9.1管理基礎
産品範圍和項目範圍
管理新實踐：需求一直是項目管理的關注重點，需求管理過程結束于需求關閉，果移交給接收方，以便長期測量、監控、實作并維持收益。即把産品、服務或成
商業分析師，該角色的職責還應包括需求管理相關的活動，項目經理則負責確定這些活動列入項目管 理計劃，并且在預算内按時完成，同時能夠創造價。
項目經理與商業分析師之間應該是夥伴式合作關系。
9.2項目範圍管理過程
管理的過程
檔案和計劃的總結
9.3規劃範圍管理
範圍管理計劃
- 範圍管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述将如何定義、制定、監督、控制和确認項目範圍。
- 範圍管理計劃用于指導如下過程和相關工作：
①制定項目範圍說明書；
②根據詳細項目範圍說明書建立WBS；
③确定如何審批和維護範圍基準；
④正式驗收已完成的項目可傳遞成果。
- 根據項目需要，範圍管理計劃可以是正式或非正式的，非常詳細或高度概括的。
需求管理計劃
- 需求管理計劃是項目管理計劃的組成部分，描述如何分析、記錄和管理需求。
- 需求管理計劃的主要内容包括：
①如何規劃、跟蹤和報告各種需求活動；
②配置管理活動，例如，如何啟動變更，如何分析其影響，如何進行追溯、跟蹤和報告，以及變更審批權限；
③需求優先級排序過程；
④測量名額及使用這些名額的理由；
⑤反映哪些需求屬性将被列入跟蹤矩陣等。
9.4收集需求
資料分析：檔案分析指稽核和評估任何相關的檔案資訊。
決策
資料收集
資料表現
人際關系與團隊技能
系統互動圖：是對産品範圍的可視化描繪，可以直覺顯示業務系統（過程、裝置、計算機系統等）及其與人和其他系統（行動者）之間的互動方式。
原型法：指在實際制造預期産品之前， 先造出該産品的模型，并據此征求對需求的早期回報。原型法支援漸進明細的理念，需要經曆從模型建立、使用者體驗、回報收集到原型修改的反複循環過程。在經過足夠的回報循環之後，就可以通過原型獲得足夠的需求資訊，進而進入設計或制造階段。故事闆是一種原型技術，通過一系列的圖像或圖示來展示順序或導航路徑。
需求檔案
- 需求檔案描述各種單一需求将如何滿足項目相關的業務需求。一開始可能隻有高層級的需求，然後随着有關需求資訊的增加而逐漸細化。
- 隻有明确的（可測量和可測試的）、可跟蹤的、完整的、互相協調的，且主要幹系人願意認可的需求，才能作為基準。
- 需求檔案的格式多種多樣，既可以是一份按幹系人和優先級分類列出全部需求的簡單檔案，也可以是一份包括内容提要、細節描述和附件等的詳細檔案。
需求的類别一般包括：
需求跟蹤矩陣
- 需求跟蹤矩陣是把産品需求從其來源連接配接到能滿足需求的可傳遞成果的一種表格。
- 使用需求跟蹤矩陣，把每個需求與業務目标或項目目标聯系起來，有助于確定每個需求都具有業務價值。
- 需求跟蹤矩陣提供了在整個項目生命周期中跟蹤需求的一種方法，有助于確定需求檔案中被準許的每項需求在項目結束的時候都能實作并傳遞。
- 跟蹤需求的内容包括：
①業務需要、機會、目的和目标；
②項目目标；
③項目範圍和WBS可傳遞成果；
④産品設計；
⑤産品開發；
⑥測試政策和測試場景；⑦高層級需求到詳細需求等。
- 需求蹤矩陣中記錄的典型屬性包括唯一辨別、需求的文字描述、收錄該需求的理由、所有者、來源、優先級别、版本、目前狀态和狀态日期。為確定幹系人滿意，可能需要增加一些補充屬性，如穩定性、複雜性和驗收标準。
記錄每一個需求産生的原因、需求存在的價值、目标是什麼、産生哪個成果、怎麼設計、怎麼開發、怎麼做測試？確定每個需求都能有商業價值。
9.5定義範圍
定義範圍：應根據項目啟動過程中記載的主要可傳遞成果、假設條件和制約因素來編制詳細的項目範圍說明書。在項目規劃過程中，随着對項目資訊了解的逐漸深入，應該更加詳細、具體地定義和描述項目範圍。此外，還需要分析現有風險、假設條件和制約因素的完整性，并做必要的增補或更新。
資料分析：備選方案分析可用于評估實作項目章程中所述的需求和目标的各種方法。
決策：多标準決策分析是一種借助決策矩陣來使用系統分析方法的技術，目的是建立諸如需求、進度、預算和資源等多種标準來完善項目和産品範圍。
人際關系與團隊技能：在研讨會和座談會中使用引導技能來協調具有不同期望或不同專業知識的關鍵幹系人，使他們就項目可傳遞成果以及項目和産品邊界達成跨職能的共識。
産品分析：可用于定義産品和服務，包括針對産品或服務提問并回答，以描述要傳遞産品的用途、特征及其他方面。用以把高層級的産品或服務描述轉變為有意義的可傳遞成果。産品分析技術主要包括：産品分解、需求分析、系統分析、系統工程、價值分析、價值工程等。
項目範圍說明書
- 項目範圍說明書是對項目範圍、主要可傳遞成果、假設條件和制約因素的描述。它記錄了整個範圍，包括：項目和産品範圍；較長的描述了項目的可傳遞成果；代表項目幹系人之間就項目範圍所達成的共識。為便于管理幹系人的期望，項目範圍說明書可明确指出哪些工作不屬于本項目範圍。
- 詳細的項目範圍說明書内容有：産品範圍描述、可傳遞成果、驗收标準、項目的除外責任 産品範圍描述：逐漸細化在項目章程和需求檔案中所述的産品、服務或成果特征。可傳遞成果：為完成某一過程、階段或項目而必須産出的任何獨特并可核實的産品、成果或服務能力，可傳遞成果也包括各種輔助成果，如項目管理報告和檔案。驗收标準：可傳遞成果通過驗收前必須滿足的一系列條件。項目的除外責任：識别排除在項目之外的内容。明确說明哪些内容不屬于項目範圍，有助于管理幹系人的期望及減
9.6建立WBS
建立WBS
- WBS組織并定義了項目的總範圍，代表着經準許的目前項目範圍說明書中所規定的工作。
- WBS最低層的組成部分稱為工作包，其中包括計劃的工作。工作包對相關活動進行歸類，以便對工作安排進度，進行估算，開展監督與控制。在“工作分解結構”這個詞語中，“工作”是指作為活動結果的工作産品或可傳遞成果，而不是活動本身。
分解
- 分解是一種把項目範圍和項目可傳遞成果逐漸劃分為更小、更便于管理的組成部分的技術。工作包是WBS最低層的工作，可對其成本和持續時間進行估算和管理。
- 建立WBS的方法多種多樣，常用的方法包括自上而下的方法、使用組織特定的指南和使用WBS模闆。
- 要把整個項目工作分解為工作包，通常需要開展如下活動：
①識别和分析可傳遞成果及相關工作;
②确定WBS的結構和編排方法；
③自上而下逐層細化分解；
④為WBS組成部分制定和配置設定辨別編碼；
⑤核實可傳遞成果分解的程度是否恰當。
WBS的結構可以采用多種形式：
（1）以項目生命周期的各階段作為分解的第二層，把産品和項目可傳遞成果放在第三層。
（2）以主要可傳遞成果作為分解的第二層。
（3）納入由項目團隊以外的組織開發的各種較低層次元件（如外包工作）。随後，作為外包工作的一部分，賣方須制定相應的合同WBS。
- 對WBS較高層元件進行分解，就是要把每個可傳遞成果或元件分解為最基本的組成部分，即可核實的産品、服務或成果。如果采用靈活或适應型方法，可以将長篇故事分解成使用者故事。WBS可以采用提綱式、組織結構圖或能說明層級結構的其他形式。
- 不同的可傳遞成果可以分解到不同的層次。工作分解得越細緻，對工作的規劃、管理和控制就越有力。但是，過細的分解會造成管理努力的無效耗費、資源使用效率低下、工作實施效率降低，同時造成WBS各層級的資料彙總困難。
- 要在未來遠期才完成的可傳遞成果或元件，目前可能無法分解。項目管理團隊因而通常需要等待對該可傳遞成果或組成部分達成一緻意見，才能夠制定出WBS中的相應細節。這種技術又稱為滾動式規劃。
在分解的過程中，應該注意以下8個方面：
（1）WBS必須是面向可傳遞成果的：項目的目标是提供産品或服務，WBS中的各項工作是為提供可傳遞的成果服務的。（多次重複循環，軟體測試)
（2）WBS必須符合項目的範圍：WBS必須包括也僅包括為了完成項目的可傳遞成果的活動。100%原則（包含原則）認為，在WBS中，所有下一級的元素之和必須100%代表上一級的元素。
（3）WBS的底層應該支援計劃和控制：WBS是項目管理計劃和項目範圍之間的橋梁，WBS的底層不但要支援項目管理計劃，而且要讓管理層能夠監視和控制項目的進度和預算。
（4）WBS中的元素必須有人負責，而且隻有一個人負責
（5）WBS應控制在4~6層：如果項目規模比較大，以至于WBS要超過6層，此時，可以使用項目分解結構将大項目分解成子項目，然後針對子項目來做WBS。每個級别的WBS将上一級的一個元素分為4～7個新元素，同一級元素的大小應該相似。一個工作單元隻能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬。
（6）WBS應包括項目管理工作（因為管理是項目具體工作的一部分），也要包括分包出去的工作。
（7）WBS的編制需要所有（主要）項目幹系人的參與
（8）WBS并非是一成不變的：完成了WBS之後的工作中，仍然有可能需要對WBS進行修改。
100%原則：通過把WBS底層的所有工作逐層向上彙總，確定既沒有遺漏的工作，也沒有多餘的工作
範圍基準：是經過準許的範圍說明書、WBS和相應的WBS詞典，隻有通過正式的變更控制程式才能進行變更，它被用作比較的基礎。範圍基準是項目管理計劃的組成部分。
9.7确認範圍
确認範圍
- 确認範圍應該貫穿項目的始終。
- 确認範圍的步驟包括：
①确定需要進行範圍确認的時間；
②識别範圍确認需要哪些投入；
③确定範圍正式被接受的标準和要素；
④确定範圍确認會議的組織步驟；
⑤組織範圍确認會議。
- 确認範圍過程與控制品質過程的不同之處在于，前者關注可傳遞成果的驗收，而後者關注可傳遞成果的正确性及是否滿足品質要求。控制品質過程通常先于确認範圍過程，但二者也可同時進行。
項目幹系人進行範圍确認時，一般需要檢查以下6個方面的問題：
（1）可傳遞成果是否是确定的、可确認的。 （2）每個可傳遞成果是否有明确的裡程碑，裡程碑是否有明确的、可辨識的事件，例如，客戶的書面認可等。 （3）是否有明确的品質标準 （4）稽核和承諾是否有清晰的表達 （5）項目範圍是否覆寫了需要完成的産品或服務的所有活動，有沒有遺漏或錯誤。 （6）項目範圍的風險是否太高：管理層是否能夠降低風險發生時對項目的影響。
幹系人關注點的不同
檢查：指開展測量、審查與确認等活動，來判斷工作和可傳遞成果是否符合需求和産品驗收标準。檢查有時也被稱為審查、産品審查和巡檢等。
決策：投票，當由項目團隊和其他幹系人進行驗收時，使用投票來形成結論。
驗收的可傳遞成果：符合驗收标準的可傳遞成果應該由客戶或發起人正式簽字準許。應該從客戶或發起人那裡獲得正式檔案，證明幹系人對項目可傳遞成果的正式驗收。
9.8控制範圍
控制範圍：確定所有變更請求、推薦的糾正措施或預防措施都通過實施整體變更控制過程進行處理。在變更實際發生時，也需要采用控制範圍過程來管理這些變更。控制範圍過程應該與其他項目管理知識領域的控制過程協調開展。未經控制的産品或項目範圍的擴大（未對時間、成本和資源做相應調整）被稱為範圍蔓延。
資料分析
區分範圍蔓延和鍍金的行為
- 鍍金一客戶沒有提新需求，乙方自己做了額外客戶不需要的工作，項目人員為了“讨好”客戶而做的不解決實際問題、沒有應用價值的項目活動。【項目實施人員往往願意嘗試新的技術或者為資訊系統項目加上更牛X的功能】團隊成員希望表現自己、讨好客戶、擅自承諾、送人情、盡善盡美
- 蔓延一客戶提出新需求，超出了範圍基準【客戶不斷提出要求，不斷去改，最終傳遞物不滿足要求】團隊客戶總是希望更便宜、更多功能、更好服務沒有得到控制的範圍擴大、沒有得到控制的變更，沒有走變更管理流程。比如：客戶和某個團隊成員關系很好，他提出要加一個功能，這個成員直接就幫他加了。客戶沒正式提出變更請求，沒走流程。團隊成員私自幫他加了内容，這是範圍蔓延。屬于鍍金的一種形式。
- 漸進明細是正常的，因為項目範圍不可能在開始的時候就非常清晰，需要不斷地細化、完善。比如計劃買雙鞋，沒有确定顔色、款式、價位，到商場後看到了好多雙鞋，慢慢的對自己要買的鞋的顔色、款式、價位都有了明确的認識。這是漸進明細。漸進明細是正常的，逐漸細化。而範圍蔓延和鍍金都是不正常的，反對鍍金、反對範圍蔓延。