确定企業的目标細分市場後，就需要針對每個目标細分市場制定業務政策。
制訂細分市場業務計劃的流程如下圖所示：
以公司 A 為例，該公司是國内一家從事運動控制卡/控制器系列産品開發的高科技企業，産品主要應用于電子、雷射、點膠、紡服等領域。
現有研發人員 30 多人，公司既有通用産品，也有針對行業的解決方案。
面對的行業客戶越來越多，進而導緻産品的客戶需求越來越多，開發的版本也越來越多。
研發人員疲于奔命，随之而來的諸多問題逐漸暴露出來：
- 公司未來究竟做什麼樣的平台和産品，才能滿足市場需求？
- 哪些項目先做，哪些項目後做，如何對項目的優先級進行排序？
- 公司有老産品，也有新産品，新老産品如何進行組合銷售？
- 面對新的行業市場，老産品需要做哪些改進和更新？
- 新的産品能适應現有的市場嗎？如何讓現有市場接受新産品？
- 沒有足夠的規劃組織資源，缺乏跨部門團隊支撐。
以衛 Sir 為例，所在企業遵循以銷售為導向的産品開發模式：
- 首先銷售人員從客戶那裡得到的訂單需求；
- 研發根據訂單需求進行産品的開發和生産。
經常會遇到緊急的客戶需求，導緻項目成員為了應對訂單需求，不得不停止手頭的研發工作。
由于對産品路标缺乏前瞻性的規劃和對項目沒有進行優先級的排序，導緻開發團隊變成了“救火隊員”的角色：
- 大部分時間都在應付銷售人員送出過來的一些臨時需求；
- 對于一些中長期的産品路标和已列出要開發的項目清單缺乏有效的控制和執行。
最終結果就是：
- 産品開發計劃偏離正常的軌道；
- 産品錯過機會視窗；
- 開發人員沒有成就感；
- 銷售人員覺得公司推出新産品太慢……
那麼，如何對公司的産品路标進行規劃和對項目進行排序呢?
産品路标往往是站在産品線的角度，對某一産品系列的進度、平台、子系統的計劃，一般會跨 3 年左右。
項目排序是指實作這些産品路标需要哪些項目支撐，是一個項目排序清單（包含項目的先後順序和完成日期）。
繼續公司 A 的例子，該公司的産品線願景是：
- 在 2023 年實作同類産品在技術上國内一流水準；
- 并實作同類産品市場占有率達到 20% 以上。
從公司 A 戰略規劃的角度對産品線進行定位，産品線的三年規劃如下：
- 2021 年，完善新老平台的 X 算法，并打入 W 行業；
- 2022 年，完善同步控制算法，逐漸進入 A、B、C、D 等行業的應用；
- 2023 年，鞏固 E 行業和 F 行業的應用，進入 G 和 H 等行業。
後續内容會涉及産品族和産品包的概念，他們與市場和産品線的對應關系如下圖所示：
産品是滿足客戶需求的傳遞物的總和，包括有形部分和無形部分。
為了強化這點，IPD 體系中使用産品包來替代産品這個概念，是對客戶和下遊環節所有傳遞的統稱。
下面開始正式的業務計劃制定流程。
1 – 細分市場收人預測及差距分析
基于目前的競争地位、市場增長速度和财務地位，對每個細分市場進行收人預測。
預測結果必須可衡量、可量化，在一定的期限内是可實作且具有挑戰性的。
預測時需要統計本細分市場所有可能獲得收人的産品包的收人之和，進而确定細分市場初步的收人目标。
公司 A 控制卡産品線根據行業特點最終標明了 4 個細分市場，這 4 個細分市對應的産品如下：
根據每個細分市場的産品組合，确定其銷售目标，将細分市場初步的收入目标與産品線的财務目标進行對比，計算其計劃缺口。
該缺口即為需要通過制定細分市場業務政策來彌補的“缺口”，如下圖所示：
繼續公司 A 的例子，分析後的财務目标及差距如下圖所示：
2 – 目标細分市場業務政策制定
安索夫矩陣「Ansoff」提供了支撐财務目标和彌補收入差距的架構，使用 Ansoff 産品模型需要考慮的兩個方面是：
- 市場成熟度，如，新市場或已經建立的市場；
- 産品成熟度，如，新産品或已成熟的産品。
Ansoff 産品模型提供了一種對不同産品進行分類的方法：
通過對每一個目标細分市場進行安索夫分析，給出細分市場相應的業務政策，細化到每一年的每個細分市場中填補收入“缺口”的關鍵行動。
每個細分市場的行動政策可以采用 4P+2 架構制定：
1）産品政策
- 面向該細分市場應推出哪些新産品？
- 是否要基于老産品進行改進？
- 版本的疊代更新規劃是什麼？
2）管道政策
- 該細分市場在管道方面如何改進？
- 應聚焦哪些管道、突破哪些管道、布局哪些管道？
3）定價政策
該細分市場應采取何種定價政策，以實作财務目标？
4）綜合營銷政策
該細分市場有哪些營銷手段和方法可以實作業績目标？
5）傳遞政策
該細分市場如何提高訂單傳遞效率？
6）服務政策
- 該細分市場的服務如何創新？
- 如何降低服務成本？
在進行差距分析時，對每個細分市場的産品組合進行分析，例如，對于細分市場1的開發政策是老産品更新及部分新産品開發工作。
這樣就會産品兩個産品包的開發工作，會産生項目一和項目二，以此類推，每個細分市場會産生若幹個産品開發項目。
3 – 産品族組合路标決策
初步确定了每個目标細分市場的政策後，需要對産品線的每個産品族所面對的目标細分市場進行綜合分析，制定産品族的路标規劃。
産品族路标規劃的制定主要分為 6 個步驟，如下圖所示：
#1 – 定義權重架構
定義權重架構的目的是建立一套相對公平的項目評價标準，以對不同的項目進行分類，各個因素所占的權重由評估小組商定。
其中包括以下 3 個子步驟：
1）确定一種模型，對不同的項目進行分類
因為每個項目的性質不一樣，是以需要對不同的要素使用不同的權重方案，最好能夠區分項目性質的兩個方面：
- 一個是項目的市場；
- 另一個是産品的成熟度。
2）了解一個項目的成本及其可以給公司帶來的好處，形成一套評估次元和與其相關的評估要素，對不同的要素進行評估。
定義評估要素時要注意，每個要素都應該是獨有的。
3）根據對模型的分類，評估要素在不同分類中應該使用不同的權重。
例如，對于新市場上的新産品，因為産品的首要目标可能僅僅是打入新市場，讓消費者認可，而不是盈利，是以應降低财務要素的權重。
下圖為項目屬性與評估要素設計樣例：
确定評估次元與評估要素後，從戰略定位 SPAN 和财務角度 FAN 給每個次元的評估要素配置設定不同的權重。
下圖為評估次元及評估要素的權重配置設定樣例，不同的項目分組，每個次元具有不同的權重。
#2 – 确定所有潛在項目
确定各種類型項目的權重架構後，需要對産品族上的所有項目，包括規劃中的新項目、現有項目及項目的背景資訊進行梳理，如圖下圖所示：
這些資訊應包括項目的所屬産品線、簡要的項目描述、項目所處的開發階段、目标GA 時間、預期收益、平均稅前收益率、開發費用等。
#3 – 将項目分成不同的組
根據 Ansoff 矩陣，将所有現有或潛在的項目進行分組：
- 确定哪些項目屬于市場滲透項目；
- 哪些屬于市場拓展項目；
- 哪些屬于産品拓展項目；
- 哪些屬于組合政策項目。
每組項目内采用同樣的評價标準，不同項目組之間則采用不同的評價标準。
如圖下圖所示，P1、P2 及 P5 項目都分在第 1 小組，它們具有一緻的評價标準。
#4 – 根據權重給項目打分
打分主要從三個次元（市場吸引力、競争地位、财務）進行評估：
- 市場吸引力包括市場規模、競争的劇烈程度、市場增長率、戰略價值四個因素；
- 競争地位包括市場佔有率、産品優勢、品牌優勢、成本結構四個因素；
- 财務包括開發費用、毛利率、銷售收入等。
根據每個項目的背景資訊，結合項目的權重架構，對每個項目的每個評估要素進行打分。
- 打分可以使用“高—中—低”來定性評估；
- 也可以采用定量評估。
經過打分，最終形成産品族所有項目，包括現有項目和潛在項目的排序。
#5 – 明确項目之間的依賴關系
項目之間的依賴關系不計入總分數，隻作為最終項目排序的參考項，産品線項目之間的依賴關系将影響産品族的組合路标。
分數高的項目不一定就是優先級最高的，該項目可能對某個低分項目具有很大的依賴性，是以并不一定優先開發。
确定項目之間的依賴關系通常需要繪制一個項目依賴關系圖，如下圖所示：
項目10、項目15、項目 17 無論分值多少，都是要作為關鍵項目對待的，因為很多項目對它們具有很高的依賴性。
#6 – 對一個路标内的項目進行排序
經過打分排序和依賴性分析後，還需要綜合考慮産品族的資源和盈利能力，才能輸出産品族的項目清單。
可以使用 B-H-W-S 方法作為組合決策工具，B-H-W-S 的标準由公司産品規劃小組進行商定。
對于所有的項目的評價标準應該是一緻的，使用 B-H-W-S 方法時，需給所有的項目标上标簽，标簽可分為以下 4 類。·
- 買入（Buy）：投資該項目，确定其為重點項目。·
- 持有（Hold）：繼續投資該項目并監控進展情況。當資源開始緊張時，應首先從組合中剔除該項目。·
- 觀望（Watch）：留待下一時期再評估，到時再決定是接納還是拒絕該項目。若拒絕了，當資源充裕時，可将該項目加回項目組合中。·
- 賣出（Sell）：拒絕将該項目納入項目組合中。
進行排序決策前，可根據可獲得的資源建立投資“紅線”，這個紅線可能包括：
- 時間；
- 開發預算；
- 人力資源等。
在紅線之上的新項目和現有項目應包含在路标中，紅線以下的現有項目，确定是否要将它們保留在項目組合中。
如果決定要保留，需要重新調整紅線，如将時間延後、預算增加。根據上述分析結果，将所有可能的項目列出來，并進行打分。
#7 – 根據項目排序的情況進行産品的路标規劃
上一個步驟把所有項目列出來之後，就可以對公司的産品路标和技術/平台路标進行規劃了。
如下圖所示，橫座标表示時間，縱座标表示産品系列，形成一張總體的時間表，這樣在什麼時間點有什麼樣的産品包上市就一目了然了。
過程中針對市場需求的變化應定期更新和完善路标。
産品規劃來源于詳細的市場調研評估，建立一套規範的産品規劃流程和一支相關的跨部門規劃團隊，對企業的長遠發展是非常有利的。
它不但能改變企業在面臨激烈競争時的被動響應和試錯，而且使産品規劃和技術/平台規劃互相結合起來，互相支撐，形成企業的核心競争力。
refer：
IPD 內建産品開發公開資料
IPD 重構産品研發 by 劉勁松
新産品開發管理就用 IPD by 郭富才
THE END
- 祝 好 -