1.戰略管理概述及戰略管理過程
戰略管理是管理者為制定本組織的戰略而做的工作。這項重要任務涉及所有的基礎管理職能——計劃、組織、上司和控制。戰略管理在組織如何取越的績效表現上發揮了重要作用。研究發現，戰略計劃和績效之間大體上存在一種正相關關系。即運用戰略管理的組織取得了更高的績效水準。企業可以通過運用戰略管理過程來考察相關的因素并決定所采取的措施，進而應對環境的不确定性。組織具有複雜性和多元性。組織的各個部分都應該齊心協力以達成組織目标，而戰略管理有助于實作這一局面。
戰略管理過程是一個包含六個步驟的過程，它涵蓋了戰略的計劃、實施和評估。雖然它的前四個步驟都是描述必須進行的計劃工作，但實施和評估也是同等重要的。如果管理層沒有正确地實施或評估所制定的戰略，即便是最好的戰略也可能失敗。其具體步驟：
（1）識别組織目前的使命、目标和戰略。每個組織都需要有一個使命，即對組織目的的陳述。定義組織的使命會迫使管理者确定企業的業務範圍。
（2）進行外部環境分析。在外部環境分析中，管理者應該考察經濟、人口、政治/法律、社會文化、技術和全球化等方面的因素以發現有關的發展趨勢和變化。
（3）進行組織内部分析。它可以提供關于組織具有哪些具體資源和能力的重要資訊。一個組織的資源指的是該組織用來開發、制造以及向顧客供應産品的各種資産（金融資産、有形資産、人力資本和無形資産）。
（4）制定戰略。管理者制定戰略時，應該考慮到外部環境的實際情況以及組織擁有的資源和能力，以設計出有助于組織實作所設目标的戰略。管理者制定的三種主要的戰略類型是企業戰略、競争戰略和職能戰略。
（5）實施戰略。制定戰略之後，就必須予以實施。無論一個組織如何有效地規劃自己的戰略，可如果這些戰略沒有正确實施，那麼該組織的績效會受到很大影響。
（6）評估結果。對戰略實施的效果進行評估，作出回報，為後期的戰略調整和優化奠定基礎。
2．SWOT分析模型及其在企業戰略選擇中的應用。
（1）SWOT分析模型
SWOT分析中，S代表strength（優勢），W代表weakness（弱勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅）。其中，S、W是内部因素；O、T是外部因素。SWOT分析方法是一種戰略分析方法，它是用來确定企業本身的優勢和劣勢、機會和威脅，進而将公司的戰略與公司内部資源、外部環境有機結合的分析方法。它一方面對組織外部環境進行分析，發現環境中的機會與威脅；另一方面對企業内在條件進行分析，找出企業的優勢和劣勢，并以企業内外環境的分析為兩個次元，構成一個二維矩陣，進而尋找内外環境分析中最佳可行戰略組合的一種分析工具。
（2）SWOT分析在企業中的應用
進行SWOT分析，一般要經過下列步驟：
①對企業外部環境進行分析，列出企業外部環境中存在的發展機會（O）和威脅（T）。
②對企業内部環境進行分析，列出企業目前所具有的長處（S）和弱點（W）。
③進行組合分析，根據外部環境的機會和威脅與内部環境的長處和弱點可産生4種不同的組合。它們分别是長處—機會（SO）組合；長處—威脅（ST）組合；弱點—機會（WO）組合；弱點—威脅（WT）組合。
④對于每一種組合，企業可能采取的一些政策原則如下：
a．弱點—威脅（WT）組合。企業應盡量避免處于這種狀态。然而當企業處于這樣的位置，在制定戰略時就要減小威脅和弱點對企業的影響。事實上，這樣的企業為了生存下去必須要奮鬥，否則可能要選擇破産。而要生存下去可以選擇合并或縮減生産規模的戰略，以期能克服弱點或使威脅随時間的推移而消失。
b．弱點—機會（WO）組合。企業已經鑒别出外部環境所提供的發展機會，但同時企業本身又存在着限制利用這些機會的組織弱點。在這種情況下，企業應遵循的政策原則是：通過外在的方式來彌補企業的弱點以最大限度地利用外部環境中的機會。如果不采取任何行動，實際是将機會讓給了競争對手。
c．長處—威脅（ST）組合。在這種情況下，企業應巧妙地利用自身的長處來對付外部環境中的威脅，其目的是發揮優勢而減小威脅。但這并非意味着一個強大的企業，必須以其自身的實力來正面地回擊外部環境中的威脅，合适的政策應當是慎重而有限度地利用企業的優勢。
d．長處—機會（SO）組合。這是一種最理想的組合，任何企業都希望憑借企業的長處和資源來最大限度地利用外部環境所提供的各種發展機會。
3.波士頓矩陣及在企業戰略選擇中的應用
（1）波士頓矩陣
波士頓矩陣（BCG Matrix），又稱市場增長率-相對市場佔有率矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、産品系列結構管理法等。波士頓矩陣由美國著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森于1970年首創。波士頓矩陣通過對組織中的各種業務進行評估，并采用一個2×2的矩陣對業務進行劃分，以确定哪一項業務具備了高潛能，哪一項業務是對組織資源的耗費。矩陣的橫坐标代表市場佔有率（低或高），縱坐标表示預期的市場增長率（低或高）。
（2）波士頓矩陣的戰略管理應用
①瘦狗業務應該被出售或清算，因為它們不僅市場佔有率低，而且增長潛力也低。
②管理者應該盡其所能從現金牛業務中“擠奶”，限制任何在現金牛業務上的新投資，并将其産生的大量資金投資于明星業務和具有強勁潛力的問号業務以提高市場佔有率。
③在明星業務上的大量投資将有助于利用市場的增長維持高市場佔有率。随着市場的成熟和市場增長率的下降，明星業務最終将發展成為現金牛業務。
④在經過仔細的分析之後，一些問号業務将被出售，也有其他一些經過戰略性的培養成為明星業務。
波士頓矩陣法的應用不但提高了管理人員的分析和戰略決策能力，同時還幫助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地了解企業各項業務活動之間的聯系，加強了業務機關和企業管理人員之間的溝通，及時調整企業的業務投資組合，收獲或放棄萎縮業務，加大在更有發展前景的業務中的投資，緊縮那些在沒有發展前景的業務中的投資。
4.“五力模型”及在企業戰略管理中的應用
（1）五力模型的主要内容
五力模型是邁克爾·波特于20世紀80年代提出的，又稱波特的競争力模型，對企業戰略的制定産生了深遠影響。它是用來分析企業所在行業競争特征的一種有效的工具。在模型中涉及的五種力量包括：新的競争對手入侵、替代品的威脅、買方議價能力、賣方議價能力以及現存競争者之間的競争。
①現有的競争者
大部分行業中的企業，互相之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競争戰略，其目标都在于使自己的企業獲得相對于競争對手的優勢，是以，在實施過程中就必然會産生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競争。對行業内競争對手的研究包括：競争對手基本情況研究；主要競争對手研究；主要競争對手的發展對象研究。通過競争對手研究，公司可以找到主要競争對手。現有企業間的競争狀态取決于如下因素：
a．現有競争者的力量和數量；
b．産業增長速度；
c．固定或庫存成本；
d．産品特色或轉移購買成本；
e．生産能力增加狀況；
f．競争對手類型；
g．戰略利益相關性；
h．退出成本。
②新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生産能力、新資源的同時，還希望能在已被現有企業瓜分完畢的市場中赢得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場佔有率的競争，最終導緻行業中現有企業盈利水準降低，甚至可能危及這些企業的生存。是以，企業有必要對入侵者進行研究。一般說來，影響行業進入障礙的因素包括：規模經濟、産品差别化、轉移成本、資本需求、在位優勢和政府政策。
③替代者的威脅
産品的使用價值或功能相同，能夠滿足的消費者的需要相同，在使用過程中就可以互相替代，生産這些産品的企業間就可能競争，同時，替代品限定了行業内的廠商可能的最高限價，進而限制了一個行業的潛在收益。一旦替代品生産形成強大的經濟規模，定價能力增強，本行業就會受到威脅。是以，加強對替代品的研究，形成替代障礙，對于行業發展來說是至關重要的。
對替代品生産商的分析主要包括兩個内容：
a．判斷哪些産品是替代品；
b．判斷哪些替代品可能對本企業經營構成威脅。
④購買者的議價能力
消費者在兩個方面影響着行業内的企業經營：一是買方對産品的總需求決定着行業的市場潛力，進而影響行業内所有企業的發展邊界；二是不同買方的讨價還價能力會誘發企業之間的價格競争，進而影響企業的獲利能力。
一般情況下，買方的讨價還價能力的影響因素主要有：
a．買方是否大批量或集中購買；
b．買方這一業務在其購買額中的份額大小；
c．産品或服務是否具有價格合理的替代品；
d．買方面臨的購買轉移成本的大小；
e．本企業的産品、服務是否是買方在生産經營過程中的一項重要投入；
f．買方是否有“後向一體化”的政策；
g．買方行業獲利狀況；
h．買方對産品是否具有充分資訊。
⑤供應商的議價能力
企業生産的很多要素都是從外部獲得的，是以，供應商制約着企業的經營。一方面，供應商能否根據企業的需要按時、按質、按量地提供所需生産要素，影響着企業生産規模的維持和擴大；另一方面，供應商提供貨物時所要求的價格決定着企業的生産成本，影響着企業的利潤水準。
供應商的讨價還價能力的影響因素主要有：
a．要素供應方行業的集中化程度；
b．要素替代品行業的發展狀況；
c．本行業是否是供方集團的主要客戶；
d．要素是否為該企業的主要投入資源；
e．要素是否存在差别化或其轉移成本是否低；
f．要素供應者是否存在采取“前向一體化”的可能。
五力模型認為，這五種競争作用力綜合起來決定了某産業中的企業擷取超出資本成本的平均投資收益率的能力，決定了産業的盈利能力，并且還認為企業通過其戰略能對這五種作用力施加影響，影響所在産業的競争優勢，從根本上改善或削弱産業吸引力，進而改變本産業的競争規則。
（2）五力模型在企業戰略管理中的應運
五力模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：①戰略制定者可以了解整個行業的資訊，顯然現實中是難以做到的。②同行業之間隻有競争關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競争關系。③行業的規模是固定的，是以，隻有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來擷取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。
是以，要将波特的競争力模型有效地用于實踐操作，以上在現實中并不存在的三項假設就會使操作者要麼束手無策，要麼頭緒萬千。另外，五力競争模型隻是考查了外部環境中的行業競争環境，沒有考慮到政府、文化、法律等宏觀環境的影響，因而在進行環境分析方面也是不完全的。
波特的競争力模型的重要性在于它蘊含着三類成功的戰略思想，即總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略，通過這些思想，企業可以在市場競争中擷取競争優勢。