組織架構的類型

組織架構的設定根據管理方式、企業不同發展階段進行調整的，是職能式還是直線式，是矩陣式還是事業部制，都需要先均衡考慮做出取舍。目前已經出現的組織結構有：直線式組織、直線職能式組織、事業部、矩陣式（虛拟組織）、流程型組織、平台型組織、生态型組織。

一、科層制（金字塔制、直線式組織）

科層制（又稱官僚制、金字塔制、直線式組織）是建立在”組織理論之父”馬克斯·韋伯的組織社會學的基礎上，它展現了德國式的社會科學與美國式的工業主義的結合。按照通行的解釋，官僚制指的是一種權力依職能和職位進行分工和分層，以規則為管理主體的組織體系和管理方式，也就是說，它既是一種組織結構，又是一種管理方式。

主要特點是：适用于小型組織、單一管理結構。以生産流程化、标準化和科學化主導的組織架構。主要代表是福特汽車流水線。

二、直線職能式組織

直線-職能型組織結構被稱為“U-型組織”或“簡單結構”或“單一職能型結構”“單元結構”（U-form Organization, Unitary Structure）。這種組織結構，相對于産品單一、銷量大、決策資訊少的企業非常有效。他是科層制的優化和演進，在大中型組織中尤為普遍。在這種結構中，除了直線人員外，還需要職能參謀人員提供服務——他們與直線人員共同工作。直線人員直接參與組織目标的實作；而職能參謀人員則是間接參與，他們為組織目标的實作提供服務。

主要特點是：快速、靈活、維持成本低且責任清晰。直線-職能型組織結構比直線型組織結構具有優越性。它既保持了直線型結構集中統一指揮的優點，又吸收了職能型結構分工細密、注重專業化管理的長處，進而有助于提高管理工作的效率。

三、多事業部制

小艾爾弗雷德·斯隆，通用汽車公司的第八任總裁，二十世紀最偉大CEO，是事業部制組織結構的首創人。事業部制最早起源、應用于美國通用公司。事業部制結構又稱分公司制結構。是為滿足 企業規模擴大和多樣化經營對組織機構的要求而産生的一種組織結構形式。具體的設計思路為: 在總公司上司下設立多個事業部，把分權管理與獨立核算結合在一起，按産品、地區或市場(顧客) 劃分經營機關，即事業部。每個事業部都有自己的産品和特定的市場，能夠完成某種産品從生産到銷售的全部職能。事業部不是獨立的法人企業，但具有較大的經營權限，實行獨立核算、自負盈虧，是一個利潤中心，從經營的角度上來說，事業部與一般的公司沒有什麼太大的不同。

主要特點是：分權經營+集中政策控制，各事業部在總部宏觀上司下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。

四、項目型組織

項目型組織（projectized organization，Project Organization） 是指那些一切工作都圍繞項目進行、通過項目創造價值并達成自身戰略目标的組織。包括企業、企業内部的部門、政府或其它機構。在這裡所謂的項目型組織，不同于我們日常所說的項目部，它是指一種專門的組織結構。項目型組織結構适用于同時進行多個項目，但不生産标準産品的企業。常見于一些涉及大型項目的公司，如建築業，航空航天業等。

項目型企業主要有：設計院、承包商、監理公司、項目管理公司、咨詢公司、高度離散型制造商等。

主要特點是：項目經理對項目全權負責，項目團隊工作者的唯一任務就是完成項目，并隻對項目經理負責，避免了多重上司；團隊的決策是在項目内制定，反應時間比較短；團隊成員動力強、凝聚力高，參與者分享項目及小組的共同目标與個人責任比較明确。

五、矩陣式（虛拟組織）

矩陣型組織結構是一種混合形式，它在正常的職能層級結構之上“加載”了一種水準的項目管理結構，他把按職能劃分的部門和按産品(或項目、服務等)劃分的部門結合起來組成一個矩陣，使同一個員工既同原職能部門保持組織與業務的聯系，又參加産品或項目小組的工作，即在直線職能型基礎上，再增加一種橫向的上司關系。為了保證完成一定的管理目标，每個項目小組都設負責人，在組織最高主管直接上司下進行工作。

主要特點是：矩陣型組織有了直接對項目負責的人、能夠以項目為導向、有了客戶問題進行中心、協調工作由項目管理隊伍承擔、能夠明确責任、資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享、專業人員在技術上可互相支援、各專業員工組織上仍歸屬其職能部門，是以項目結束後，員工“有家可歸”。

六、流程型組織

流程型組織(Process-oriented Organization)是以系統、整合理論為指導，為了提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的産品或服務供應成本建立的以業務流程為中心的組織。流程型組織是以系統理論為依據，為了提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的産品或服務供應成本，建立的以業務流程為中心的組織形态。

主要特點是：突出流程，強調以流程為導向的組織模式重組，追求企業組織的簡單化和高效化；組織所關注的重點首先就是結果和産生這個結果的過程；将所有的業務、管理活動都視為一個流程，注重它的連續性，以全流程的觀點來取代個别部門或個别活動的觀點，強調全流程的績效表現取代個别部門或個别活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，将流程中涉及的下一個部門視為顧客；強調運用資訊工具的重要性，以自動化、電子化來實作資訊流動，提高工作效率。

七、平台型組織

平台型組織即企業将自己變成提供資源支援的平台，并通過開放的共享機制，賦予員工相當的人事權和決策權和配置設定權，使其能夠通過靈活的項目形式（也有企業将其稱為經營體、小微生态圈、模拟公司等）組織各類資源，形成産品、服務、解決方案，滿足使用者的各類個性化需求。這一過程中，員工變成了為自己打工的創客，而創客和企業都能夠從項目的成功中分享可觀收益。

平台型組織必須要有四大構件，主要是資源窪地、共享機制、價值理念、戰略核心，這四大構件缺一不可。資源窪地即企業的核心資源能力，是一個杠杆的“支點”，資源能力越出色，“支點”越接近創客；共享機制即利益配置設定機制，是一個杠杆的“力臂”，利益配置設定機制越有利于創客，“力臂”則越長；價值理念和戰略核心是杠杆架設位置所在的“地基”，即使“支點”和“力臂”都沒有問題，但地基不穩（如同建在沙地上），平台型組織也不可能建立起來。當這幾個條件都具備時，平台型組織就可以把創客撬動起來，讓“人人都是自己的CEO”，減少了員工之間的内耗和沖突，憑借創客和項目的湧現獲得豐厚的收益。

八、生态型組織

海爾張瑞敏提出打掉傳統的企業頂層，打掉傳統的少數人說了算模式，改而讓每個人都可以是頂層，都可以說了算，建立海爾“人單合一”模式，把科層制企業成功轉型為自組織、自驅動、自進化的生态型企業。生态型企業希望的結果是快速響應外部市場需求、資源要素自由有效配置，内部利益交易、決策精準、創新不斷湧現。

生态型組織是一種充分考慮員工需求的組織形式，他的核心思想是把組織看作一個複雜的生态系統，以更靈活的方式管理團隊。生态型組織改變了傳統組織中嚴格的結構和程式，重新定義了與員工之間的關系，讓組織成員可以自由低發揮所有潛力。

主要特點是：“平台+小微”孵化小微企業、小微鍊群而不斷湧現出“新物種”，實作自進化。例如：華為，統一指揮的軍團。