[資訊化]企業資訊化規劃建設中需要注意的點

負責公司資訊化實施管理工作近六年時間，有成功經驗，也走過彎路（總的應該還不錯，最少在同行業裡，算前幾名吧），下面就以财務主導的視角聊聊集團公司資訊化建設的思路和方法。

一、立足根本、明确目标

首先企業要明白，資訊化不是樣子工程，也不是救世主，資訊化工程最終隻是個管理手段和管理工具，可以錦上添花，可以快速提高企業管理水準，但不能脫離企業實際。是以資訊化工程的建設與發展要做好兩個結合：一是與企業管理水準相結合，二是與企業業務類型相結合。管理水準較弱就不要指望一步到位，比如以前公司就沒有正經搞過預算管理，那全面預算的子產品暫時就不要上。企業是多元化集團，上系統時就要注意相容性，找開放性強的。

調查清企業實際情況，下一步就是明确目标。目标可以分成戰略和戰術兩個層級，戰略目标可以定的大一點，時間也可以長一點，五年十年規劃都不奇怪。戰略目标的目的是指明方向，少走彎路。戰術目标就要定的細緻，可操作性強，每一年到每一個月要做什麼都要有詳細計劃。是以戰術目标的制定者一定要了解企業經營和管理情況，資訊化系統最終收效甚微，甚至失敗一般都是制定計劃時脫離實際所緻。

二、從上至下，先易後難，

資訊化建設必須是一把手工程，一位強而有力的上司支援是前提。因為資訊化系統工程，涉及各公司所有部門、所有人員，沒有上司大力推動根本無法進行。具體實施時也要自上而下的規劃和推進，如果從下級公司先開始最後歸集的資訊就會五花八門，無法使用。

三、總體規劃，分步實施

因為所在公司是個多元化的集團公司，規劃時我們的第一目标是加強集團的集中管控能力，具體步驟是：

1、先上總賬系統，總賬系統是基礎，先把所有公司的科目、主要賬務處理方法，報表模版先統一，這樣資訊才友善歸集和使用。

2、再上資金系統，資金是企業的血液，也是核心資源，把資金管住了，管理的抓手也就有了，通過資金系統還可以歸集所屬機關資金，集中排程使用，實作效益最大化。

3、合同管理，以前公司有大額合同管理制度，重大合同要審批，可下屬機關上報時可能滞後甚至不報批，通過合同管理可以及時掌握下屬公司經營動态，如果不報批，系統也可以控制（未經審批的合同資金系統可以控制使其無法對外支付）。

4、客商管理，客商管理有兩個重要功能，一是通過客商管理系統對客商進行分級管理，那些客商是A級的，可以授信，那些客商是B級的，隻能現貨現款，通過系統都能控制，進而把控經營風險；二是通過客商管理與資金管理相結合，實作集中采購，比如可以指定幾個客商為集團戰略供應商，要求所屬機關隻能在這幾家公司采購，在其他供應商采購的，資金無法支付，通過集中采購，提高議價能力，降低舞弊風險。

5、預算管理，預算管理也可以與總賬系統結合發揮作用，超預算的支出，憑證無法生成（這是初級階段，最好的管控是與供應鍊系統結合）。

6、人力資源管理，人力資源系統與總賬、預算、資金系統結合，所屬機關員工的調動，升降、進出都要經過上級審批，未經審批，工資無法發放，通過人力資源系統，可以最大限度的把人力資源管好。

四、用好人，用對人

資訊化建設說起來容易幹起來難，工作習慣一旦固化，想改變就很難，實施時阻力會很大。是以用對人很重要。上面要有懂行、懂管理的上司支援。中間要有負責能幹的中層執行，下面要有一批管理者及時送出改進建議。這裡要特别強調的是軟體商的實施人員也很重要，現在的用友、金蝶等國内大的軟體商都有一個問題就是人員流失太快，缺少懂技術又懂管理有實施人員，無法提供更多經驗。一個好的實施人員對資訊化工程意義重大。

五、做好個性化開發

資訊化建設時面臨的最大問題就是标準化的軟體功能不能完全符合自己的需求，而完全定制開發的項目成本太高、周期太長、風險太大，而且開發者能力不足可能還不如标準化的産品。是以個性化開發是相對經濟的選擇。所謂個性化就是結合企業的實際情況進行開發，這時要注意的是開發的不能太随意，一要符合内控要求，二要符合系統要求。

六、推進業務财務一體化，做好風險控制

資訊化工程最大的難點就是業财一體化，資訊化建設失敗一般都失敗在這裡。因為所謂一體化其實指的是資訊一體化，業務資訊與财務資訊按說是互聯互通的，财務資訊來自業務資訊，脫離業務論财務是無本之木；業務資訊需要轉化成财務資訊（語言），才能讓管理層更好的利用和掌握。我相信大多數企業的業務資訊與财務資訊都有不一緻的現象，有時是及時性問題，有時就是管理問題，如果差距較大會影響資訊披露的真實性，還會影響管理層的判斷，進而産生經營風險。

業财一體化就是把業務資訊與财務資訊打通，業務資訊無障礙的自動轉化成财務資訊，中間不得有人為的幹預，這也是内部控制的基本要求。一體化的過程需要财務部門與業務部門共同推進業務流程的标準化、規範化、資訊化。是以說一體化是一個流程再造的過程。實施人員光精通業務是不夠的，還要有良好的溝通能力和管理能力。業務人員希望最大程度的自由，财務人員則希望按流程走，這是沖突的。怎麼平衡好就全靠實施人員的智慧了。

七、以财務為核心還是以業務為核心

這是個無解的問題，做為财務人員我當然想以财務核心，這樣工作起來很友善，目前的國内軟體商主流就是從财務角度做産品，因為一家公司的資訊化往往就是從财務軟體開始的，有了基礎再推其他子產品就會友善得多。可企業的核心永遠是業務，如果業務需求得不到滿足，實施阻力大事小，影響經營管理就麻煩了。是以以那個為核心還是要根據企業實際情況來，多元化的集團公司我個人建議還是以财務核心，可以最大限度發揮集中管控的功能。産品比較單一或者單體公司可以先從供應鍊開始，業務優先麼。

通過幾年的資訊管理，我發現資訊化建設對所有人尤其是财務人能力的提高與發展提供了一個極好的機遇，建議财務人員積極參與和推動企業的資訊化程序，通過資訊化，了解企業管理流程，提高管理經驗和水準，最後提升自己。