一、中台的起源
業界有一廣為流傳的故事：
2015年，馬雲帶領阿裡巴巴集團的高管，去芬蘭的赫爾辛基對一家名叫supercell的遊戲公司進行商務拜訪；這一過程中，馬雲等人深深折服于這家被稱為世界最成功的移動遊戲公司的經營和管理方式，他忍不住感慨：“原來Supercell成功的秘密武器就是中台啊！”
很快，這一秘密武器就開始在阿裡布局。之後因阿裡不遺餘力大肆的宣傳，加上其它網際網路大廠前赴後繼的跟随，“中台”這個詞開始火得一塌糊塗。
而最近這兩年裡，“中台”早已被傳得神乎其神無所不能：無數的企業和機構，不管跟網際網路沾不沾邊，都在熱火朝天地咨詢甚至開始着手建設“中台”；
同時，絕大部分的網際網路管理者、架構師、開發人員乃至于産品經理，但凡沾點邊的，幾乎都在談論中台。仿佛你不知道中台，就跟白幹了這麼多年技術一樣。
然而，似乎任何事物到達沸騰的頂點，就注定會開始走下坡路。
二、中台之變局
很快，業界就開始不斷地暴雷：前有某大廠項目翻車，中台以失敗告終，數百人團隊說撤就撤；後有茅台高管怒罵中台服務商“一分錢都不給，你們給我滾出茅台！”。
不出幾年，中台就以它猙獰的面目告訴世人，自己可以是強身藥，也可以是鶴頂紅。因為中台項目的失誤，多家企業的CIO離職、調崗，“中台”留下的，不止是一個難以收拾的爛攤子，拖垮整個公司的也不在少數。
而前段時間，根據業内的獨家消息，2020年末，中台的開山鼻祖阿裡巴巴也徹底開始拆中台了！
ERP足足紅了20年屹立不倒，而中台從建到拆，才不過短短五年時間。
到底是什麼原因，“中台”明明混得風生水起，但又如此短命呢？
三、中台為何注定失敗？
1、探索和建設的成本高——這是絕大多數中台項目失敗的直接原因。
對于網際網路公司來說，在中台項目上光是人員和時間成本的耗費就叫人望而卻步：阿裡巴巴這樣一個實力雄厚的集團花了近十年的時間，才在這條道路的驗證上給了初步回答。
而聯想集團BT/IT部門在做中台改革時，雖然已經借鑒了阿裡的經驗，但仍舊困難重重，涉及到1800名員工，時近20個月才勉強完成。
而至于傳統行業或非IT的機關和機構，由于自身建構中台的能力不足，就隻能采用購買中台服務的方式，也就是将整個中台項目“外包”出去。
但凡涉及到“中台”，光是第一期投入的資金就沒有少于幾千萬的。
且不說做出來的“中台”效果能否達到預期，光是昂貴的開發和運維費用，就不是尋常企業能夠負擔得起的；何況“中台”絕不是一錘子買賣，随着業務場景的變化，是要不斷維護更新的，那麼毫無疑問，之後的投入便更是一個無底洞了。
2、緩慢的中台建設跟不上快速變化的業務需求——太通用缺乏創新是中台最大的硬傷。
對于拆中台的原因，阿裡集團現任董事局主席張勇曾直言道：“現在的業務發展太慢，要把中台變薄，變得靈活和快速。”
我們追溯回去中台最初的動力，不管是super cell還是後來的阿裡，根本動因就是為了業務上解決重複造輪子的問題，資訊上解決孤島化的問題，進行資料服務的統一。
也就是說，把一個場景積累的資料和技術優勢應用到其他的業務中去，逐漸建設形成企業級的能力複用平台。
按理說這樣是沒毛病，而且這幾年裡，不管是雙十一期間平台展現出的高可靠高穩定性，還是平時電商業務擴充時的高效率與靈活性，中台架構的優越性都可見一斑，阿裡巴巴作為網際網路電商巨頭的位置，也從來沒有動搖過。
可現在的問題是，網際網路時代，使用者的新鮮感和注意力比任何時候都轉移得更快，早些年的積累下來的習慣，也極有可能在短期内就悄悄改變——可是中台所有通用功能全都是在多年的業務經驗當中積攢下來的，太通用的東西，注定不太可能跟創新沾邊，一旦業務場景發生一百八十度大轉變，那怕是立馬就要失靈了。
再看今天的電商賽道上，阿裡的黃金時代亦早已一去不複返：論口碑，老對頭京東在使用者服務方面狠下功夫，品質和物流的管控掌握在自己手裡，口碑和品牌效應都節節攀升。
論流量，這兩年異軍突起的黑馬企業拼多多以“補貼低價”、“團拼購”、“電商社交”等種種新穎的理念成功吸引了大量新使用者的眼球······整體上來說，不論是B2B,B2C,C2B等商業模式的切換，還是人找貨（搜尋）到貨找人（内容帶貨）等商業理念的轉變。
表面上阿裡巴巴不斷進行業務的擴張，似乎每一項都有跟上，但不得不說其中任何一項單獨拿出來，都難以稱得上第一流——也就是說，其核心競争優勢正在慢慢削弱，或許當下還不明顯，但長期來看，這是很極其不利的。
作為一家網際網路公司，最核心的競争力就是創新，而且還不是在基本盤上拖拉拽組合孵化出來的創新，而是應對業務場景變化時要有那種颠覆性革命式的創新。
但很明顯，中台作為這樣一個“龐然大物”，什麼都往裡面都裝，什麼都通用，是很難調轉方向作出颠覆性創新的，除非拆了重建——可現在的問題是，中台建設的工程量浩大，不要說短期内，就算是一年兩年也未必能完成。
如果說你是立足于當下的需求去建設中台，很可能在你建成的時候，早就跟不上未來的趨勢了；當然你也可以有點前瞻性，就是考慮未來的場景來做“中台”，那這就更危險了——用額外的工作量去為不可預知的未來做建設，真的能靠譜嗎？
3、内部人員關系群組織結構的調整——這是中台建設過程中面臨的最敏感也最尖銳的問題。
對于網際網路公司來說，IT 架構反映的就是組織架構。有組織的地方就有人，有人的地方就有江湖，就不可避免地會有權益的博弈紛争。
就随便拿中台需要“共享通用”的一個特點來說，很少人會願意将自己看家的本領毫無保留地傾囊相授，更沒有組織可以無所顧忌将自己内部最核心緻命的業務和資料公開披露給第三方。
可若想要做成中台項目，光是技術架構的調整是遠遠不夠的，還必須調整相應的組織架構，否則中台的落地就成了一句空話。
而話說回來，也出現某些公司是另一種情況，高管名義上建中台調整IT架構，但實際上是為除去勁敵，重新劃分自己的勢力範圍。
也就是說，做中台項目是假，借中台之名重新調整組織架構倒是真。這種其實更做不成中台，畢竟一旦組織調整完了，中台項目也就大機率夭折了。
結合着如今這山雨欲來風滿樓的架勢，再細思組織上的這一點的話，也就不難了解阿裡巴巴為何突然這麼急着拆中台了——畢竟當公司面臨部分上繳或者拆解的風險的時候，不管是把中台變薄變靈活還是變消失，隻有将過去集中起來的業務中心、資料中心都拆解開來，才能在最大程度上保住自己的利益。
是以，即使“中台”如今在市場上依舊能如火如荼地收割韭菜，阿裡内部高層也沒有心思繼續揮鐮刀了。
四、中台給我們留下了哪些警示？
“任何講不清道不明給不出定義的東西，尤其放在IT行業，那就全是為了XXX。”
而回過頭來看中台輝煌時，即使很多企業似乎都做出來了自己所謂的中台，也在業務中投入了使用，但一直以來，卻始終沒人能真正确切得說出來，這“中台”到底是個什麼東西。