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衆所周知，華為按照IPD模式的MM方法論建立了SP/BP戰略管理體系，大幅度提升了戰略管理能力。在2009年，華為導入BLM模對戰略管理體系進行更新，在整個流程體系中也稱為DSTE流程，對華為的戰略執行力和經營效率帶來了進一步的提升。後來在華為終端公司（手機、平闆等業務）在成立不久，就按照MM結合BLM的方法實施SP/BP戰略管理，使華為手機業務在異常激烈的市場競争中，從很不起眼的市場地位發展壯大，成為全球手機市場佔有率第二。
IPD體系不僅關注後端的研發實作過程，而且強調前端的業務規劃與産品規劃過程，而DSTE則是IPD業務開展的方向指導。今天小編就和大家淺談一下，基于基于BLM、MM的戰略管理——從戰略到執行（DSTE）。
BLM與MM分别是什麼
BLM (Business Leadershio Model業務領先模型或業務上司力模型)是一套非常完整的戰略規劃方法論，從差距分析到頂層設計，再到執行落地，是一套可循環的戰略規劃工具。它于2003年由IBM與哈佛商學院提出。
MM (Market Manaement市場管理)是1994年1BM總結提出的一套面向市場的戰略規劃方法論和流程。市場管理(MM)是一套系統的方法，用幹對廣泛的機會進行選擇收縮，制定出一套以市場為中心的、能夠帶來最佳業務成果的戰略與計劃。MM流程可以面向公司整體、業務機關或産品線、區域市場、新産品來運作，進而制定形成公司戰略規劃、業務機關或産品線戰略規劃、區域戰略規劃、新産品規劃。
BLM與MM的差別
BLM與MM一脈相承。IBM公司把MM從IPD體系中分離出來，将MM前三步驟的内容劃分為戰略意圖，市場洞察，創新焦點、業務設計4個戰略要素，将MM第四、五步驟中有關行動方案，組織及流程、人員及技能方面的内容，參照Tushman組織變革模型歸納為關鍵任務、組織、人才、文化及氛圍4個執行要素，并強調由業績差距、機會差距激發戰略并通過執行關閉差距，進而歸納了了BLM架構和相關要素。
BLM與MM各有側重，BLM是要素模型，MM是流程模型，兩者的結構形式不一樣，而且兩者提出的背景及出發點不同，所涉及的内容和邏輯順序上也有明顯的差别。BLM模型歸納了戰略設計的架構和關鍵要素，MM為戰略規劃提出了邏輯流程，兩者各有優勢和不足。很多企業應用 MM建立公司戰略規劃、業務戰略規劃流程，流程操作性強，但存在個别環節有些偏重，關鍵要素不突出，而應用BLM又存在落地性不足等問題。是以DSTE（從戰略到執行）應運而生，成為許多企業實作業務目标的關鍵密碼。
DSTE流程管理
作為流程，DSTE可以完整地澄清了一個組織戰略從制定到執行的業務脈絡和管控視圖；作為方法，DSTE能夠幫助我們正确了解現狀，并基于此勾勒可實作的未來把未來的願景變成當下可執行的任務；作為文化，DSTE承載的是企業管理持續追求發展、追求卓越的價值導向。
其中DSTE包括三個二級流程：戰略規劃流程(SP，StrateayPlan)，年度業務規劃(BP，Business Plan)和戰略執行與監控。整個大流程的主要輸入為“市場洞察”，主要輸出為SP、BP、預算、人力預算、重點工作、組織KPI、高管績效目标和執行與監控報告。其中BLM模式是戰略規劃的關鍵工具，“戰略展開”是連接配接戰略規劃與執行的關鍵動作。主流程的重點輔助工具，包括SPBP，BLM模型和戰略解碼。
整體來說DSTE戰略管理架構分為四個部分，它是一個不斷動态循環疊代的過程。
（1）戰略制定（SP）
SP（Strategy Plan，戰略規劃）又稱中長期發展計劃，時間跨度為從下一年度開始的5年時間。公司的各産品線、地區部、全球技術服務部、供應鍊每年春季必須開展SP的制定，并于年中通過EMT團隊的評審。它不隻是業務的戰略與規劃，還包括組織、人才、流程及管理體系的變革戰略與規劃。中長期資源配置設定的方向和重點是SP的主題。
SP是對各部門長遠發展目标的清晰展現，是根據公司的願景，把各部門的戰略正式化，其中包括長期的戰略目标和資源配置設定。在SP制定過程中，各部門和公司高層會就部門的目标和業務發展方向進行正式交流。通過這項活動，使各部門管理團隊與公司EMT就部門發展的戰略裡程碑達成一緻，上下對齊，避免戰略偏差。通過SP制定過程中的協商和裁定，可以保證公司各部門的戰略能夠協調一緻，左右對齊。是各部門重大行動和決策的依據，是年度業務計劃的基礎，是各項工作的龍頭，可以提高管理效率。
（2）戰略展開（BP）
ABP（Annual Business Plan，年度業務計劃）通常簡稱BP，時間跨度為下一個财政年度。制定BP是各個産品線/部門的年度重點工作之一。通過BP的制定，公司相關部門的資源利用效率得到提高，産品的目标更加明确，年度預算更加清晰。BP通過經營分析持續提升經營品質，将經營目标轉化為經營結果的管理過程和系統。
公司要求各部門在秋季開展BP的制定工作，并在次年3月底前通過公司稽核。各部門的BP包含過去一年部門的總體營運情況、未來一年部門的目标、财務預算、産品政策、區域銷售政策、客戶拓展政策、服務政策、品牌政策、傳遞政策等内容，是跨度為一年的作戰方案。
在公司總體預算的綱領下，通過與周邊部門的協調溝通，結合SP的戰略安排，落實來年的資金預算和人力部署，同時對具體的重大市場機會詳細分析并推動落實，保證行動和政策的一緻性。通過多個部門的互動，深入地挖掘各部門來年的機會和威脅，有利于各部門捕捉市場機遇和降低營運風險，保障戰略計劃的順利實施。是各部門未來一年KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效名額）、PBC（Personal Business Commitment，個人績效承諾）等制定的主要依據，将逐漸成為指引各部門的日常運作的行動綱領。
（3）戰略執行與監控
戰略執行與監控的主要内容有管理IBP（Integrated Business Plan，內建經營計劃）、管理重點工作、管理KPI、管理營運績效、管理戰略專題等。管理IBP主要包括管理各項業務滾動計劃（含銷售、研發等）、管理财務預算和管理人力預算。通過計劃預算來牽引，通過核算對計劃預算執行情況進行評估和監控。通過計劃預算核算實行閉環管理，實作對經營單元的有效管理。
管理重點工作是指統一管理和監控支撐戰略規劃和年度業務計劃目标達成的關鍵性工作，如新的産品和解決方案開發、關鍵領域的變革項目、市場突破等。管理KPI是管理組織績效KPI名額，確定戰略目标納入組織績效目标及高管PBC。管理營運績效通過營運儀表盤，掌握SP/BP 落地情況，并進行閉環管理。
PBC（Personal Business Commitment）即個人業務承諾計劃，PBC是組織戰略目标的管理工具。圍繞于“工作目标”“權重”“具體工作計劃”三個方面進行的績效管理。與其他績效管理系統不一樣的是，它以承諾為核心。它強調的重點是目标自上而下分解，承諾自上而下，下層員工的績效承諾之和就是其上司的績效承諾，通過PBC牽引員工的關注和提升組織績效。在閉環中各部門保持溝通與交流，通過溝通達成一緻目标，好的PBC可以幫助管理者和員工明确努力的方向和目标，避免事半功倍，管理者和員工也可以就績效評價标準上達成一緻。
同時在BP過程中，有幾個非常重要的工作需要落實。第一個工作是财務核算。因為商場中需要用商業的語言，而财務就是真真正正驗證結果，是彌補差距的關鍵的證據。是以第一個重要的工作是要做财務測算。
第二個在經營執行環節的重要動作就是複盤。複盤的原因可能是由于前期資訊不全，或組織能力不比對，執行的結果沒有達到預期。也有可能是因為外部環境、競争對手和客戶的需求發生了變化，需要動态調整。
第三個重要的環節就是組織管理能力。通過業務流的方式，讓大家能夠有序的協作起來，而不需要通過幹預。
（4）戰略評估
最後用市場結果進行驗證。主要是評估績效達成戰略目标的情況以及組織和個人績效的評估。如果市場的結果跟前期的差距并沒有完全比對，就需要通過戰略複盤來進行糾偏；即便是比對的，也需要通過複盤來進行不斷地疊代，來支撐長期的發展。
戰略評估也就是很多人經常說的叫績效管理，論功行賞的過程。是以在戰略評估環節的時候，就是來審視最終的市場結果、最終的市場産出、最終的客戶評價，是否跟我們前期的差距分析能夠保持一緻。所有的一切以結果為導向。
沒有任何一個企業是一個完美的企業，也沒有任何業務會長盛不衰。所有的企業都可能會最終走向死亡，隻有發展可以掩蓋一切内部沖突，隻有開源才是戰略中的王道。是以任何一個企業管理的核心，都要打造一套适合本企業長期發展的價值創造體系。