軟考 高項 進度管理計劃

1-6屬于計劃過程組 7屬于監控過程組

一、規劃進度管理 進度管理計劃

進度管理計劃：正式or非正式 詳細or概況

進度管理計劃包括（注意與進度計劃的差別） 進度模型制定、準确度、計量機關、組織持續銜接、項目進度模型維護、控制臨界值、績效測量規則、拟用的掙值測量技術、進度績效測量名額、報告格式、過程描述。

二、定義活動 識别并記錄為完成可傳遞成果所需采用的具體行動的過程

工作包還應進一步細分更小的組成部分；

工具：分解、滾動式規劃、專家判斷

活動清單：包含項目所需的全部活動綜合清單；

活動屬性：包含活動辨別、WBS辨別和活動标簽或名稱，在活動屬性編制完成時，可能包括活動編碼、活動描述、緊前活動 緊候活動 邏輯關系 提前量滞後量 資源需求 強制日期 制約因素和假設條件；

裡程碑清單：列出所有裡程碑，指明每個裡程碑的強制性的還是選擇性的。裡程碑清單為後期的項目控制提供基礎，裡程碑是項目生命周期智慧的一個時刻，裡程碑的持續時間為零，既不消耗資源也不花費成本。通常指一個主要可傳遞成果的完成。

三、排列活動順序 識别記錄活動之間關系的過程。

定義工作間的邏輯順序，以便在既定的所有項目制約因素下獲得最高的效率

四、估算活動資源 估算執行活動所需材料、人員、裝置、材料等資源的種類和數量的過程

①定義：所需材料、人員、裝置或用品的種類和數量，明确資源獲得所需的資源種類、數量和特性；

②資源月曆：表明每種具體資源的可用工作日或工作班次的月曆。在估算資源需求情況時，

需要了解在規劃的活動期間，哪些資源(如人力資源、裝置和材料)可用。資源月曆規定了在項目期間特定的項目資源何時可用，可用多久。P257

③活動資源需求: 活動資源需求明确了工作包中每個活動所需的資源類型和數量: P258

④資源分解結構RBS：資源依類别和類型的層級展現。類别包括人力、材料、裝置和用品。類型包括技能水準、等級水準或适用于項目的其他類型。(不同的 人或物有不同的水

平或等級) P258

五、估算資源持續時間 根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工期的過程

①是根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數的過程。确定完成每個活動所需花費的時間量。

②活動持續時間估算:是對完成某項活動所需的工作時段數的定量評估。持續時間估算中不包括任何滞後量。在活動持續時間估算中，可以指出一定的變動區間。 P260

六、制定進度計劃 分析活動順序、持續時間 資源需求和進度制約因素，建立項目進度模型的過程

①是分析活動順序、持續時間、資源需求和進度制約因素，建立項目進度模型的過程。把活動、持續時間、資源、資源可用性和邏輯關系代入進度規劃工具，進而形成包含各個項目活動的計劃日期的進度模型。

②制訂可行的項目進度計劃，往往是一個反複進行的過程。經準許的最終進度計劃将作為基準用于控制進度過程。

③進度基準是經過準許的項目進度計劃，隻有通過正式的變更控制程式才能進行變更，用作與實際結果進行比較的依據。

④圖形方式:橫道圖(也稱為甘特圖)、裡程碑圖、項目進度網絡圖、時标邏輯圖(也叫時标網絡圖) P263

• 橫道圖:也稱為甘特圖，是展示進度資訊的一種圖表方式。在橫道圖中，活動列于縱軸，日期排于橫軸，活動持續時間則表示為按開始和結束日期定位的水準條形。橫道圖相對易讀，常用于向管理層彙報情況。
• 裡程碑圖：與橫道圖類似，但僅标示出主要可傳遞成果和關鍵外部接口的計劃開始或完成日期。
• 進度網絡圖：顯示活動及互相關系。計算題
• 時标網絡圖：水準坐标表示工作時間，以實箭線表示項目活動，實箭線的水準投影長度表示該活動的持續時間:以虛箭線表示虛活動，由于虛活動的持續時間為零，故虛箭線隻能重直畫：以波形線表示活動與其緊後活動之間的自由浮動時間。

⑤進度資料:用以描述和控制進度計劃的資訊集合，包括:裡程碑、活動、活動屬性、假設條件、制約因素。

⑥項目月曆:規定可以展開活動的工作日和工作班次。P266

七、控制進度 監督項目活動狀态 更新項目進展 管理進度基準變更 已實作計劃的過程

過程組	輸入	工具技術	輸出
規劃進度管理	項計 章程	專家 分析 會議	進度管理計劃
定義活動	進度計劃、範圍基準	分解 滾動式規劃 專	活動清單 屬性 裡程碑清單
排列活動順序	進度計劃 範圍說明書 活動清單屬性 裡程碑清單	緊前 提前量與滞後 确定依賴關系	項目網絡進度圖
估算活動資源	進計 活動清單屬性 風冊 資源月曆 活動成本估算	專家 備選方案 釋出估算資料 自上而下估算 項目管理軟體	活動資源需求 資源分解結構
估算活動持續時間	進計 活動清單屬性 風冊 資源月曆 活動資源需求 資源分解結構	類比 參數 三點 群體決策 儲備分析	活動持續時間估算
制定進度計劃	進計 活動清單屬性 風冊 進度網絡圖 活動持續時間估算 活動資源續 資源分解結構	進度網絡分析 關鍵路徑 關鍵鍊 資源優化 模組化 提前量滞後量 進度壓縮 進度計劃編制工具	進度基準 進度資料 進度預測 項目月曆
控制進度	項計 進度計劃 進度資料 進度預測 項目月曆	績效審查 項目管理軟體 資源優化 模組化 提前滞後 進度壓縮 計劃編制工具	變更請求 績效資料 進度預測

① 進度控制關注如下内容: (05) P267與P246範圍控制進行比對

• 判斷項目進度的目前狀态。
• 對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝着有利的方向發展。
• 判斷項目進度是否已經發生變更。
• 當變更實際發生時嚴格按照變更控制流程對其進行管理。

★★★② 縮短活動的工期的方法: (幾乎年年考，務必務必背誦) P267

• 趕工，投入更多的資源或增加工作時間，以縮短關鍵活動的工期。P267(過量加班，會導緻品質差反而耽誤工期)。通過增加資源，以最小的成本增加來壓縮進度工期的一種技術，如準許加班、增加額外資源或支付加急費用，來加快關鍵路徑上的活動。趕工隻适用于那些通過增加資源就能縮短持續時間的，且位于關鍵路徑上的活動。趕工并非總是切實可行，它可能導緻風險和成本的增加。
• 快速跟進，以縮短關鍵路徑的長度，進度壓縮技術，将正常情況下按順序進行的活動或階段改為至少是部分并行開展。快速跟進可能造成返工和風險增加。它隻适用于能夠通過并行活動來縮短項目工期的情況。(20)
• 使用商素質的資源或經驗更豐富的人員。
• 減小活動範圍或降低活動要求。
• 改進方法或技術，以提高生産效率。
• 加強質最管理，及時發現問題，減少返工.從面縮短工期。

三、項目進度管理的技術和工具

1、軟體開發項目通常用LOC衡量項目規模，LOC指所有的可執行的源代碼行數，即寫完-一行代碼所花費的錢。P269

★★★2、項目工作量和工期的估計，通常有以下幾種方法: P270

• Delphi法(德爾菲法)步驟:(了解，考試時可以用自己的話寫出步驟)建立預測小組 選擇專家 設計調查表 組織調查實施 彙總調查處理結果。

優點：獨立思考和判斷，低成本實作集思廣益，有利于探索解決問題，應用範圍廣泛

缺點：缺少溝通交流 易忽視少數人的意見 存在組織者主觀影響

• 類比估算 環境和複雜度等方面相似，精度取決于曆史項目資料的完整性和準确度，是一種粗略地估算方法，用于項目早期，綜合利用曆史資訊和專家判斷。參照對象：曆史項目
• 參數估算法，基于曆史資料和項目參數，使用某種算法來計算成本或工期的估算技術，其準确性取決于參數模型的成熟度和基礎資料的可靠性。對象：曆史資料
• 儲備分析:需考慮應急儲備(時間儲備或緩沖時間)，并将其納入項目進度計劃中，用來應對進度方面的不确定性。

應急儲備：包含在進度基準中的一段可持續時間，用來應對已經接受的已識别的風險，及已制定應急或減少措施的已識别風險。應急儲備應對“已知-未知”風險相關，需要加以合理估算，用于完成未知的工作量（是進度基準一部分）

管理儲備：為管理控制的目的而特别留出的項目時段，用來應對項目範圍中不可預見的工作。管理儲備用來應對會影響項目的“未知-未知”風險，不包括在進度基準中，但屬于項目總持續時間的一部分，使用管理儲備可能需要變更進度基準(如不可抗力風險發生時，必須動用管理儲備) 。 (項目總時間=進度基準+管理儲備)

★★★3、項目活動排序的工具與技術

①确定依賴關系(區分) P272 ★★★

強制性依賴關系：硬邏輯關系或硬依賴關系 法律或合同要求的内在性質決定的；選擇性依賴關系：首選邏輯關系、優先邏輯關系或軟邏輯關系，基于應用領域最佳實踐、基于項目某些特殊性而設定，其他順序可以選用；外部依賴關系：項目活動與非項目活動，這些項目依賴關系往往不在項目團隊控制範圍内；内部依賴關系：項目活動之間的間期關系，在項目團隊控制範圍之中

1. 前導圖 計算圖
2. 箭線圖 計算題
3. 提前量和滞後量 計算題

• 4、制定項目進度計劃的工具與技術

★★★①、關鍵鍊法(CCM)是一種進度規劃方法，允許項目團隊在任何項目進度路徑上設定緩沖，以應對資源限制和項目的不确定性，考慮了資源配置設定、資源優化、資源平衡和活動曆時不确定性對關鍵路徑的影響，引入了緩沖和緩沖管理的概念。關鍵鍊法中用統計方法确定緩沖時段，作為各活動的集中安全區域，放置在項目進度路徑的特定節點，用來應對資源限制和項目不确定性。P279

關鍵鍊法增加了作為”非工作活動”的持續時間緩沖，用來應對不确定性。P280

項目緩沖：放置在關鍵鍊末端，用于保證項目不因關鍵鍊的延誤而延誤

接駁緩沖：放置在非關鍵鍊和關鍵鍊結合點，用來保護關鍵鍊不受非關鍵鍊延誤的影響

應根據相應活動鍊的持續時間的不确定性，來決定每個緩沖時段的長短。一旦确定了“緩沖活動”，就可以按可能的最遲開始與最遲完成日期來安排計劃活動。關鍵鍊法不再管理網絡路徑的總浮動時間，而是重點管理剩餘的緩沖持續時間與剩餘的活動鍊持續時間之間的比對關系。(13、 21)

★★★②、資源優化技術是根據資源供需情況，來調整進度模型的技術，包括(但不限于) : P280

1. 資源平衡：資源需求與資源供給之間取得平衡。資源平衡往往導緻關鍵路徑改變，通常是延長。(16、18、19) P280 (原計劃并行開展的工作由于資源的限制改成串行開展)
2. 資源平滑：項目資源需求不超過預定資源限制。不會改變關鍵路徑，完工工期不會延遲，活動隻在其自由浮動時間和總浮動時間内延遲，是以資源平滑技術可能無法實作所有資源的優化。

進行活動壓縮，項目經理可對關鍵路徑上活動增加資源，必須進一步考慮 是否出現新的關鍵路徑

趕工的最終目的是縮短工期，如果對關鍵路徑上的活動增加資源後導緻出現了新的關鍵路徑，由于工期由關鍵路徑的長度決定，那麼工期仍然是沒有達到要求的。

➢題:( )不是常用的縮短項目工期的方法。

A.使用高素質的資源或使用經驗豐富的人員 B.改進方法和技術，提高工作效率

C.采用資源平滑技術，使項目資源需求不超過預定的資源限制 D.采用快速跟進技術，将順序進行的活動改為部分并行

★★★③、計劃評審技術(PERT) :又稱為三點估算技術(15)

持續時間的期望值Te=(To+4*Tm+Tp)/6

持續時間的标準差σ=(Tp-To)/6

完工機率：±σ~68% ；±2σ~95%；±3σ~99%

題:完成某資訊系統內建項目中的一個最基本的工作單元A所需的時間樂觀的估計需8天，悲觀的估計需38天，最可能的估計需20天，掩照PERT方法進行估算，項目的工期應該為(1)，在26天以後完成的機率大緻為(2)。

Te=(8+4*20+38)/6=30 σ=(38-8)/6=5

W9、項目進度計劃調整方法P283:(1)分析産生進度偏差的工作是否為關鍵活動;(2)分析進度偏差是否大于總時差;(3)分析進度偏差是否大于自由時差

●總結：7大管理過程的輸入、輸出、工具;活動;活動依賴關系;提前量和滞後量、資源月曆、自下而上;估算、資源分解結構(RBS)、類比估算法、參數估算法、儲備分析;關鍵路徑、關鍵鍊法;資源平衡、資源平滑;趕工、快速跟進;橫道圖、裡程碑圖、時标網絡圖;壓縮工期的方法