【高項】5.項目範圍管理

5.項目範圍管理

5.1範圍管理概述

概念

為了達到項目目标，傳遞具有某種特質的産品和服務，項目規定要做的工作

了解

1、要做範圍内的事情，而且隻做範圍内的事情

2、把控好項目功能的實作與資源的浪費

項目範圍管理的3個主要工作

明确項目邊界

對項目執行工作進行監控

防止項目範圍發生蔓延

範圍分類

項目範圍

為了完成所有所規定特征和功能的産品和服務必須完成的工作

判斷項目範圍是否完成，要以範圍基準來衡量

強調過程

産品範圍

産品或服務應該包含的功能

判斷産品範圍是否完成，根據産品是否滿足了産品描述來判斷，例如：軟體産品是否完成，需要根據軟體需求規格說明書的要求來判斷

強調結果

範圍基準（Scope Baseline）

經過準許的項目範圍說明書、WBS和WBS詞典

【1】範圍管理的重要性

1、項目範圍來自于項目目标，完成項目工作範圍是為了實作項目目标

2、項目範圍管理及控制的有效性，是衡量項目是否達到成功的必要标準

有利于項目不偏離歸檔，實作項目目标

需要在項目中不斷重申項目工作範圍

3、範圍管理能夠提高對項目成本、進度和資源估算的準确性

由于範圍管理使用WBS（工作分解結構），使得複雜項目最終誤差至少不比總估算的誤差要大

5、項目範圍管理能确定項目邊界，明确主要可傳遞成果，範圍管理能提高對項目成本、進度和資源估算的準确性

4、項目範圍管理可以詳細、清楚地界定分工界面和責任

5、項目範圍管理影響到項目的成功，防止範圍蔓延

在項目啟動、計劃、執行、收尾過程中的範圍蔓延容易導緻項目範圍失控而影響項目成果

項目管理的6個過程

【規劃】規劃範圍管理

【收集】收集需求

【定義】定義範圍

【建立】建立WBS

【确認】确認範圍

【控制】控制範圍

範圍管理常見問題

問題

不是想要的東西

原因

項目範圍（目标）沒有事先定義好，需求、事情沒完沒了

解決

重新梳理範圍，制定裡程碑清單

範圍蔓延和鍍金行為

概念

範圍蔓延

幹系人提出新需求，超出了範圍基準

範圍鍍金

幹系人無心需求，自己對項目做了額外客戶不需要的工作

範圍潛變

幹系人不斷提出的、不易察覺的範圍改變，如果不加控制，累計起來導緻項目嚴重偏離既定的範圍基準，導緻項目失控和失敗

處理方式

如果已經出現了範圍蔓延，一樣需要走變更流程

子主題 1

5.2規劃範圍管理

概念

定義

編輯範圍管理計劃，書面描述将如何定義、确認和控制項目範圍的過程

作用

在整個項目中對如何管理範圍提供指南和方向

包含2方面

1、範圍管理計劃

定義

描述将如何定義、制訂、監督、控制和确認項目範圍

意義

是制訂項目管理計劃過程和其他範圍管理的主要輸入

規定了以下工作的管理過程

如何制訂項目範圍說明書

如何根據範圍說明書建立WBS

如何維護和準許WBS

如何确認和正式驗收已完成的項目可傳遞成果

如何處理項目範圍說明書的變更，該工作與實施整體變更控制過程直接相聯

此處要求的是已完成的可傳遞成果

特點

可在項目管理計劃之中，也可以單獨一項

可以詳細或概括，也可以正式或非正式

2、需求管理計劃

定義

描述在整個項目生命周期内如何分析、記錄和管理需求

意義

1、需求管理貫穿整個過程

2、明确需求是其最基本的任務

3、建立需求基線

4、建立需求跟蹤能力聯系鍊

5、能根據需求變化控制影響範圍

包括以下幾個内容

1、如何規劃、跟蹤和彙報各種需求活動

2、需求管理需要使用的資源

3、教育訓練計劃

4、項目幹系人參與需求管理政策

5、判斷項目範圍與需求不一緻的準則和糾正規程

6、需求跟蹤結構

7、配置管理活動

範圍管理可能存在哪些問題

1、沒有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的範圍定義

2、沒有有效的範圍管理，造成二次變更

3、對範圍控制不足

4、沒有和客戶進行需求确認

5、沒有對風險進行有效管理

6、沒有對品質進行有效控制

7、沒有跟幹系人進行有效溝通

範圍管理對應措施有哪些

1、對項目範圍進行清晰定義，并根據定義對工作進行分解，制定WBS

2、對項目進行合理估算，對工作量有量化的把握

3、對項目範圍進行有效控制

4、重新定義項目範圍必須得到高層和客戶的确認

5、進行溝通管理，協調多個項目幹系人之間的沖突

5.3收集需求

概念

定義

為實作項目目标而确定、記錄并管理幹系人的需求和需求的過程

作用

為定義和管理項目範圍（包括産品範圍）奠定基礎

需求的分類

業務需求

解決業務問題或抓住業務機會

幹系人需求

解決方案需求

功能需求和非功能需求

過渡需求

狀态的過度，如資料轉換和教育訓練需求

項目需求

項目需要滿足的行動、過程和其他調校

品質需求

用于确認項目可傳遞成果的完成條件或标準

基本需求

期望需求

意外需求

ITO

輸入

1、範圍管理計劃

2、需求管理計劃

3、幹系人管理計劃

4、項目章程

5、幹系人登記冊

工具

1、訪談

了解

可以正式或随便的找幹系人談話

2種方法

結構化

預設問題

非結構化

即興問題

2、焦點小組

了解

一個主持人抛出問題，引導幹系人、專家讨論，了解他們意圖

作用

獲得更有價值的意見

3、引導式研讨會

了解

邀請主要的跨職能幹系人一起參加會議

作用

1、快速定義跨職能需求和協調幹系人差異的重要技術

2、有助于建立、促進關系、改善溝通，是參加者達成一緻意見

3、比單項會議更快發現和解決問題

4、群體創新技術

德爾菲技術

了解

多輪匿名投票，選出一緻意見

特征

有助于減輕資料的偏倚，防止任何個人對結果産生不恰當的影響

頭腦風暴法

了解

一群人暢所欲言，不管好壞，全盤記錄

分類

直接頭腦風暴法

質疑頭腦風暴法

名義小組技術

了解

頭腦風暴更新版，增加了排序

作用

可使不善言辭的參與家也能充分發表自己的意見

親和圖

（KJ法）

了解

把有關聯、顯示的分組分析

根據結果找原因

關鍵詞

分組、有助于WBS制訂

概念/思維導圖

（心智圖）

了解

用一張圖來觸發思維

作用

反應創意之間的共性和差異，引導出新的創意

多标準決策分析

了解

使用矩陣方式進行辨別、方案標明，得分評估和排序

關鍵詞

多種标準、權重、評估、排序

5、群體決策技術

一緻同意

100%同意

大多數原則

50%以上同意

相對多數原則

3個以上方案時使用

獨裁

一個人決定

6、問卷調查，7、觀察，8、原型法

9、标杆對照

跟其他做法進行比較，識别最佳實踐，形成改進意見，并為績效考核提供依據

10、系統互動圖

對産品範圍的可視化描述，系統與人的互動

11、檔案分析

通過分析現有文檔，識别與需求相關的資訊來挖掘需求

輸出

需求檔案

1、業務需求

2、幹系人需求

3、解決方案需求

4、項目需求

5、過度需求

6、與需求有關的假設條件

7、依賴關系和制約因素

既可按幹系人分類，也可以按優先級分類。

既可是簡單檔案，也可以是詳細檔案

需求跟蹤矩陣

1、雙向可跟蹤性

正向跟蹤

檢查需求檔案中的每一個需求是否都能在後續工作産品（成果）中找到對應點

反向跟蹤

指檢查設計文檔、産品構件、測試文檔等工作成果是否都能在需求檔案這弩哥找到出處

2、5類需求可跟蹤

追溯到需求

從需求追溯

回溯到需求

從需求回溯

需求到需求

正向跟蹤

反向跟蹤

跟蹤

知識拓展

需求跟蹤（從需求工程角度）

1、控制需求基線

2、保持項目計劃與需求一緻

3、控制單個需求和需求文檔的版本情況

4、管理需求和聯系鍊之間的聯系

5、管理單個需求和項目其他可傳遞物之間的依賴關系

6、跟蹤基線中需求的狀态

包含産品開發過程中維持需求一緻性和精确性的活動

5.4定義範圍

概念

制定項目和産品較長的描述的過程，是明确所收集的需求哪些将包含在項目範圍内，哪些将排除在項目範圍外，進而明确産品、服務或成果的邊界

ITO

輸入

範圍管理計劃

項目章程

需求檔案

組織過程資産

工具

專家判斷

産品分析

産品分解

系統分析

需求分析

系統工程

價值工程

價值分析

适用于對于那些以産品為可傳遞成果的項目

備選方案生成

頭腦風暴

橫向思維

配對比較法

用來指定盡可能多的潛在可選方案的技術，适用于識别執行項目工作的不同方法

引導式研讨會

輸出

項目範圍說明書

内容

1、産品範圍描述

2、驗收标準

3、可傳遞成果

4、項目的除外責任

5、制約因素

6、假設條件

範圍說明書詳細程度決定着項目管理團隊控制整個項目範圍的有效程度

作用

1、确認範圍

2、溝通基礎

3、變更基礎

4、規劃基礎

5、規劃與和控制依據

助記：

1範圍，3基礎，1依據

項目檔案更新

5.5建立工作分解結構（WBS）

概念

将項目可傳遞成果和項目分解成較小的，更易于管理的元件的過程

它組織并定義了整個項目範圍

要點

裡程碑

标志着某個可傳遞成果或階段的正式完成

重要的檢查點是裡程碑，重要的裡程碑是基線

工作包

是WBS最底層的工作單元，能夠被評估的、安排進度的和被跟蹤的

應該非常具體，以便承擔者能夠明确自己的任務、努力的目标和承擔的哲人

8/80規則（80小時原則）

建議工作包的大小應該至少需要8小時來完成，而總完成時間也不應該大于80小時（10個工作日）

控制賬戶

管理控制點，可對成本、進度、品質進行監控、整合，并且用來測量績效

即可作為工作包，也可以比工作包更高層次的要素

一個控制賬戶中可以包含若幹個工作包，但一個工作包僅屬于一個控制賬戶

規劃包

在控制賬戶之下，工作内容已知，但尚缺詳細進度活動的WBS組成部分

在控制賬戶之下，工作包至上的WBS要素

暫時用來做計劃的，最終會被分解成工作包以及相應的具體活動

WBS詞典

也稱為WBS詞彙表

描述WBS各組成部分的檔案

内容

賬戶編碼辨別（唯一性）、工作描述、假設條件和制約因素、進度裡程碑、相關的進度活動、所需資源、成本估算、品質要求、驗收标準等等

ITO

輸入

範圍管理計劃

項目範圍說明書

需求檔案

事業環境因素群組織過程資産

工具和技術

分解

定義

将項目可傳遞成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的元件的技術

5個活動

1、識别和分析可傳遞成果及相關工作

2、确定WBS的結構和編排方法

3、自上而下逐層細化分解

4、為WBS元件制定和配置設定辨別編碼

5、核實可傳遞成果分解的程度是恰當的

助記：

識别-确定-分解-編碼-核實

3個劃分原則

1、功能或技術原則

在建立WBS時，需要考慮将不同人員的工作分開

2、組織結構

對職能型的項目組織而言，WBS也要适應項目的組織結構形式

3、系統或子系統

總的系統劃分為幾個主要子系統，然後對每個子系統再進行分解

分解方法

1、項目生命周期的各階段作為分解的第二層，産品和項目可傳遞成果放第三層

2、主要可傳遞成果作為分解的第二層（如子系統、子子產品），然後進行細化分解

3、整合可能由項目團隊以外的組織來實施的各種元件（如外包），然後作為外部工作的一部分，賣方需編制相應的合同WBS

工作過程

WBS不是某個團隊成員的責任，應該由全體項目團隊成員、使用者和項目幹系人共同完成和一緻确認

表示形式

樹型結構（組織結構圖式）

WBS層次清晰、直覺性和結構性強

不容易修改，不适合大項目

表格形式（清單式）

直覺性比較差

适合大項目

能反映出項目所有的工作要素

注意事項

①、WBS必須是面向可傳遞成果的

②、WBS必須符合項目的範圍

③、WBS的底層應該支援計劃和控制

④、WBS中的元素必須有人負責，不管多少人參與，隻能由一個人負責

⑤WBS的指導

WBS應該控制在4~6層

大型項目可以分解子項目，再做WBS

單元間避免交叉從屬

⑥、WBS應包括項目管理工作，也包括分包出去的工作

⑦、WBS的編制需要所有（主要）項目幹系人的參與，需要項目團隊成員的參與

⑧、WBS并非一成不變，仍有可能對WBS進行修改，可以采用滾動分解原則

為啥要做WBS分解

WBS的作用

1、明确和準确說明項目範圍

2、清楚地定義項目的邊界

3、确定完成項目所需的技術和人力資源

4、對時間、成本和資源需求量的估算，提供估算的準确性

5、确定項目進度和控制的基準

6、将項目的工作和項目的财務關聯起來

7、确定工作内容和工作順序，對項目進度進行調節和控制

8、有助于防止需求蔓延

5.6确認範圍

定義

正式驗收項目已完成的可傳遞成果的過程

确認範圍包括與客戶或發起人一起審查可傳遞成果，并獲得客戶或發起人的正式驗收

應該貫穿項目的始終

步驟

1、确定需要進行範圍确認的時間

2、識别範圍确認需要哪些投入

3、确定範圍正式被接受的标準和要素

4、确定範圍确認會議的組織步驟

5、組織範圍确認會議

1、通過此步驟，保證項目範圍的改變是有效和實時的

2、通常在确認範圍前，項目團隊徐亞先進行品質控制工作

檢查6個方面的問題

1、可傳遞成果是否确定的、可确認的

2、每個可傳遞成果是否有明确的裡程碑，裡程碑是否有明确的、可辨識的事件

3、是否有明确的品質标準

4、稽核和承諾是否有清晰的表達

5、項目範圍是否覆寫了需要完成的産品或服務進行的所有活動，有沒有遺漏或錯誤

6、項目範圍的風險是否太高，管理層是否能夠降低可預見性的風險發生時對項目的沖擊

助記：

1、可傳遞成果是否明确

2、是否有對應裡程碑

3、是否明确品質标準

4、承諾表達是否清晰

5、是否存在遺漏

6、可否降低風險沖擊

确認範圍與核實産品

确認範圍與品質控制的差別聯系

強調對象

确認範圍主要強調可傳遞成果獲得客戶或發起人的接受

品質控制強調可傳遞成果的正确性，并符合所制定的品質标準要求

執行階段

品質控制一般在确認範圍前進行，也可同時進行，不一定在階段末進行

确認範圍一般在階段末尾進行

執行人員

品質控制屬于内部檢查，品質部門實施

确認範圍屬于外部檢查，幹系人（客戶或發起人）驗收

确認範圍與項目收尾的差別聯系

強調對象

确認範圍，強調核實與接受可傳遞成果

項目收尾，強調結束項目或階段所要做的流程性工作

執行階段

都在階段末

驗收内容

确認範圍，項目的可傳遞成果

項目收尾，産品

确認範圍與需求确認的差別聯系

需求确認是在項目前期3方通過召開需求評審會的方式讨論進而形成一個需求說明書，确認需求

範圍确認是階段性的驗收

ITO

輸入

1、項目管理計劃

為什麼不是需求管理計劃？

項目管理計劃包含以下3大内容

①範圍管理計劃

關鍵點：定義如何正式驗收已經完成的可傳遞成果

②需求管理計劃

關鍵點：描述了如何确認項目需求

③範圍基準

關鍵點：用範圍基準與實際結果比較，已決定是否有必要進行變更、采取糾正措施或預防措施

2、需求檔案

3、需求跟蹤矩陣

4、核實的可傳遞成果

5、工作績效資料

在PMP中，統一為項目檔案

技術和工具

1、檢查

也稱為審查、評審、審計、走查、巡查、測試

指開展測量、審查與确認活動，來判斷公祖和可傳遞成果是否符合需求和産品驗收标準

2、群體決策技術

輸出

1、驗收的可傳遞成果

經過确認的核實的傳遞成果

2、變更請求

對照項目管理計劃的差異，一般會輸出變更請求

3、工作績效資訊

輸入有工作績效資料，輸出就肯定被整理成工作績效資訊

4、項目檔案更新

輸入有需求類（需求檔案、需求跟蹤矩陣），輸出就肯定産生項目檔案更新

知識拓展

幹系人關注點

管理層

關注項目範圍，進度、資金和資源的因素對組織的承受能力，投入産出的合理性

企業管理層不會關心太細節的東西，考慮的是戰略性，關心的是投入産出的合理性

客戶

關心産品的範圍，可傳遞成果是否足夠完成産品或服務

項目管理人員

主要關注可傳遞成果是否足夠和必須完成

項目團隊成員

主要關心項目範圍中自己參與的元素和負責的元素

評審和審計的區分

評審

正式會議上，評估，找出不足或改進的地方

審計

獨立開展的檢查，檢查是否遵守限制，是否有效開展活動

5.7控制範圍

概念

定義

監督項目和産品的範圍狀态、管理範圍基準變更的過程

作用

在整個項目期間保持對範圍基準的維護

延伸

必須確定所有請求的變更、糾正措施或預防措施都經過實施整體變更控制過程的管理

範圍變更的原因（外部）

1、政府政策的問題

2、項目範圍的計劃編制不周密詳細，有一定的錯誤或遺漏

3、市場上或設計人員提出了新技術、新手段或新方案

4、項目執行組織本身的變化

5、客戶對項目、項目産品或服務的要求發生變化

助記：

1、政策影響

2、範圍計劃不周密

3、新技術 出現

4、組織變更

5、需求變化

範圍變更控制的主要工作

1、影響導緻範圍變更的因素，并盡量使這些因素向有利的方向發展

2、判斷範圍變更是否發生

3、範圍變更發生時管理實際的變更，確定所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理

助記：

1、變更發生前--控制向好的方向發展

2、變更發生時--确定是否發生了

3、變更發生後--按整體變更控制過程處理

ITO

輸入

1、項目管理計劃

2、需求檔案

3、需求跟蹤矩陣

4、工作績效資料

5、組織過程資産

為啥沒有事業環境因素？

工具與技術

1、偏差分析

輸出

1、工作績效資訊

2、變更請求

3、項目管理計劃（更新）

4、項目檔案更新

5、組織過程資産更新

知識拓展

範圍蔓延

未經控制的産品或項目範圍的擴大（未對時間、成本和資源做出相應調整）

鍍金

項目實施人員做了項目範圍以外的事情，提供了額外的功能或服務

什麼是範圍變更控制？

定義

是指對有關項目範圍的變更實施控制，審批項目範圍變更的一系列過程

包含的内容

書面檔案、跟蹤系統和授權變更所必須的準許級别

思維導圖下載下傳位址: https://pan.baidu.com/s/1c8AM1EufrWmq8OXtg31bog?pwd=m12o 提取碼: m12o