《系統內建項目管理》第七章 項目範圍管理

文章目錄

• 一、項目範圍管理概念
• • 1、項目範圍管理的含義及作用
  • 2、項目範圍管理的主要過程
• 二、編制範圍管理計劃和範圍說明書
• • 1、編制項目範圍管理計劃過程的工具與技術
  • 2、編制範圍管理計劃過程的輸入
  • 3、編制範圍管理計劃過程的輸出
• 三、收集需求
• • 1、收集需求過程的工具與技術
  • 2、收集需求過程的輸入
  • 3、收集需求過程的輸出
• 四、範圍定義
• • 1、範圍定義
  • 2、範圍定義的輸入
  • 3、範圍定義的輸出
  • 4、範圍定義的工具和技術
  • 5、範圍說明書
• 五、建立工作分解結構（WBS）
• • 1、建立工作分解結構概述
  • 2、WBS建立工作的工具與技術
  • 3、建立工作分解結構的輸入
  • 4、建立工作分解結構的輸出
• 六、項目範圍确認
• • 1、項目範圍确認概述
  • 2、項目範圍确認的工作要點
  • 3、項目範圍确認采用的方法
  • 4、項目範圍确認的輸入
  • 5、項目範圍确認的輸出
• 七、項目範圍控制
• • 1、項目範圍控制概述
  • 2、項目範圍控制與項目整體變更管理的聯系
  • 3、項目範圍控制與使用者需求變更的聯系
  • 4、項目範圍控制涉及所用的工具與技術
  • 5、項目範圍控制的輸入
  • 6、項目範圍控制的輸出

一、項目範圍管理概念

1、項目範圍管理的含義及作用

項目範圍管理：包括確定項目做且隻做所需的全部工作，以成功完成項目的各個過程。

• 關注的焦點是：為項目工作明确劃定邊界。即什麼是包括在項目之内的，什麼是不包括在項目之内的。
  • 因某種原因，要改變項目的工作邊界時，項目範圍管理會提供一套規範的方法去處理範圍變更。
• 項目範圍是項目其他各方面管理的基礎，若範圍不清，成本、進度和品質等無從談起。
• 重要性：
  • （1）清楚了項目的工作具體範圍和具體工作内容，為提高成本、時間、資源估算的準确性提供了基礎；
  • （2）項目範圍既然是确定要完成哪些具體的工作，項目範圍基準是确定項目進度測量和控制的基準。
  • （3）項目範圍的确定就是确定了項目的具體工作任務，有助于清楚的責任劃分和任務配置設定；

對項目範圍管理和控制的有效性，是衡量項目是否達到成功的一個必要标準，項目範圍的管理不僅僅是項目整體管理的一個主要部分，同時在項目中不斷地重申項目工作範圍，有利于項目不偏離軌道，是項目中實施控制管理的一個主要手段。

2、項目範圍管理的主要過程

項目範圍管理的主要過程：

1. 編制範圍管理計劃過程，對如何定義、确認和控制項目範圍的過程進行描述；
2. 收集需求，為實作項目目标，明确并記錄項目幹系人的相關需求的過程；
3. 定義範圍，較長的描述産品範圍和項目範圍，編制項目範圍說明書，作為以後項目決策的基礎；
4. 建立工作分解結構，把整個項目工作分解成較小的、易于管理的組成部分，形成一個自下而上的分解結構；
5. 确認範圍，正式驗收已完成的可傳遞成果；
6. 範圍控制，監督項目和産品的範圍狀态、管理範圍基準變更。

二、編制範圍管理計劃和範圍說明書

編制範圍管理計劃：是項目或項目集管理計劃的組成部分，描述了如何定義、制定、監督、控制和确認項目範圍。

• 編制範圍管理計劃和細化項目範圍始于對下列資訊的分析：項目章程中的資訊、項目管理計劃中已準許的子計劃等。
• 作用：有助于降低項目範圍蔓延的風險。

  

1、編制項目範圍管理計劃過程的工具與技術

編制項目範圍管理的工具與技術：

• 會議。與會人員可能包括項目經理、項目發起人、標明的團隊成員、標明的幹系人、範圍管理各過程負責人以及其他必要人員。
• 專家判斷。

2、編制範圍管理計劃過程的輸入

編制項目範圍管理的輸入：

• 項目管理計劃；
• 項目章程，項目章程提供了高層級的項目描述和産品特征。産品特征出自項目工作說明書；
• 組織過程資産
• 事業環境因素

3、編制範圍管理計劃過程的輸出

編制項目範圍管理的輸出：

（1）範圍管理計劃：是項目或項目集管理計劃的組成部分，描述了如何定義、制定、監督、控制和确認項目範圍。

• 作用：是制定項目管理計劃過程和其他範圍管理過程的主要依據。
• 根據項目需要，範圍管理計劃可以是正式的或非正式的，非常詳細或高度概括的。
• 範圍管理計劃要對将用于下列工作的管理過程做出決定：
  • 制定詳細項目範圍說明書；
  • 根據詳細項目範圍說明書建立WBS；
  • 維護和準許工作分解結構（WBS）；
  • 正式驗收已完成的項目可傳遞成果。
  • 處理對詳細項目範圍說明書或WBS的變更。該工作與實施整體變更控制過程直接相聯。

（2）需求管理計劃：是項目管理計劃的組成部分，描述了如何分析、記錄和管理需求，以及階段與階段間的關系對管理需求的影響。

• 項目經理為項目選擇最有效的階段間關系，并将它記錄在需求管理計劃中。需求管理計劃的許多内容都是以階段關系為基礎的。
• 需求管理計劃的主要内容至少包括：
  • 如何規劃、跟蹤和報告各種需求活動；
  • 配置管理活動，例如：如何啟動産品變更，如何分析其影響，如何進行追溯、跟蹤和報告，以及變更審批權限。
  • 需求優先級排序過程；
  • 産品測量名額及使用這些名額的理由。
  • 用來反映哪些需求屬性被列入跟蹤矩陣的跟蹤結構。
  • 收集需求過程。

三、收集需求

收集需求：是為實作項目目标而确定、記錄并管理幹系人的需要和需求的過程。

• 主要作用：為定義和管理項目範圍（包括産品範圍）奠定基礎。

1、收集需求過程的工具與技術

（1）訪談：訪談是通過與幹系人直接交流來擷取資訊的 正式或非正式的方法。訪談經常是一個訪談者和一個被訪談者之間的“一對一”活動，但也可以包括多個訪談者或多個被訪談者。

（2）聚焦小組：聚焦小組是召集預訂的幹系人和專題專家，了解他們對所讨論的産品、服務或成果的期望和态度。由一位受過訓練的主持人引導大家進行互動式讨論。焦點小組往往比“一對一”的訪談更熱烈。

（3）引導式研讨會：引導式研讨會把主要幹系人召集在一起，通過集中讨論來定義産品需求。研讨會是快速定義跨職能需求和協調幹系人差異的重要技術。由于群體互動的特點，被有效引導的研讨會有助于參與者之間建立信任、改進關系、改善溝通，進而有利于幹系人達成一緻意見，此外，研讨會能夠比單項會議更早發現問題、更快解決問題。

（4）群體創新技術：可以組織一些群體活動來識别項目和産品需求，常用的群體創新技術有：

• 頭腦風暴法。一種用來産生和收集對項目需求與産品需求的多種創意的技術；
• 名義小組技術。用于促進頭腦風暴的一種技術，通過投票排列最有用的創意，以便進一步開展頭腦風暴或有限排序。
• 概念/思維導圖。把從頭腦風暴中獲得的創意整合成一張圖的技術，以反映創意之間的共性與差異，激發新創意。
• 親和圖。用來對大量創意進行分組的技術，以便進一步審查和分析。
• 多标準決策分析。借助決策矩陣，用系統分析方法建立諸如風險水準、不确定性和價值收益等多種标準，進而對衆多方案進行評估和排序的一種技術。

（5）群體決策技術：群體決策技術就是為達成某種期望結果，而對多個未來行動方案進行評估的過程。本技術用于生産産品需求，并對産品需求進行歸類和優先級排序，例如：

• 一緻同意。每個人都同意某個行動方案。
• 大多數原則。獲得群體超過50%人員的支援，就能做出決策。把參與決策的小組人數定為奇數，防止因平局而無法達成決策。
• 獨裁。由某一個人為群體做出決策。

（6）問卷調查：問卷調查是指設計一系列書面問題，向衆多受訪者快速收集資訊。問卷調查方法非常适用于以下情況：閱聽人多樣化，需要快速完成調查，受訪者地理位置分數，并且适合開展統計分析。

（7）觀察：觀察是指直接察看個人在各自的環境中如何執行工作（或任務）和實施過程。

（8）原型法：原型法是指在實際制造預期産品之前，先造出該産品的實用模型，并據此征求對需求的早期回報。原型法支援漸進明細的理念，需要經曆從模型建立、使用者體驗、回報收集到原型修改的反複循環過程。在經過足夠的回報循環後，就可以通過原型獲得足夠的需求資訊，進而進入設計或制造階段。

（9）标杆對照： 标杆對照将實際或計劃的做法（如流程和操作過程）與其他可比組織的做法進行比較，以便識别最佳實踐，形成改進意見，并為績效考核提供依據。标杆對照所采用的可比組織可以是内部的，也可以是外部的。

（10）系統互動圖：系統互動圖是範圍模型的一個例子，它是對産品範圍的可視化描述，顯示業務系統及其他與人和其他系統（行動者）之間的互動方式。系統互動圖顯示了業務系統的輸入、輸入提供者、業務系統的輸出和輸出接收者。

（11）檔案分析：檔案分析就是通過分析現有文檔，識别與需求相關的資訊，來挖掘需求。

2、收集需求過程的輸入

收集需求過程的輸入：

• 範圍管理計劃
• 需求管理計劃
• 幹系人管理計劃
• 項目章程
• 幹系人登記冊

3、收集需求過程的輸出

收集需求過程的輸出

• 需求檔案：描述各種單一需求如何滿足與項目相關的業務需求；
• 需求跟蹤矩陣：把産品需求從其來源連接配接到能滿足的可傳遞成果的一種表格。
  • 作用：（1）把每個需求與業務目标或者項目目标聯系起來，有助于確定每個需求都具有商業價值。（2）需求跟蹤矩陣提供了在整個項目生命周期中跟蹤需求的一種方法，有助于確定需求檔案中被準許的每項需求在項目結束的時候都能傳遞。（3）為管理産品範圍變更提供了架構。
  • 内容：應在需求跟蹤矩陣中記錄每個需求的相關屬性。需求跟蹤矩陣中記錄的典型屬性包括唯一辨別、需求的文字描述、收錄該需求的理由、所有者、來源、優先級别、版本、目前狀态和狀态日期。為保證幹系人滿意，可能需要增加一些補充屬性，如穩定性、複雜性和驗收标準。

四、範圍定義

1、範圍定義

定義範圍：從需求檔案中選取最終的項目需求（由于在收集需求過程中識别出的所有需求未必都包含在項目中），然後制定出關于項目及其産品、服務或輸出的較長的描述。

• 主要作用：明确所收集的需求哪些将包含在項目範圍内，哪些将排除在項目範圍外，進而明确項目、服務或輸出的邊界。
• 範圍疊代過程：
  • 準備好詳細的項目範圍說明書，對項目成功至關重要。應根據項目啟動過程中記載的主要可傳遞成果、假設條件和制約因素來編制項目範圍說明書。在項目規劃過程中，随着對項目資訊的更多了解，應該更加詳細具體地定義和描述項目範圍。還需要分析現有風險、假設條件和制約因素的完整性，并做必要的增補或更新。需要多次反複開展定義範圍過程。
  • 在疊代型生命周期的項目中，先為整個項目确定一個高層級的願景，再針對每一次疊代明确詳細範圍。通常，随着目前疊代的項目範圍和可傳遞成果的進展，而詳細規劃下一次疊代的工作。
• 最重要的任務就是：詳細定義項目的範圍邊界，範圍邊界是應該做的工作和不需要進行的工作分界線。
• 意義：定義範圍可以增加項目時間、成本和資源估算的準确度，定義項目控制的依據，明确相關責任人在項目中的責任，明确項目的範圍、合理性和目标，以及主要可傳遞成果。

2、範圍定義的輸入

範圍定義的輸入：

• 範圍管理計劃，确定了制定、監督和控制項目範圍的各種活動；
• 項目章程，包含對項目和産品特征的高層級描述、項目審批要求。
  • 如果執行組織不使用項目章程，則應取得或編制類型的資訊，用做制定詳細範圍說明書的基礎。
  • 如果組織不制定正式的項目章程，通常會進行非正式的分析，為後續的範圍規劃提供依據。
• 需求檔案，描述各種單一需求将如何滿足與項目相關的業務需求。一開始，可能隻有高層級的需求，然後随着有關需求資訊的增加而逐漸細化。隻有明确的（可測量和可測試的）、可跟蹤的、完整的、互相協調的，且主要幹系人願意認可的需求，才能作為基準。
  • 需求檔案的主要内容至少包括：
    • 業務需求，包括：可跟蹤的業務目标和項目目标、執行組織的業務規則、組織的指導原則；
    • 幹系人需求，包括：對組織其他領域的影響、對執行組織内部或外部團體的影響、幹系人對溝通和報告的需求；
    • 解決方案需求，包括：功能和非功能需求、技術和标準合規性需求、支援和教育訓練的需求、品質需求、報告需求（可用文本記錄或用模型展示解決方案需求，也可兩者同時使用）；
    • 項目需求，例如服務水準、績效、安全和合規性，以及驗收标準。
    • 過渡需求；
    • 與需求相關的假設條件、依賴關系和制約因素。

3、範圍定義的輸出

範圍定義的輸出：

• 項目範圍說明書
• 項目檔案更新。可能需要更新的項目檔案至少包括：幹系人登記冊、需求檔案、需求跟蹤矩陣。

4、範圍定義的工具和技術

（1）産品分析。産品分析旨在弄清産品範圍，并把對産品的要求轉化成項目目标的要求（即有形的可傳遞成果）。

• 包括：産品分解、系統分析、需求分析、系統工程、價值工程和價值分析等。
• 例如：一個IT系統可以劃分為幾個子系統，以及這些子系統之間如何互動，直接影響到項目團隊如何實作這些子系統，即采用什麼樣的項目政策，進而影響到項目範圍的定義。

（2）焦點小組。召集預訂的幹系人和主題專家（可以有6-10個被訪者），了解他們對所讨論的産品、服務或成果的期望和态度。由一位受過訓練的主持人引導大家進行互動式讨論。焦點小組往往比“一對一”的訪談更熱烈。

（3）備選方案生成。備選方案生成是一種用來制定盡可能多的潛在可選方案的技術，用于識别執行項目工作的不同方法。許多通用的管理技術都可用于生成備選方案，如頭腦風暴、橫向思維、備選方案分析等。

（4）引導式研讨會：把主要幹系人召集在一起，通過集中讨論來定義産品需求。研讨會是快速定義跨職能需求和協調幹系人差異的重要技術。由于群體互動的特點，被有效引導的研讨會有助于參與者之間建立信任、改進關系、改善溝通，進而有利于幹系人達成一緻意見。此外，研讨會能夠比單項會議更早發現問題，更快解決問題。

• 其中，目标優化矩陣是項目管理中進行幹系人收集需求調查的有效工具之一，它可以被設計成客戶調查表或名義調查表來使用，而且可以大規模取樣，涉及的人越多越好。

5、範圍說明書

項目範圍說明書：是對項目範圍、主要可傳遞成果、假設條件和制約因素的描述。=》明确指出哪些工作不屬于本項目範圍

• 項目範圍說明書記錄了整個範圍，包括項目和産品範圍。
• 項目範圍說明書較長的描述項目的可傳遞成果，以及建立這些可傳遞成果而必須開展的工作。

項目範圍邊界一定是閉合的，否則我們就不能判斷某變更是對原項目範圍的變更還是新添加的項目範圍。

詳細的範圍說明書或引用的文檔通常包含以下内容：

• 項目目标，包括衡量項目成功的可量化标準。
  • 項目可能具有多種業務、成本、進度、技術和品質上的目标。項目目标還可以包括成本、進度和品質方面的具體目标。
• 産品範圍描述，描述了項目承諾傳遞的産品、服務或結果的特征。這種需求在早期比較粗略，而在後期随着産品特征逐漸細化會更加詳細。
• 項目需求，描述了項目承諾傳遞物要滿足合同、标準、規範或其他強制性文檔所必須具備的條件或能力。項目幹系人分析把幹系人的要求、期望翻譯成項目需求，并進行排序。
• 項目邊界：項目邊界嚴格定義了項目内容包括什麼和不包括什麼，以防有的項目幹系人假定某些産品或服務是項目中的一部分。
• 項目的可傳遞成果：在某一過程、階段或項目完成時，産出的任何獨特并可核實的産品、成果或服務。可傳遞成果也包括各種輔助成功，如項目管理報告和檔案。
• 項目的制約因素。項目範圍說明書的限制條件比項目章程中列出的限制條件更多且更詳盡。需要列舉并描述與項目範圍有關且會影響項目執行的各種内外部制約或限制條件。
• 假設條件：與範圍相關的假設條件，以及當這些條件不成立時對項目造成的影響。作為計劃過程的一部分，項目團隊要經常識别、記錄和确認創設條件的有效性。在制定計劃時，不需驗證即可視為正确、真實或确定的因素就是假設。關于假設條件的資訊可以列入項目範圍說明書，也可以獨立成冊。

雖然項目章程和項目範圍說明書的内容存在一定程度的重疊，但它們的詳細程式完全不同。

• 項目章程包含高層級的資訊，而項目範圍說明書則是對項目範圍的詳細概述。項目範圍需要在項目過程中漸進明細。

五、建立工作分解結構（WBS）

1、建立工作分解結構概述

建立工作分解結構：是把項目可傳遞成果和項目工作分解成較小的、更易于管理的元件的過程。

• 重要性：工作分解結構（WBS）是項目管理的基礎，項目的所有規劃和控制工作都必須基于工作分解結構。如果沒有工作分解結構，就談不上項目的進度計劃、成本計劃、品質計劃、人力資源計劃和風險計劃等。
• 主要作用：對所要傳遞的内容提供一個結構化的視圖。
• 作用和意義：工作分解結構是後續管理工作的主要依據，是項目時間、成本、人力等管理工作的基礎。是以從某種程度上講，工作結構分解的過程，也就是為項目搭建管理骨架的過程。
  • 通過工作結構分解，把項目範圍分解開來，使項目相關人員對項目一目了然，能夠使項目的概況群組成明确、清晰、透明和具體。使項目管理者和項目幹系人如投資人或客戶，都能通過WBS把握項目、了解和控制項目過程；
  • 保證了項目結構的系統性和完整性。因為分解的過程要求包含項目的所有工作，這樣才可能在規劃和實施項目中保證不會存在遺漏，進而保證了項目的完整性；
  • 通過工作結構分解，可以建立完整的項目保證體系，因為這個分解過程将項目的總目标關注的重點，如進度、成本和品質等分解到可控制的各項目單元，便于執行和實施項目目标；
  • 項目工作結構分解能夠明确項目相關各方面的工作界面，便于責任劃分和落實；
  • 最終工作分解結構，可以直接作為進度計劃和控制的工具。
  • 為建立項目溝通管理提供依據，便于把握資訊重點；
  • 是項目各分計劃和控制措施制定的基礎和主要依據。
  • 有助于防止需求和範圍蔓延。

WBS包括的内容：WBS最低層的工作單元被稱為工作包，是進行進度安排、成本估算和監控的基礎。工作包對相關活動進行歸類：

• 工作分解結構是用來确定項目範圍的，項目的全部工作都必須包含在工作分解結構當中，而且不包含在工作分解結構中的任何工作都不是項目的組成部分，都不能做，否則就是“鍍金”。=》工作分解結構必須且隻能包括100%的工作。
• 工作分解結構的編制需要所有項目幹系人的參與，需要項目團隊成員的參與 。
  • 各項目幹系人站在自己的立場上，對同一個項目可能編制出差别較大的工作分解結構。項目經理應發揮“整合者”的作用。組織他們進行讨論，以便編制出一份大家都能接受的工作分解結構；
• 工作分解結構是逐層向下分解的。工作分解結構最高層的要素總是整個項目或分項目的最終成果。
  • 工作分解結構中每條分支分解層次不必相等。
  • 一般情況下，工作分解結構應控制在3~6層為宜。若項目比較大，以至于工作分解結構要超過6層，可以将大項目分解成子項目，然後對子項目做工作分解結構。

工作分解結構中的各要素應該是相對獨立的，要盡量減少互相之間的交叉。

較常用的工作分解結構表示形式主要有以下兩種：

• 分級的樹型結構。

  • 

  • 特點：層次清晰，非常直覺，結構性強，但是不容易修改，對大型的、複雜的項目也很難表示出項目的全景。
  • 适用性：一般在一些小的、适中的應用項目中用得較多。
• 表格形式

  • 

  • 

  • 該表能夠反映出項目所有的工作要素，可是直覺性較差。但在一些大型的、複雜的 項目中使用較多，因為有些項目分解後，内容分類較多、容量較大，用縮進圖表的形式表示比較友善，也可裝訂為手冊。
  • 特點：每層中的所有要素之和是下一層的工作之和；每個項目要素應該具體指派一個層次，而不應該指派給多個層次；工作分解結構需要有投入工作的範圍描述，使項目團隊成員及要完成的工作有全面的了解。

其他概念：

• 裡程碑：标志着某個可傳遞成果或階段的正式完成。裡程碑和可傳遞成果密切聯系在一起，但并不是一個概念。可傳遞成果可能包括報告、原型、成果和最終産品，而“裡程碑=具體時間+在這個時間應完成的事件”，裡程碑關注事件是否完成，例如：使用者簽署正式的認可檔案等。工作分解結構中的任務有明确的開始時間和結束時間，任務的結果可以和預期的結果相比較。
  • 重要的檢查點叫做裡程碑；
  • 重要的裡程碑叫做基線；
• 工作包：工作包是位于工作分解結構每條分支最低層的可傳遞成果或項目工作組成部分。
  • 作為一種經驗法則，8/80規則（80小時原則）建議工作包的大小應該至少需要9個小時來完成，而總完成時間也不應該大于80小時。
  • 在制作分解結構的過程中，把每個工作包配置設定到一個控制賬戶，并根據“賬戶編碼”為工作包建立唯一辨別，這些辨別為進行成本、進度與資源資訊的層級彙總提供了層級結構。控制賬戶是一個管理控制點。在該控制點上，把範圍、預算、實際成本和進度加以整合，并與掙值相比較，以測量績效。控制賬戶設定在WBS中標明的管理節點上。每個控制賬戶可能包括一個或多個工作包，但是一個工作包隻能屬于一個控制賬戶。需要生産一些配套的檔案，這些檔案需要和工作分解結構配合使用，稱為工作分解結構詞典，包括供工作分解結構組成部分的詳細内容、賬戶編碼、工作說明、負責人、進度裡程碑清單等等，還可能包括合同資訊、品質要求、技術文獻、計劃活動、資源和成本估計等。
  • 判斷：具有如下特征之一，就可能被當作工作包：
    • 規模較小，可以在短時間（80小時）完成；
    • 從邏輯上講，不能再分了。
    • 所需資源、時間、成本等已經可以比較準确的估算，已經可以對其進行有效的時間、成本、品質、範圍和風險控制。
• WBS編碼設計：通常利用編碼技術對WBS進行資訊交換，以現實簡化WBS的資訊交流過程。

2、WBS建立工作的工具與技術

WBS建立工作的工具與技術：

（1）分解。分解是一種把項目範圍和項目可傳遞成果逐漸劃分為更小、更便于管理的單元，直到可傳遞物細分到足以用來支援未來的項目活動定義的工作包。

• 通常需要開展以下活動：
  • 識别和分析可傳遞成果及相關工作。
  • 确定 WBS的結構和編排方法。
  • 自上而下逐層細化分解。
  • 為WBS元件制定和配置設定辨別編碼。
  • 核實可傳遞成果分解的程度是否恰當。
• 流程如下：

  • 

• 工作結構分解應把握如下原則：
  • 在層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分；
  • 一個工作單元隻能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬；
  • 相同層次的工作單元應用相同性質；
  • 工作單元應能分開不同的責任者和不同的工作内容；
  • 便于項目管理計劃和項目控制的需要；
  • 最底層工作應該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的；
  • 應包括項目管理工作，包括分包出去的工作。

（2）專家判斷：專家判斷和專業知識可用來處理有關項目範圍的各種技術細節，并協調各種不同的意見，以便用最好的方法對項目整體範圍進行分解。

3、建立工作分解結構的輸入

建立工作分解結構的輸入：

• 項目範圍管理計劃。定義了應該如何根據詳細項目說明書建立WBS，以及應該如何維護和準許WBS。
• 項目範圍說明書。描述了需要實施的工作及不包含在項目中的工作，同時也列舉和描述了會影響項目執行的各種内外部制約或限制條件。
• 需求檔案。

4、建立工作分解結構的輸出

建立工作分解結構的輸出：

• 範圍基準。經過準許的範圍說明書、工作分解結構（WBS）和相應的WBS詞典組成了範圍基準，隻有通過正式的變更控制程式才能進行變更這個基準，它被用作比較的基礎。
  • 範圍基準是項目管理計劃的組成部分，包括:
    • 項目範圍說明書。包括對項目範圍、主要可傳遞成果、假設條件和制約因素的描述。
    • WBS。
    • WBS詞典。是針對每個WBS元件，較長的描述可傳遞成果、活動和進度資訊的檔案。WBS詞典對WBS提供支援。WBS詞典中的内容可能至少包括：賬戶編碼辨別、工作描述、假設條件和制約因素、負責的組織、進度裡程碑、相關的進度活動、所需資源、成本估算、品質要求、驗收标準、技術參考文獻、協定資訊。
• 項目檔案更新，可能需要更新的項目檔案至少包括需求檔案。

六、項目範圍确認

1、項目範圍确認概述

确認範圍：是正式驗收已完成的項目可傳遞成果的過程。

• 确認範圍需要審查可傳遞物和工作成果，以保證項目中所有工作都能準确地、滿意地完成。
• 确認範圍應該貫穿項目的始終，從WBS的确認或合同中具體分工界面的确認，到項目驗收時範圍的檢驗。
• 确認範圍過程應該以書面檔案的形式把它完成情況記錄下來。
• 主要作用是：使驗收過程具有客觀性，同時通過驗收每個可傳遞成果，提高最終産品、服務或成果獲得驗收的可能性。

2、項目範圍确認的工作要點

（1）制定并執行确認程式。

• 确認範圍過程與控制品質過程的不同之處在于，前者關注可傳遞成果的驗收，而後者關注可傳遞成果的正确性及是否滿足品質要求。控制品質過程通常優先于确認範圍過程，但二者也可同時進行。
• 确認範圍的一般步驟如下：
  • 确定需要進行确認範圍的時間；
  • 識别确認範圍需要哪些投入；
  • 确定範圍正式被接受的标準和要素；
  • 确定确認範圍會議的組織步驟；
  • 組織确認範圍會議。

（2）項目幹系人對項目範圍的正式承認。在每個階段中，有必要說明最重要的活動，但沒必要過分強調涉及細節。除非項目幹系人特别提到，而且要有詳細讨論每個細節的準備。項目幹系人進行确認範圍時，一般需要檢查以下6個方面的問題：

• 可傳遞成果是否确實的、可确認的或者說可核實的；
• 每個傳遞成果是否有明确的裡程碑，裡程碑是否明确可辨識的。例如：客戶的書面認可書等。
• 是否有明确的品質标準；
• 稽核或承諾是否表達清晰。項目投資人必須正式同意項目的邊界、項目完成的産品或服務、以及項目相關的可傳遞成果。項目團隊必須清楚了解并取得一緻的意見。
• 項目範圍是否覆寫了需要完成的産品或服務進行的所有活動；
• 項目範圍的風險發生機率，管理層是否能夠降低可預見性的風險對項目的影響。

3、項目範圍确認采用的方法

（1）檢查：開展測量、審查與确認等活動，來判斷工作和可傳遞成果是否符合需求和産品驗收标準，是否滿足項目幹系人的要求和期望。檢查有時也被稱為審查、産品審查、審計和巡檢等。

（2）群體決策技術：為達成某種期望結果，而對多個未來行動方案進行評估的過程。本技術用于生成産品需求，并對産品需求進行歸類和優先級排序。達成群體決策的方法有很多，例如：一緻同意、大多數原則、相對多數原則、獨裁。

4、項目範圍确認的輸入

項目範圍确認的輸入：

• 項目管理計劃，包括範圍管理計劃和範圍基準。
• 需求檔案
• 需求跟蹤矩陣。是把産品需求從其來源連接配接到能滿足需求的可傳遞成果的一種表格。使用需求跟蹤矩陣，可以把每個需求與業務目标或項目目标聯系起來，有助于確定每個需求都具有商業價值。需求跟蹤矩陣提供了在整個項目生命周期中跟蹤需求的一種方法，有助于確定需求檔案中被準許的每項需求在項目結束的時候都能傳遞。最後，需求跟蹤矩陣還為管理産品範圍變更提供了架構。需求跟蹤矩陣通常包括有以下内容，具體取舍根據項目需要：
  • 業務需要、機會、目的和目标；
  • 項目目标；
  • 項目範圍 /WBS 可傳遞成果；
  • 産品設計
  • 産品開發
  • 測試政策和測試場景；
  • 高層級需求到詳細需求。
• 核實的可傳遞成果。指已經完成，并經品質過程檢查為正确的可傳遞成果。
• 工作績效資料。

5、項目範圍确認的輸出

項目範圍确認的輸出：

• 驗收的可傳遞成果。該由客戶或發起人以書面的形式正式簽字準許。沒有被客戶接受的傳遞物也應該被記錄下來，同時還要記錄未被客戶接受的原因。應該從客戶或發起人那裡獲得正式檔案，證明幹系人對項目可傳遞成果的正式驗收。這些檔案将送出給結束項目或階段過程。由于範圍的确認可以是階段性的，是以此處所講的傳遞物可能是中間傳遞物。這涉及到系統內建項目的驗收問題，即可先分批驗收，最後再終驗，但是每一次驗收都需要客戶的書面确認。
• 變更請求。對未被客戶接受的可傳遞成果，可能需要針對這些可傳遞成果提出變更請求以進行缺陷補救。變更請求應該由實施整體變更控制過程進行審查與處理。
• 工作績效資訊。
• 項目檔案更新。

七、項目範圍控制

1、項目範圍控制概述

範圍控制是監督項目和産品的範圍狀态，管理範圍基準變更的過程。

• 未經控制的産品或項目範圍的擴大被稱為範圍蔓延。
• 變更不可避免，是以在每個項目上，都必須以書面的形式記錄并實施某種形式的變更控制管理。
• 作用：在整個項目期間保持對範圍基準的維護。

2、項目範圍控制與項目整體變更管理的聯系

項目範圍控制與項目整體變更管理的聯系：

• 變更是項目幹系人常常由于項目環境或者是其他原因要求而對項目的範圍計劃進行修改甚至是重新規劃，有時變更也叫變化。
• 項目的範圍變更控制、管理是對項目中存在的或潛在的變化采用正确的政策和方法來降低項目的風險。
• 範圍變更管理過程中經常遇見的問題包括：
  • 項目範圍蔓延。小的範圍變化的聚合形成大的範圍 變化。
  • 得不到投資人的準許。隻有投資人或其授權的人有準許權。
  • 項目小組未盡責任；

3、項目範圍控制與使用者需求變更的聯系

項目範圍控制與使用者需求變更的聯系：

• 使用者的需求變更必須控制在可控範圍之内。
• 需求基線定義了項目的範圍。随着項目的進展，使用者的需求可能發生變化，進而導緻需求基準變化以及項目範圍的變化。每次需求變更并經過需求評審後，都要重新确定新的需求基線。

4、項目範圍控制涉及所用的工具與技術

項目範圍控制涉及所用的工具與技術：

• 偏差分析：是一種确定實際績效與基準的差異程度及原因的技術。
  • 可利用項目績效測量結果評估偏離範圍基準的程度，确定偏離範圍基準的原因和程度，并決定是否需要采取糾正或預防措施，是項目範圍控制的重要工作。

5、項目範圍控制的輸入

項目範圍控制的輸入：

• 項目管理計劃：用于範圍控制的，如範圍基準、範圍管理計劃、變更管理計劃、配置管理計劃、需求管理計劃；
• 需求檔案；應明确（可測量且可測試）、可跟蹤、完整、一緻且得到主要幹系人的認可。記錄完好的需求檔案便于發現任何對準許的項目或産品範圍的偏離。
• 需求跟蹤矩陣；有助于發現任何變更或對範圍基準的任何偏離給項目目标造成的影響。
• 工作績效資料；可能包括變更請求的數量、接受的變更請求的數量，或完成的可傳遞成果數量等

6、項目範圍控制的輸出

項目範圍控制的輸出：

• 工作績效資訊；
• 變更請求；
• 項目管理計劃更新，可能至少包括：
  • 範圍基準更新；
  • 其他基準更新；
  • 項目檔案更新；

1. 确認範圍，正式驗收已完成的可傳遞成果；
2. 範圍控制，監督項目和産品的範圍狀态、管理範圍基準變更。

補充内容：産品範圍 和 項目範圍

• 産品範圍：表示産品、服務或結果的特性和功能。
  • 産品範圍包括産品規格、性能技術名額的描述，即産品包含的特性和具體的功能性能情況等。随着項目的開展，其産品特征會逐漸細化。
• 項目範圍：為了完成具有規定特征和功能的産品、服務或結果，而必須完成的項目工作。
  • 項目範圍是否完成以項目管理計劃、項目範圍說明書、WBS、以及WBS字典作為衡量标準，而産品範圍是否完成以産品要求作為衡量準備。
• 兩種範圍管理需要很好地內建起來，以確定項目工作能産生所規定的産品并準時傳遞。

第十一章

第十二章