薪酬變革從打破固定工資開始，建立彈性激勵機制是唯一出路。
四、績效落地從打造三次配置設定開始，目标就是為了實作降本增效。
五、企業可以給員工安全感，但一定不要助長他的安逸。
六、老闆要懂得分錢，因為分錢才能讓員工賺錢企業盈利。
七、企業必須做對兩件事，一是選對人，二是做對機制。
八、企業缺的不是人才，而是高效的配置設定機制。
九、一切不以加工資為導向的績效考核必将走向失敗。
十、薪酬要組合，激勵要疊加，實作員工價值最大、組織人效最優。
十一、員工自動自發地工作，才能真正降低企業管理成本。
十二、決定人力成本高低的不是員工工資，而是工資費用率與人效。