4.項目管理一般知識
口袋應試：第四章中，項目的特點、系統內建項目的特點是重點，兩者要區分；另外，組織結構類型、項目生命周期模型也是必須掌握的内容，出題機率很大。如果大家時間和精力有限，可以在微信中搜尋“內建中級口袋應試”小程式，利用瑣碎的時間進行複習，小程式中可以在分類測試中進行對應章節的試題練習。
4.1什麼是項目？什麼是項目管理
4.1.2項目目标
1。項目目标的概念
項目目标包括成果性目标和限制性目标。
項目的限制性目标也叫管理性目标，項目的成果性目标有時也簡稱為項目目标。項目成果性目标指通過項目開發出的滿足客戶要求的産品、系統、服務或成果，例如：
- 建設一個視訊監控系統是一個項目，建成後的視訊監控系統就是該項目的産品。
- 建設一個辦公大樓也是一個項目或者說工程，建成後的辦公大樓就是該項目的産品。
- 開發一個網上書店也是一個項目，完成後的網上書店就是該項目的産品。
- —個ERP系統的實施也是一個項目，完成後的ERP系統就是該項目的産品。
- 組織一次旅遊也是一個項目，訂票、訂旅館、解說以及其他讓旅遊者身心愉悅的工作均為這個項目提供的服務。
- 進行一場談判也是一個項目，如果談判成功，合同就是該項目的成果。
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出題機率：★★
170127、190324
2．項目目标的特性
項目目标具有如下特性。
1)項目的目标有不同的優先級
項目是一個多目标的系統，不同目标可能在項目管理不同階段根據不同需要，其重要性不一樣。
2)項目目标具有層次性
項目目标的層次性是指對項目目标的描述需要有一個從抽象到具體的層次結構。
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出題機率：★
170328
4.1.3項目的特點
1．臨時性
臨時性是指每一個項目都有一個明确的開始時間和結束時間，臨時性也指項目是一次性的。
2．獨特性
項目要提供某一獨特産品，提供獨特的服務或成果，是以“沒有完全一樣的項目”，項目可能有各種不同的客戶、不同的使用者、不同的需求、不同的産品、不同的時間、不同的成本和品質等等。
3．漸進明細
漸進明細指項目的成果性目标是逐漸完成的。因為項目的産品、成果或服務事先不可見，在項目前期隻能粗略地進行項目定義，随着項目的進行才能逐漸明朗、完善和精确。
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出題機率：★★★★★
140329、160327、170126、180128、180326、190128
4.1.4資訊系統內建項目的特點
資訊系統內建項目有以下幾個顯著特點。
(1)資訊系統內建項目要以滿足客戶和使用者的需求為根本出發點。
(2)客戶和使用者的需求常常不夠明确、複雜多變，由此應加強需求變更管理以控制風險。
(3) 系統內建不是簡單選擇最好産品的行為，而是要選擇（或開發）最适合使用者的需求和投資規模的産品、技術和服務的活動的集合。
(4)高技術與高技術的內建。系統內建也不是簡單的裝置供貨，系統內建是高技術的內建，涉及到的工作更多的是設計、調試與開發，是高技術行為。高新技術的應用，一方面會帶來成本的降低、品質的提高、工期的縮短，同時如沒有掌握就應用新技術的話，也會帶來相應的風險。
(5) 系統工程。系統內建包含技術，管理和商務等方面，是一項綜合性的系統工程， 需要相關的各方足夠重視，必要時應“一把手”挂帥，并且多方要密切協作。
(6) 項目團隊的成員年輕，流動率高。是以對企業的管理技術水準和項目經理的上司藝術水準要求較高。
(7)強調溝通的重要性。資訊系統開發需要成員間的協作，也可以說是溝通的産物。在開發資訊系統的過程中溝通無處不在，從需求調研到方案設計、從設計到部署都涉及溝通問題。技術的內建需要以标準為基礎，人與人、機關與機關之間的溝通需要以法律、法規、規章制度為基礎，資訊的産生、儲存與傳遞需以安全為基礎。
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出題機率：★★★★
140327、140328、150109、160309
4.1.6項目管理需要的專業知識和技術
有效的項目管理要求項目管理團隊至少能了解和使用以下6方面的專門知識。
(1)項目管理知識體系。
(2)項目應用領域的知識、标準和規定。
(3)項目環境知識。
(4)通用的管理知識和技能。
(5)軟技能或人際關系技能。
(6)經驗、知識、工具和技術。
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出題機率：★
150129
4.2項目的組織方式
4.2.2組織的文化、風格與溝通
組織通過對人員和部門的系統化安排，以開展項目等方式實作組織目标。組織文化群組織風格會對如何執行項目産生影響，在一個組織中，項目管理的成功也高度依賴于有效的組織溝通。
1．組織的文号與風格
大多數組織都已經形成了自己獨特的、可描述的文化。這些文化展現在：
(1)組織的共同價值觀、行為準則、信仰和期望。
(2)組織的方針、辦事程式．
(3)組織對于職權關系的觀點。
(4)職業道德．
(5)衆多其他的因素。
組織文化常常會對項目産生直接的影響。例如：
(1)在一個進取心較強或具有開拓精神的組織中，團隊所提出的非正常的或高風險性的建議更容易獲得準許。
(2)在一個等級制度森嚴的組織中，一個喜歡高度參與的項目經理可能經常會遇到麻煩．而在一個民主的、鼓勵參與的組織中，一個喜歡獨裁決策的項目經理同樣也會吃不開。
2．組織的溝通
組織的溝通能力對項目的執行方式有很大的影響。因而，即使相距遙遠，項目經理仍然可以與組織結構内所有幹系人進行有效溝通，以促進決策。而幹系人和項目團隊成員也可以使用電子溝通工具（包括電子郵件、短信、即時資訊、社交媒體、視訊和網絡會議及其他電子媒介形式）與項目經理進行正式或非正式的溝通。
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出題機率：★
160328
4.2.3組織結構
1.職能型組織
傳統的職能型組織，其結構如圖《所示，一個組織被分為一個一個的職能部門， 每個部門下還可進一步分為更小的像機械、電氣這樣的班組或部門，這種層級結構中每 個職員都有一個明确的上級。員工按照其專業分成職能部門。
2.項目型組織
在項目型組織中，一個組織 被分為一個一個的項目經理部。一般項目團隊成員直接隸屬于某個項目而不是某個部門。 絕大部分的組織資源直接配置到項目工作中，并且項目經理擁有相當大的獨立性和權限。
3.矩陣型組織
在矩陣型組織内，項目團隊的成員來自相關部門，同時接受部門經理和項目經理的上司，矩陣型組織兼有職能型和項目型的特征，依據項目經理對資源包括人力資源影響程度，矩陣型組織可分為弱矩陣型組織、 平衡矩陣型組織和強矩陣型組織。
弱矩陣型組織保持着很多職能型組織的特征，弱矩陣組織内項目經理對資源的影響力弱于部門經理，項目經理的角色與其說是管理者，更不如說是協調人和釋出人。
平衡矩陣型組織内項目經理要與職能經理平等地分享權力。
強矩陣型組織保持着很多項目型組織的特征，具有擁有很大職權的專職項目經理和專職項目行政管理人員。
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出題機率：★★★★★
170128、170329、180129、180327、190129
4.3項目生命周期
4.3.1項目生命周期的特征
項目生命周期定義了從項目開始直至結束的項目階段。
大多數項目生命周期定義的階段順序通常從技術上可以這樣來劃分階段：需求分析、系統設計，系統建構、系統運作。階段的傳遞物通常都經過技術正确性的評審，并在下一階段開始前得到準許。階段之間要完成技術交接或移交。在實際工作中，無論是軟體項目還是資訊系統內建項目，工程技術人員一般都是按照上述技術工作來劃分項目階段的。
也可以按管理活動出現的先後，把項目的生命周期劃分為啟動、計劃、執行和收尾等4個典型的階段。針對一個具體的項目，根據項目管理的需要，其項目的階段可以不止4個。
無論從技術視角還是從管理視角來劃分項目的階段，項目的每個階段都至少包含管 理工作和技術工作。
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出題機率：★
150128
4.4典型的資訊系統項目的生命周期模型
1．瀑布模型
瀑布模型是一個經典的軟體生命周期模型，也叫預測型生命周期、完全計劃驅動型 生命周期。在這個模型裡，在項目生命周期的盡早時間，要确定項目範圍及傳遞此範圍 所需的時間和成本。
瀑布模型中每項開發活動具有以下特點。
(l)從上一項開發活動接受其成果作為本次活動的輸入。
(2)利用這一輸入，實施本次活動應完成的工作内容。
(3)給出本次活動的工作成果，作為輸出傳給下一項開發活動。
(4)對本次活動的實施工作成果進行評審。若其工作成果得到确認，則繼續進行下一項開發活動；否則傳回前一項，甚至更前項的活動。盡量減少多個階段間的反複。以相對來說較小的費用來開發軟體。
2．疊代模型
在疊代模型中，每個階段都執行一次傳統的、完整的串行過程串，執行一次過程串就是一次疊代。每次疊代涉及的過程都包括不同比例的所有活動。
疊代式開發模型水準方向為時間維，從組織管理的角度描述整個軟體開發生命周期，分四個階段：初始、細化、構造、移交，可進一步描述為周期（Cycle）、階段（phase）、疊代(Iteration)；
核心工作流從技術角度描述疊代模型的靜态組成部分，包括：業務模組化、需求擷取、分析與設計、實作、測試、部署。
3.靈活方法
是一種以人為核心、疊代、循序漸進的開發方法，适用于一開始并沒有或不能完整地确定出需求和範圍的項目,或者需要應對快速變化的環境,或者需求和範圍難以事先确定，或者能夠以有利于幹系人的方式定義較小的增量改進。
靈活方法，也叫适應性生命周期、或者變更驅動方法。
4．V 模型
在模型圖中的開發階段一側，先從定義業務需求、需求确認或測試計劃開始，然後要把這些需求轉換到概要設計、概要設計的驗證及測試計劃，從概要設計進一步分解到詳細設計、詳細設計的驗證及測試計劃，最後進行開發，得到程式代碼和代碼測試計劃。接着就是測試執行階段一側，執行先從單元測試開始，然後是內建測試、系統測試和驗收測試。
V 模型的價值在于它非常明确地标明了測試過程中存在的不同級别，并且清楚地描述了這些測試階段和開發各階段的對應關系。
(1)．單元測試的主要目的是針對編碼過程中可能存在的各種錯誤，例如使用者輸入驗證過程中的邊界值的錯誤。
(2)內建測試主要目的是針對詳細設計中可能存在的問題，尤其是檢查各單元與其他程式部分之間的接口上可能存在的錯誤。
(3)系統測試主要針對概要設計，檢查系統作為一個整體是否有效地得到運作，例如在産品設定中是否能達到預期的高性能。
(4)驗收測試通常由業務專家或使用者進行，以确認産品能真正符合使用者業務上的需要。
5．原型化模型
原型化模型是為彌補瀑布模型的不足而産生的。
原型化模型的第一步是建造一個快速原型，實作客戶或未來的使用者與系統的互動，經過和使用者針對原型的讨論和交流，弄清需求以便真正把握使用者需要的軟體産品是什麼樣子的。充分了解後，再在原型基礎上開發出使用者滿意的産品。在實際中原型化經常在需求分析定義的過程進行
原型化模型減少了瀑布模型中因為軟體需求不明确而給開發工作帶來的風險，因為在原型基礎上的溝通更為直覺，也為需求分析和定義，提供了新的方法。
6．螺旋模型
螺旋模型是一個演化軟體過程模型，将原型實作的疊代特征與線性順序（瀑布）模型中控制的和系統化的方面結合起來。使得軟體的增量版本的快速開發成為可能。
在螺旋模型中，軟體開發是一系列的增量釋出。在早期的疊代中，釋出的增量可能是一個紙上的模型或原型；在以後的疊代中，被開發系統的更加完善的版本逐漸産生。
螺旋線代表随着時間推進的工作進展；開發過程具有周期性重複的螺旋線狀。四個象限分别标志每個周期所劃分的四階段：制定計劃、風險分析、實施工程和客戶評估。螺旋模型強調了風險分析，特别适用于龐大而複雜的、高風險的系統。
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出題機率：★★★★★
150127、150311、150328、160127、160128、160329、170130、170131、170132、170330、180130、180328、190130
2.疊代模型
RUP
RUP (Rarional Uni;fied Process)軟體統一過程是一種“過程方法”，它就是疊代模型的一種。
RUP中的軟體生命周期在時間上被分解為4個順序的階段，分别是：初始階段( Inception)、細化階段(Elaboration)、建構階段（Construction）和傳遞階段(Transition)。這4個階段的順序執行就形成了一個周期。
每個階段結束于一個主要的裡程碑( Major Milestone)o在每個階段的結尾執行一次評估以确定這個階段的目标是否已經滿足。
每個階段，從上到下疊代，亦即從核心過程工作流“商業模組化”“需求調研”“分析與設計”……執行到“部署”，再從核心支援工作流“配置與變更管理”“項目管理”執行到“環境”完成一次疊代。根據需要，在一個階段内部，可以完成一次到多次的疊代。各階段的主要任務如下。
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出題機率：★★
170129
4.5單個項目的管理過程
4.5.2項目管理過程組
口袋應試：“項目管理過程組的分類”
本節确定并描述了對于任何項目都必需的5個項目過程組。這5個項目過程組具有明确的依存關系并在各個項目中按一定的次序執行。它們與應用領域或特定産業無關。在項目完工前，通常個别項目過程組可能會反複出現。項目過程組内含的過程在其組内或組間也可能反複出現。這些項目過程組包括如下分類。
(1)啟動過程組：定義并準許項目或階段。
(2)計劃編制過程組：定義和細化目标，規劃最佳的技術方案和管理計劃，以實作項目或階段所承擔的目标和範圍。
(3)執行過程組：整合人員和其他資源，在項目的生命期或某個階段執行項目管理計劃，并得到輸出與成果。
(4)監督與控制過程組（監控過程組）：要求定期測量和監控進展、識别實際績效與項目管理計劃的偏差、必要時采取糾正措施，或管理變更以確定項目或階段目标達成。
(5)收尾過程組：正式接受産品、服務或工作成果，有序地結束項目或階段。
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出題機率：★★
180330、19027
4．監督和控制過程組
監督和控制過程組由監督項目執行情況，在必要時采取糾正措施以便控制項目的各個過程所組成。這個項目過程組的目的在于，定期監督和計量項目績效以及時發現實際情況與項目管理計劃之間的偏差。監督和控制過程組也包括對預知可能出現的問題制定預防措施，以及控制變更。監督和控制過程組包括：
(1)對照項目管理計劃來監督正在進行的項目活動；
(2)控制變更，推薦糾正措施，或者對可能出現的問題推薦預防措施；
(3)對引起整體變更控制的因素施加影響，使得隻有經準許的變更才被實施。
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出題機率：★
170331