老闆一提到改革，就覺得自己的組織架構需要調整，他們最關心的問題是：企業的組織架構應該怎麼設計？
在一些中小型企業裡，老闆想怎麼設計就怎麼設計。比如老闆想設立8個總經理，把自己的表弟都放進去，公司的結構最終就按照他的意願定型。
如果哪天老闆認為公司經營不善，為節省成本，他就撤掉這8個總經理，這樣公司組織架構的改變就是傷筋動骨。
一般設計組織架構時，常見做法是，先把公司目前所有員工羅列出來，把人放進組織架構框圖裡。
有時候框子還會變來變去。比如說品牌推廣部門一會換到職能體系，一會換到銷售部門。這樣的調動，經理們就認為就是“組織再造”或者“組織變革”了。
這些現象使得組織結構沒有發揮應有的作用，反而成了管理的桎梏和内部利益分割的工具，這是百害無益的事情，必須糾正過來。
一、組織架構設計的三個關鍵
組織架構是企業的骨骼，崗位是血液，企業一切業務活動都要經過崗位完成，如果組織架構設定及崗位設定不合理，會嚴重影響到企業運作效率。是以，我們必須要注意設計中的一些關鍵點：
1、各部門有互相協調和溝通的通道
科學的組織架構要能夠給各個部門提供清晰的彙報和溝通平台。
尤其是對于小型企業，每個人都容易産生我的角色很重要的心理，假如沒有清晰的彙報和溝通平台，就容易激發内部人員之間的内心不平衡，甚至演變成直接沖突。
比如某公司組織架構不明确時，行政财務人員總覺得自己每天打卡準時上下班，但業務人員經常上班遲到、下班早退，但他們的薪酬卻高很多。
公司制定組織架構後，清晰闡述了每個部門的責權利後，各司其職，按部就班，這種抱怨得到了明顯的控制，甚至還經常轉換成員工之間的潤滑劑。
比如業務員上班晚來之後，行政人員就明白，他們昨晚肯定是陪客戶應酬到比較晚，或者來辦公室前還在其他地方處理業務問題等。
而業務人員的待遇，跟他們的業績是挂鈎的，是以，合理的組織架構需要起到這種互相解釋和溝通的作用。
讓組織架構成為内部清晰彙報的有效平台，也具有重要意義。
一般而言，彙報平台有兩種，一是例會，各部門之間有一個交叉彙報和交流；二是向直接主管上司進行彙報。
兩者都非常重要，尤其是階段性的例會能增強公司的凝聚力，激發員工的鬥志，分解公司的經營壓力等作用。
向直接主管上司的彙報，可以給公司提供直接有效的經營所需要的資料，并能及時發現各部門員工之間存在的問題，然後進行有效的解決。這點就是合理的組織架構必須起到的作用。
中小型企業的組織架構，切忌成為部門職能的簡單堆積和出現重複上司。
2、滿足未來3-5年的發展規模和需要
比如公司招聘一個員工負責市場拓展部，雖然這個部門暫時人員不多，但老闆一開始對他就提出部門負責人的能力和責任的要求，并給他繪制的遠景是這個部門的部長。
這樣，随着公司業務的發展，該員工各方面能力、業績都得到飛速提升的時候，他就不容易産生過度膨脹的欲望或要求。
否則，很多員工容易欲望膨脹，自認為經過幾年的發展，自己的業績和管理經驗或者各方面的水準都提升了，那麼自己的在公司的定位和待遇也應該得到很大的提升。
假如有合理的組織架構，就可以合理科學地避免這種現象，并且可以在入職伊始，激勵員工不斷成長。
合理的組織架構，除了對公司全體員工起到很好的定位作用之外，還能讓員工了解公司的發展方向和前景，進而容易産生歸屬感。
需要強調的是，在某種意義上，員工的穩定對小型企業的重要性要遠遠大于大企業。因為小型企業發展更多的是靠人，需要依托恰當的組織架構，讓每個人都要撐起頭頂的一片天地。
大企業發展除了依靠人之外，還擁有強大的管道平台和營運平台，換句話說，個人的能力或崗位在大企業的運作上顯得不是特别明顯。
3、各部門職責清晰明朗，晉升通道暢通
每個追求進步的員工，在企業裡至少有三方面的要求：
一是晉升管道的清晰和暢通；二是薪酬體系明晰并擁有上升通道；三是工作的幸福感和歸屬感。
在這裡，強調的是一個合理科學的組織架構，要明确員工的上升空間。
比如某個商貿企業，成立銷售支援部的時候（組織架構中，銷售支援部并未設立部長職位），向新進的每位員工明确兩個職責：
一是負責銷售支援的後勤工作，二是在不影響崗位工作的同時，根據公司的推廣模式，每個人還可以嘗試銷售工作。
經過幾年的發展，銷售支援部可能會有以下兩種情況發生：
其一，甲的銷售工作做得非常好，那麼，公司從員工效益最大化的角度出發，一定将他安排去做銷售，然後在編制内再重新招聘銷售支援和後勤從業人員。從個人而言，甲的待遇和崗位都得到了提升，從公司而言，公司既獲得了利潤，又培養了骨幹人才。
其二，随着公司的發展，乙的後勤工作做得非常好，同時，乙的工作量也非常飽滿，公司自然在編制内招聘新人分擔後勤業務，假如乙有一定的上司能力，那麼，乙就可以理所當然地晉升為新人的上司或者主管。
是以，科學的組織架構要能夠給員工生動描述他們的崗位職責，并提供上升通道，而不能僅僅成為一個呆闆的條條框框。
二、組織架構設計步驟
在設計組織結構過程中，我們必須建立柔性靈活的組織，把握動态地反映外在環境變化的要求，并在組織成長過程中，有效地積聚新的組織資源，同時協調好組織中部門與部門之間的關系，人與事的關系高效暢通。
設計企業的組織結構，以下步驟可以參考借鑒：
第一步：根據公司的戰略和業務特點，對公司的組織結構群組織管理進行全面診斷，評估公司的核心業務鍊，根據公司行業、業務等确定組織的管理模式。
第二步：結合公司實際情況分析各關鍵環節工作量，并确定各個職能部門，根據各業務流程，确定部門職責，設計管理幅度、管理層次及其責任、權力等。
第三步：拟定各部門組織職能後，形成檔案明确各個部門職責，對各崗位進行工作崗位分析，明确界定各崗位職責、工作任務，設計各個崗位的任職資格，描述工作環境，形成規範的崗位說明書。
第四步：根據各個崗位的業務不同，結合崗位說明書和任職資格要求編寫各個崗位的作業SOP，形成各個崗位的作業指導手冊。
第五步：根據各個部門及業務鍊條的關系，各個部門與部門之間的銜接關系，各崗位的權、責、利的關系，繪制公司組織結構圖。
第六步：組織結構圖經過稽核通過以後，頒布實施，在運作過程中，要根據組織結構圖的運作情況進行必要的微調。
當然，企業在設計組織結構過程中，也不是完全要按照這樣的流程。
因為不同的戰略目标和發展時期，對組織結構的要求是不一樣的，戰略目标不同組織結構必然随之調整，發展時期不同組織結構也必須根據實際情況進行必要的設計。
不存在一種普适的、絕對正确的組織結構，隻要是為公司戰略目标服務的均是合理有效的組織結構。企業要想設計一套适合自身發展的組織結構，最好是向專業機構咨詢。
結語
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