一、組織架構演變的曆史
過去幾十年來，企業沿着提升内部運作效率和外部适應性這兩條主線，在不斷地進化組織架構，形成了以下基本的演變路徑（見圖1）。
圖1：組織架構演變的曆史
職能型組織是組織架構的最初狀态，我們将其定義為平台型組織1.0。事業部組織是它的更新版本，但這種更新不是本質上的進化，仍然以“集權管控”作為主要手段，我們将它定義為平台型組織1.5；矩陣型組織是平台型組織的中級階段。相比前兩種組織架構，矩陣型組織産生了本質上的變化，以“業務流程+ 分權管控”作為主要手段，是以我們将其定義為平台型組織2.0；現在大家普遍認知的平台化組織或液态化組織是平台型組織的進階階段。這種組織架構以“外部客戶需求+ 内部自發協同”作為主要手段，屬于平台型組織3.0（見表1）。
表1：平台型組織的不同發展階段
當然，上述演變過程隻是一個簡化版的理論模型。具體到每個企業，并不會完全遵循其中的演變次序。比如，一個企業完全可以從平台型組織1.0 階段直接跨越到2.0 階段，而不需要經曆平台型組織1.5 階段。在IBM 的幫助下，華為的組織架構從職能型組織直接跨越到矩陣型組織，而沒有經曆事業部組織的發展階段（見圖2）。
圖2：華為組織架構演變的3個階段
《華為公司基本法》曾經系統描述過這樣一種組織架構——“按戰略性事業劃分的事業部和按地區劃分的地區公司”。但這種“事業部”的組織架構，華為隻做了短暫嘗試，并沒有真正實作。
華為的各個營運集團（如電信營運商營運集團、企業業務營運集團和消費者業務營運集團）形似事業部組織，但在實際運作上和傳統的事業部組織差異巨大，矩陣特征極其明顯。
進入數字化時代以後，借助高度整合的數字化技術工具，位元組跳動等少數新型網際網路企業的組織架構快速疊代進化，迅速從平台型組織1.0 跨越到平台型組織3.0。但根據我們的觀察和咨詢實踐，完成這種跨越的企業數量還不多。是以我們認為：外部環境的快速變化和數字化技術的普遍使用，加快了組織的演進速度，但是否完全打破了上述演進路徑，仍有待觀察。
二、平台型組織的初級階段（1.0~1.5）
職能型組織是組織結構中最簡單的組織架構，曆史悠久，現在仍在被廣泛使用，尤其适合初創型企業。職能型組織結構簡單、權責明确，能夠讓初創企業快速提升組織效率。職能型組織的核心就是專業化分工，通過分工将工作細化，提升每個單項工作的效率，進而形成整體的效率優勢。
從了解客戶需求到滿足客戶需求，在企業内部會形成一個價值增值的過程，即工作流程。我們以産品生産為例，從使用者需求到産品傳遞的流程非常清晰：
當業務需求不大時，這個生産過程一個人就可以完成；但是如果訂單的需求量增長很快，我們就需要擴充組織成員，讓更多的人參與到流程之中，開始考慮讓某些人專門負責訂單處理，把另外一些人配置設定到産品加工過程中，通過分工來實作生産效率的不斷提升。
随着需求的增加，企業會繼續增加人手。在穩定的業務流程和專業化分工的基礎上，企業會逐漸完成一些部門設定。部門劃分的主要次元是關鍵職能。此時，最簡單的職能型組織架構已經完成。
在職能型組織形成的過程中，我們可以發現，這種組織最突出的優點就是高效，整個組織就是一個高效運作的“機器”，用專業化不斷實作精益化。
度過初創期之後，随着企業的規模化發展和複雜度增加，這種模式的短闆開始凸顯：（1）人員不斷擴張，導緻跨部門溝通成本上升。為了克服溝通上的障礙，組織内部需要增加很多協調者的角色。（2）長期高度分工導緻員工養成隻關注局部的習慣，“部門牆”将是一個難以逾越的挑戰。（3）産品/ 地區多樣化之後，面臨着組織的适應性問題。當組織增加了新的産品品類，甚至可能是跨界産品時，工作效率會随着産品類别的增加而降低。
華為也不例外。剛成立的時候隻有18 名員工，1995 年，員工總數上升到接近1000 人，到1998 年底，員工總數已經達到8000多人。業務的快速擴張和人員的快速膨脹導緻内耗嚴重，橫向協同困難。職能型組織架構的弊端日益突出，已經變成公司發展的障礙。
為了快速響應客戶并降低組織内耗，大多數企業在度過創業期之後，就開始考慮另外一種組織模式——事業部制，也就是業務部門的單元化。比如，美的集團組織架構就是典型的事業部制。
總部将盈利的責任下放，将各産品經營部門轉變為經營主體和利潤中心。各事業部集研發、采購、生産、銷售和服務于一體，獨立經營、獨立結算，而集團則成為戰略投資、管理監控和服務中心，把握企業的總體發展趨勢和未來方向。
事業部制的特點就是在組織内部以業務/ 産品為機關進行拆分營運，主要具備以下三大優勢：
第一，從集權的單中心決策走向了分權的多中心決策，通過更大的自主權和清晰的目标界定來提升組織的效率和活力，使組織在多産品運作下仍然保持較強的适應力。
第二，實作了效率提升的第二曲線。當産品種類增多時，在職能型組織模式下需要增加更多的協調者角色，進而極大地增加内部溝通協調成本。事業部制度采取了獨立經營方式，将臃腫的組織拆分為靈活的業務單元，使得各個闆塊仍然可以保持原有職能型組織的高效狀态，同時也大大降低了管理層的決策負擔，提升了決策效率。
第三，短期内，市場适應性得以提升。面對新的市場機會，通過組建相對獨立的事業部可以快速抓住市場機會，同時又不會對原有的組織産生過大影響。
但是，這樣也帶來新的問題。事業部制組織模式的主要缺點是：事業部的自主權越大，離心力也就越大。小的事業部像一粒沙子，大的事業部像一顆石子，組織黏合的過程中，對“混凝土”的要求很高。美的CEO 方洪波是位黏合高手，但大部分企業卻很難在分合之間做到均衡駕馭。
此外，事業部組織模式偏向于短期利益，缺乏長期發展的前瞻布局。各個事業部獨立營運帶來視野的局限和能力的分散。短期來看組織是高效的，但長期來看将難以為客戶持續提供高價值的服務。
三、平台型組織的中級階段（2.0）
為了進一步提高組織效率和外部适應性，從20 世紀中後期開始，矩陣型組織紛紛登場。企業可以選擇從職能制直接走到矩陣制，也可以在事業部制的基礎上，通過對職權的拆分，形成矩陣式架構。
矩陣型組織的最大特點，就是在組織中增加了橫向線條（按産品、業務、項目、服務等），組織中同時存在傳統縱向和新增橫向的“雙線”管理模式。
1999 年，華為開始在IBM 的幫助下，實施IPD（內建産品開發）變革項目。IPD 變革之後，華為的研發不再僅僅由研發部門主導，其他各個部門，如市場部、生産部等，都要參與到産品開發過程中。華為開始形成一種“産品線+ 資源線”的矩陣型管理結構（見圖3）。
注：PDT 指産品開發團隊。
圖2-3 華為IPD 變革後的矩陣型管理結構（2003）
縱向上，矩陣制繼承了職能制的優勢，通過專業化分工形成能力的深度，提升組織效率。橫向上，由特定的使用者需求、項目、産品等發起組建，可以實作“即插即用”，靈活滿足市場和客戶的需求。
在橫向的項目/ 産品系統中，沒有固定的從業人員，而是随着任務的進度，根據工作的需要，從各職能部門抽人參加，當項目完成之後再釋放回原來的職能部門。是以，成員根據角色的不同，一般接受雙重上司——産品/ 項目負責人和所屬職能部門的上司。在對職能制和事業部制繼承與發展的基礎上，矩陣制形成了獨有的優勢：組織效率持續提升。項目組運作的核心仍然是分工，通過從組織内部選取所需要的人員實作項目的高效運轉。
更快、更好地對外部環境做出反應。作為外部市場和企業互動的連接配接器，項目經理可以在職能部門的支撐下，根據市場需求快速做出決策。在面臨不确定變化時，組織的外部适應能力會更強。
職能的發展可以沉澱并持續發展，進而将組織能力建立在整個組織上。在組織内部形成不同類别專項能力的人才資源池，這些能力的長期深化與沉澱，能讓組織具備持續為客戶提供優質服務的專業能力。
因為颠覆了傳統的單一上司模式，矩陣型組織對組織文化和管理能力提出了雙重高要求，大部分企業因無法駕馭而選擇放棄。更進一步，進入不确定時代之後，矩陣型組織行動力遲緩的毛病越發暴露出來，三大優勢的價值呈遞減趨勢。
以華為為例，從直線職能制發展到二維矩陣，再到全球化階段以客戶為主導的多元矩陣，曾經為華為多産品線的全球化發展做出了巨大貢獻。但随着華為的組織規模持續擴張，權力和資源配置開始出現遠離前線的現象，大量的資源消耗在内部多線條的溝通協調上，滿足客戶動态需求的能力大幅下降。2016 年之後，華為開始了新一輪的組織演進。
四、平台型組織的進階階段（3.0）
進入21 世紀之後，随着技術的快速進步，企業的營運效率得到了大幅提高，主要沖突越來越展現在企業自身的靈活變化和快速響應能力與市場需求的快速變化不比對上。通俗地講，就是反應不夠快。
是以，如何打造一個“快反”組織，成了當下企業的核心課題。在這種背景下，平台化和液态化組織應運而生。
以華為為例。華為目前的整體組織架構就是一種平台化組織。在某些創新業務（如智能汽車解決方案業務單元）上，又具有液态化組織的特征。集團職能平台是華為的中央平台，是作為統治抓手的背景組織；各個業務單元和産品/ 解決方案部門是中台組織，是支撐差異化業務發展的作戰支援平台；區域組織是前台作戰組織。當然，前台、中台和背景隻是公司組織裡面一個相對的概念。在區域組織中，也可以進一步細化出中台的組織。以“班長的戰争”為例，代表處系統部的“鐵三角”是一線作戰組織，而地區部的重裝旅就是中台組織，為“鐵三角”提供炮火支援（見圖4）。
注：BG 指業務營運集團，BU 指業務單元。
圖4：華為的平台化組織架構（2022）
通過對組織架構演變曆史的梳理，我們可以發現：平台型組織的更高階段不是對前一個階段的簡單否定和替代，而是在繼承前一階段成果基礎上的發展演進。事業部組織中包含了職能型組織，繼承了職能型組織分工帶來的專業化和職業化優勢；矩陣型組織中包含了事業部組織和職能型組織，既享有職能型組織帶來的專業規模效益，又享有事業部組織帶來的快速反應能力。而平台化組織則在不同層面将前面的3種組織工具組合起來，更好地兼顧了内部工作效率和外部适應環境能力，成為目前為止最以客戶為中心的組織模式。
是以，如果沒有對職能型、事業部型和矩陣型這3種組織發展脈絡的了解，我們就無法準确把握平台化組織的全貌。