【IoT】 産品設計：分析方法之SWOT、PEST和波特五力模型

1、SWOT分析法

目的：

SWOT分析是對企業内外部條件各方面内容進行綜合和概括，分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅。

包括四部分：

企業的優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和威脅（Threats）。

通過SWOT分析，可以幫助企業把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方，并讓企業的戰略變得明朗。

企業内部：優劣勢分析主要是着眼于企業自身的實力及其與競争對手的比較。

企業外部：機會和威脅分析将注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。

分析時，應把所有的内部因素（即優劣勢）集中在一起，然後用外部的力量來對這些因素進行評估。

1）機會與威脅

環境發展趨勢分為兩大類：

一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。

環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不采取果斷的戰略行為，這種不利趨勢将導緻公司的競争地位受到削弱。

環境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司将擁有競争優勢。

對環境的分析也可以有不同的角度：PEST分析和波特的五力分析模型。

2）優勢與劣勢分析

由于企業是一個整體，而且競争性優勢來源十分廣泛，在做優劣勢分析時必須從整個價值鍊的每個環節上，将企業與競争對手做詳細的對比。

如：

産品是否新穎、制造技術是否複雜、銷售管道是否暢通以及價格是否具有競争性等。

如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素，那麼，該企業的綜合競争優勢也許就強一些。

需要指出的是，衡量一個企業及其産品是否具有競争優勢，要站在現有潛在使用者角度上，而不是站在企業的角度上。

企業在維持競争優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取适當的措施。

因為一個企業一旦在某一方面具有了競争優勢，勢必會吸引到競争對手的注意。

企業經過一段時期的努力，建立起某種競争優勢，然後就處于維持這種競争優勢的态勢，競争對手開始逐漸做出反應;

如果競争對手直接進攻企業的優勢所在，或采取其它更為有力的政策，就會使這種優勢受到削弱。

而影響企業競争優勢的持續時間，主要的是三個關鍵因素：

1）建立這種優勢要多長時間?

2）能夠獲得的優勢有多大？

3）競争對手做出有力反應需要多長時間？

分析步驟：

1）确認目前的戰略是什麼？

2）确認企業外部環境的變化（波特五力或者PEST）

3）根據企業資源組合情況，确認企業的關鍵能力和關鍵限制；

4）按照通用矩陣或類似的方式打分評價。

把識别出的所有優勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：

它們是與行業中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。

用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。

5）将結果在SWOT分析圖上定位

用SWOT分析表将剛才的優勢和劣勢按機會和威脅分别填入表格。

6）戰略分析

成功應用SWOT分析法的簡單規則：

進行SWOT分析的時候必須對公司的優勢與劣勢有客觀的認識；

進行SWOT分析的時候必須區分公司的現狀與前景；

進行SWOT分析的時候必須考慮全面；

進行SWOT分析的時候必須與競争對手進行比較，比如優于或是劣于你的競争對手；

保持SWOT分析法的簡潔化，避免複雜化與過度分析；

SWOT分析法因人而異。

一旦使用SWOT分析法決定了關鍵問題，也就确定是市場營銷的目标。

針對SWOT中的機會部分，可以用PEST進行分析得到系統的結果。

針對SWOT中的威脅部分，可以用五力分析模型來得到系統的分析結果。

2、PEST分析法

SWOT分析方法主要是能幫助企業找出自身優勢，整合資源，進而形成企業的戰略規劃，如果想要更加深入了解産品分析的話，最好還是用PEST分析法。

PEST是從政治（Politics）、經濟（Economic）、社會（Society）、技術（Technology）四個方面，基于公司戰略的眼光來分析企業外部宏觀環境的一種方法。

公司戰略的制定離不開宏觀環境，而PEST分析法能從各個方面比較好的把握宏觀環境的現狀及變化的趨勢，有利于企業對生存發展的機會加以利用，對環境可能帶來的威脅及早發現避開。

要想提高商品的銷量，少不了要做産品分析，隻有了解了使用者的需求，知道使用者要什麼，才能根據這些資料更好的進行産品優化和活動推廣。

PEST分析的内容：

1）政治環境，是指一個國家或地區的政治制度、體制、方針政策、法律法規等方面。這些因素常常影響着企業的經營行為，尤其是對企業長期的投資行為有着較大影響。

2）經濟環境，指企業在制定戰略過程中須考慮的國内外經濟條件、宏觀經濟政策、經濟發展水準等多種因素

3）社會環境，主要指組織所在社會中成員的民族特征、文化傳統、價值觀念、宗教信仰、教育水準以及風俗習慣等因素。

4）技術環境，是指企業業務所涉及國家和地區的技術水準、技術政策、新産品開發能力以及技術發展的動态等。

3、波特五力模型

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出，對企業戰略制定産生全球性的深遠影響。

用于競争戰略的分析，可以有效的分析客戶的競争環境。

五力分别是： 

供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競争者進入的能力、替代品的替代能力、行業内競争者現在的競争能力。

五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。

五力模型：

供應商的議價能力

供方主要通過其提高投入要素價格與降低機關價值品質的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與産品競争力。

購買者的議價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的産品或服務品質的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。

新進入者的威脅

新進入者在給行業帶來新生産能力、新資源的同時，将希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中赢得一席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場佔有率的競争，最終導緻行業中現有企業盈利水準降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競争性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對于進入者的反應情況。

替代品的威脅

兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所生産的産品是互為替代品，進而在它們之間産生互相競争行為，這種源自于替代品的競争會以各種形式影響行業中現有企業的競争戰略。

同業競争者的競争程度

大部分行業中的企業，互相之間的利益都是緊密聯系在一起的，作為企業整體戰略一部分的各企業競争戰略，其目标都在于使得自己的企業獲得相對于競争對手的優勢，是以，在實施中就必然會産生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競争。現有企業之間的競争常常表現在價格、廣告、産品介紹、售後服務等方面，其競争強度與許多因素有關。

局限性

五力模型的前提假設是

1）能夠清晰的界定行業邊界，行業的規模是固定的。

但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來擷取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。

2）同行業之間隻有競争關系，沒有合作關系。

但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競争關系。

3）能搜集到一切有效資訊（資訊透明），制定戰略者需要了解整個行業的資訊。