台積電往事：張忠謀的選擇

作者：楊健楷

《中國晶片往事》講述了橫跨58年的全新一手中國晶片産業故事。通過重制組織成敗、産業興衰，全面複盤中國晶片史上激動人心的時代與片段，呈現産業規律，反思沉浮興衰，叙述經濟體制改革、公司經營與人物行述。本書作者通過對重慶、深圳等地實地采風，訪談數十人，基于數十萬字一手曆史檔案，和高達五百萬字的參考資料，創作全新一手商業案例。

編者按：這是來自《中國晶片往事》的節選篇章，該文描述了張忠謀回台和建立台積電的過程。

晶片代工的商業計劃

1985年8月20日，張忠謀正式就任工研院院長。走馬上任的第一個任務，就是回答“政務委員”李國鼎出的命題：

從美國回來三批華人，在新竹科學園區先後建立了國善、茂矽、華智三家晶片公司，皆仰賴日本和南韓的工廠代為制造，利潤被賺了去，也由此，三個種子選手都嚷嚷着跟政府要錢投資。

蔣經國考察新竹科技園

島内的晶片産業，與臨近的日韓越拉越遠，危機逐漸浮出水面。

日本自不必說，在當時占據最大晶片市場佔有率的存儲領域已經全面超越美國。在猛烈的價格戰下，英特爾節節敗退，管理層暫時還沒有找到轉型的方向。

南韓三大财團緊随日本其後，齊齊進軍晶片制造領域，一出手就是十億美元，幾乎是島内晶片産業投入的十倍。在每個周末，東京飛往首爾的飛機上坐滿了年富力強的工程師。

反觀島内，聯電一枝獨苗，在1983年營收突破十億元台币後陷于停滞，等到1985年上市，股價立即破發，媒體紛紛宣稱“聯電不來電”，證券交易所的官員打電話，讓維護一下盤面，遭到回絕。

島内的晶片産業，已經被精明的公衆投資人下了“負面”展望，當局再無動作，這一新興産業，恐胎死腹中。

該怎麼解決這個問題呢？

聯電一早想出了晶片代工的點子，一年前派人去美國遊說張忠謀，請他回來主持大計。

張忠謀的想法與曹興誠契合。他來島内不是一次兩次，德儀在台灣地區的工廠，讓他見識到島内的優勢：

重教、勤學、耐勞，從産線上的作業員、領班，再到實驗室中的工程師，普遍具有較高的水準。

做一家專業的晶片代工廠，是有基礎的。

除了曹興誠和張忠謀，島内抱有建一個晶片代工廠想法的人應不在少數。這是一個自然的合乎邏輯的想法，也是一個極易解決當局燃眉之急的辦法。

但當局遲遲按兵不動，直到張忠謀接了工研院院長的公職，李國鼎才出面，讓張忠謀做好一份方案，拿去見新任的“行政院長”。

台積電誕生

1985年8月下旬，來台沒幾天，張忠謀拿着兩位職員花了兩天兩夜做好的資料，跟新任“行政院長”及“内閣”官員彙報。

為避免與會人士不懂行的尴尬，他特意繞開專業詞彙，以大量圖表和數字，詳叙晶片産業大勢，分析島内應對之策。

簡報完畢，舉座歎服，“行政院長”當即訓示成立一個由“财政部”、“經濟部”等四個部會首長與張忠謀五人組成一個專項小組，負責工研院電子所的“大型內建電路計劃”。

1985年張忠謀參訪台灣清華大學時與島内技術官員留影

當局以前所未有的規格、力度和速度，再一次發起了對晶片産業的沖擊。

在上一次聯電的嘗試中，三十三歲的曹興誠誤打誤撞擔起了天降大任，在知之甚少的蠻荒世界橫沖直撞，雖趟出了一條路，但不能令當局滿意，老練的技術官僚，或許隻把他當作一個差強人意的候選人。

這一次，五十四歲的張忠謀帶着早已規劃好的路線圖，初來乍到就擷取了島内的最高政治信任，他抓住這個契機，急切地往前推進：

8月，簡報獲“行政院長”肯定，9月，“行政院”彙報，10月，組織架構出爐。

到1986年，官營的“大型內建電路計劃”還在行進當中，張忠謀已開始做民營化的準備，到處找資本。

“行政院長”認為，隻有吸引到一家國際大廠的投資，島内的民間資本才會對投資一家晶片産業的民營公司感興趣。

早在島内設廠的飛利浦是有意思，張忠謀認為該廠氣勢太盛，便去信十幾家美國公司誠邀入股，鮮有回信，最後隻有英特爾和德儀兩家願聽簡報，聽完之後都搖頭說不。

美國的晶片産業界，竟然沒有一個知音！那隻好接受飛利浦的入股與技術合作了。

搞定了一個外商，張忠謀開始率隊說服民間的投資人。

島内的民營企業多是行事保守的産業資本，對于新興産業投資格外謹慎。他兩個月内去了三次台塑，早上四點陪王永慶跑五千米，在食堂吃牛排，對連珠炮般的問題一一應答，最終獲得這位“經營之神”的肯定，投資額卻隻有區區兩億元台币，隻是整個計劃的一個零頭。

好在，民間資本普遍礙于當局的情面，催促之下，不得不表示。零零散散的幾千萬元台币彙集起來，成為張忠謀晶片代工計劃的啟動資金。

1987年2月，經過半年沖刺，“台灣半導體制造公司”（之後改名為“台灣積體電路制造股份有限公司”，以下簡稱台積電）成立。

與聯電類似，台積電也沿襲了“電子所技術研發～民營企業技術轉移～産品量産推廣至市場”的路線。不同之處在于，台積電成立之時，正是東亞地區晶片産業的關鍵時刻，香港的記者、南韓的官員和财閥的幹部，都想方設法刺探軍情。

不過，對台積電成立最感到不安、緊張、甚至些許恐懼的，是島内晶片産業的領頭羊——聯電。

在張忠謀統領的所有公司的下屬中，曹興誠是唯一敢跟他開玩笑的，兩人在一塊時有說有笑。但當他察覺到危險，立刻做出一連串靈活的反應。

雙雄鬥

台積電股東簽約典禮前兩天，聯電召開臨時記者會，宣布将增資六十億元台币，另蓋新廠，并發言稱“新公司”不應享有任何特權。一時間，報紙上到處是聯電向台積電發起挑戰的新聞。

依常理而言，更先進的技術、更高的産能、更新的裝置，意味着台積電能夠很容易自上而下挖聯電的牆角，吸走其人才，搶走其市場。

但要說“公平競争”，産業政策從來就不是公平的，一旦技術官僚對某個經營者抱有更多的政治信任，這天然意味着此人擁有了勝于别人的優勢。

當然，所有産業政策的初心，都是以增強總體實力為目标，以服務總體福利為宗旨。在台積電成立前，張忠謀到處宣揚：

新公司純粹是幫各半導體公司代工的工廠，沒有自己設計的産品，不跟任何人競争，也歡迎任何人來共同使用大型生産裝置。

張忠謀這樣講，沒人相信，對于台積電與聯電的争鬥，觀察者狐疑滿腹，沒有特别的傾向。

一方面，他們注意到飛利浦在台積電占了四成的股份，對于外商本能警惕，相較之下，聯電成了“民族工業代表”。

另一方面，他們又認為，聯電作為近五年來島内晶片工業的上司者，是“既得利益者”，公開斥責台積電，無非是排擠對手的正常行銷政策。

實際上，不管是“民族工業代表”，還是“既得利益者”，聯電建新廠都是箭在弦上，不得不發。

一開始建的廠，産能早已滿了，聯電本打算在1985年再蓋一座，但是碰上牽頭此事的“經濟部長”被彈劾下台，無疾而終。

近兩年暗流湧動，不少新廠蠢蠢欲動，追趕者好像一夜之間從地下冒了出來，再不擴産往上走，聯電将處于不上不下的位置。

沒有當局的資助，聯電決定孤注一擲，把幾年間賺來的利潤先行投入，增資建廠。

張、曹同台，笑裡藏刀

對此，一位觀察者評論到：

困獸之鬥。

陷入困境

外界高估了台積電誕生對于聯電的影響。在成立之後的三年時間，台積電并沒有對島内市場産生沖擊。其中的原因，在于聯電和島内的市場結構是相比對的。

大家都停留在簡單的消費電子産品，用聯電三五微米制程的裝置已是足夠，若用台積電1.5微米的高檔廠房，成本會增加不少。

島内的電子工業初成長，大多是價格敏感性的，自然不敢用貴的。于是，台積電在島内的存在遺世獨立，仿佛置身事外，從業人士隻是從報上讀新聞，沒什麼人真正了解。

張忠謀對島内的解釋，是定位不同。他說，台積電成立的初衷，是将晶片工業的水準往上拉，追韓超日趕美，技術制程推進始終較聯電為快：

台積電每一步都領先聯電。

也正是因為步步領先，島内少有人用得起，張忠謀将市場開拓的眼光放在了海外，尤其是美國，與之比對的是島内罕見的外商高管班底。

他在美國設了一個辦事處，聘了一位家住佛羅裡達的老美，每周往返矽谷辦公。他與此前在美國的同僚和下屬頻頻交流，終于找到一位認同理念的美國人駐紮于島内。這些人來到台灣，看到從電子所出來的一群年輕人生龍活虎，飛奔于廠房，大為驚詫：

最近一二十年，在美國已見不到這種節奏的工程師！

尤其是在1988年。這一年，島内的股市和房地産市場出奇的樂觀，幾乎沒有哪個上班的人能夠無視。

但是台積電的年輕工程師們通宵達旦，很快吃透了外商大股東飛利浦的技術。電子所培養出來的六七十位青年才俊，成為台積電的基本班底。

工研院超大型積體電路（VLSI）廠房，于1987年公開招标租予台積電，是台積電發展最初的起點

但是在外界看來，美國高管與本土工程師的沖突無法調和，“人和”是台積電面臨的最大挑戰。前者領着優渥的薪金，進退自如，後者從電子所出來創業，工資不高，風險倒很大。長此以往，情勢必然緊張。

實際情況也的确如此。美國高管在開拓市場上遲遲沒有進展，本土工程師整日提心吊膽。

美國的一位業務代表幹了一年多，沒有帶進一個客戶，到了台灣，隻是向張忠謀豎起大拇指，說他戰略正确。總經理因家人無法适應島内生活，不到一年就交上辭呈。

老美折騰了一番，台積電唯一堅挺的客戶，竟然還隻是電子所。本來成立時設想滿足的三個島内客戶，要麼生意蕭瑟，要麼訂單依然留在日韓。

沒有穩定的大宗訂單來源，本土工程師自然感到不安全，對于大股東飛利浦的戒備之心也日漸增強，就怕成為其下的一個衛星廠，完全失了自主性。

于是，島内晶片産業的明日之星台積電，陷入了一個難解的困局：

資本市場不信任，台塑趁着股市大泡沫的行情，在成立第二年即抛掉股票；

總經理難産，在第一任老美總經理走後，後繼無人；

銷路打不開，沒有得力幹将跑美國市場，銷路怎麼打開呢？

1990年的聖誕節，張忠謀和兩位下屬坐在辦公室裡，三人面面相觑，心情沉重。将至年尾，他已經知道，台積電今年又是一個虧損的年份，奇迹不會在未來六天發生。來年如何找米下鍋呢？這個問題目前還沒什麼思路。

英特爾與德儀都不看好的代工之路，會有未來麼？

起死回生：美式文化的建立

1988年，英特爾CEO安迪·格魯夫到台通路，臨時決定去台積電走一遭。

張忠謀和他聘來的美國職業經理人此前與英特爾頗有淵源，但沒有合作。台積電這次抓住機會，在張忠謀的強烈攻勢下，格魯夫答應部分業務轉與台積電，但需通過公司的品質認證。

那時，國際上還沒有推行統一的ISO品質标準，英特爾的認證，基本相當于一張暢通無阻的國際認證書。

外包的晶片生産環節兩百多道，英特爾派人逐一檢查，一道通過才到下一道。兩百多個問題如楊絮飛纏，令人煩躁，年輕的工程師不服，提出異議，但是美國人絕不松口。他們隻得二十四小時倒班攻關，最終拿下英特爾的單子，發現還得虧本做買賣。而且日後如換機器與工藝，均需經過美方的事先準許。

這當然是一筆不劃算的生意，但台積電買來了英特爾的認證。

到了1991年，晶片産業的景氣開始爆發，美國的大型晶片廠商受英特爾的示範，紛紛将生産訂單交予台積電。在接下來長達十年的超級晶片景氣周期中，台積電勢如破竹，成為晶片代工産業的王者。

1990年代的巨大成功，與創立前四年的慘淡經營，形成鮮明的對比。似乎是在一夜之間，台積電取得了幾乎所有美國大公司的信任，業績如火箭般一飛沖天。

台積電的成功，是美式企業文化的成功。

張忠謀堅持招徕美國的職業經理人當總經理，除引薦英特爾CEO等外籍高管來訪，更意在建立一套全美式的企業文化與管理制度：

經營體制上是美式的。财務上不做矯飾，會計上遵循最嚴格的标準，人事上由制度确定職級與薪水，甚至語言上，也由專職的英文顧問教育訓練公司上下，郵件、備忘錄與高階會議，統統說英語。

技術創新上是美式的。在成立的第一年，為了節約成本，台積電發明出将晶圓裝入一個密封小盒的技術，如此，隻需維持盒子的無塵環境，而不必使整座工廠全然無塵。後來惠普、IBM等美商前來參觀，紛紛将此法學去。

商業原則是美式的。對同僚誠信，時間表到期，就應當辦完；對供應商絕無優待，即便找到張忠謀，也隻是依照價格和品質辦事；對客戶嚴守承諾，說是多少天的交期，便不會允許一天的遲延。

服務模式是美式的。台積電的大多客戶地處一洋之隔的美國，溝通多有不便。但他們每天一坐到辦公室，隻需打開電腦，就可以看到晶圓加工進行到什麼階段，給業務代表打一個電話，就可以下達修改指令，拿到台積電當年釋出的未來五年技術路線圖，就可以了解自己的産品有哪些技術在未來可供配合。

台積電成為美國晶片業大廠禦用的“虛拟晶圓廠”。張忠謀甚至設想，既然台積電的工廠就是“客戶自己的工廠”，那麼，讓他們知道成本多少，加工利潤幾何也是自然。

公司業績是美式的。台積電執着于對先進制程的追逐，對良率的提升，對交貨期的壓縮，層層極緻壓榨之下，公司的利潤如甘蔗上的糖水源源不絕，令公衆投資者感到驚喜。

成果配置設定是美式的。無論是從美國負笈歸來的博士經理人，還是島内的土鼈工程師，抑或高中畢業的作業員，都享有認股分紅的權利。

那些作業員手中拿着價值一輛寶馬汽車的晶圓，工作價值絲毫不遜于身邊的工程師和經理人，是以平時業務讨論，三者地位平等，同等參與。

但有一樣不是美式的，那就是張忠謀與台積電的關系。

台積電是張忠謀以美式文化高度規訓後的産物。美式的文化制度适用于島内，削足适履，中國人難受是正常的，如果沒有他堅持形式上的照搬、實質上的貫徹，并經三十年的堅持，一個東亞地區的高科技企業，落後于戰力兇猛的對手，幾乎是一件必然的事情。

自然而然地，張忠謀成為台積電那個嚴厲的父親。

對于求媒的合作者，他一概拒之門外，堅持獨資，自主發展。

對于日後接手的經營層，他延續了在工研院的操切，猶如一個少林嚴師，描繪力追英特爾、三星的願景，教授日常經營的準則，指出資料資料的錯誤，逼着所有年輕的管理者去思考，去自己找答案。

對于日常執行的基層員工，他主張各司其職，分工嚴密，專業至上。

張忠謀

于是，台積電成為一個高度中央集權卻又高速擴張的中心化組織，在島内企業中鶴立雞群。

為應對這一龐然大物帶來的嚴重挑戰，聯電做了兩手準備。

一方面，樹立“分紅入股、禁用親屬、屆齡退役”三大準則，使聯電初具現代管理的模型。

另一方面，聯電沒有美國的經驗，也缺少足夠的人才，組織如細胞分裂般擴張。聯電從員工中物色優秀的候選人，資助其開荒拓土，成立聯詠、聯發科等晶片設計公司，以為聯電屏障。

由此，逐漸形成一個去中心化卻又緊密聯結的集團，晶片産業界稱之為“聯家軍”。

台積電與“聯家軍”，中心化集權組織與去中心化分權組織，兩類形态截然不同的組織，成為電子工業商業史的主角。

一場波瀾壯闊的雙雄鬥的戲劇，剛剛拉開帷幕。