PMBOK(第六版) 學習筆記 ——《第六章 項目進度管理》

系列文章目錄

PMBOK(第六版) 學習筆記 ——《第一章 引論》

PMBOK(第六版) 學習筆記 ——《第二章 項目運作環境》

PMBOK(第六版) 學習筆記 ——《第三章 項目經理的角色》

PMBOK(第六版) 學習筆記 ——《第四章 項目整合管理》

PMBOK(第六版) 學習筆記 ——《第五章 項目範圍管理》

PMBOK(第六版) 學習筆記 ——《第六章 項目進度管理》

PMBOK(第六版) 學習筆記 ——《第七章 項目成本管理》

PMBOK(第六版) 學習筆記 ——《第八章 項目品質管理》

PMBOK(第六版) 學習筆記 ——《第九章 項目資源管理》

PMBOK(第六版) 學習筆記 ——《第十章 項目溝通管理》

PMBOK(第六版) 學習筆記 ——《第十一章 項目風險管理》

PMBOK(第六版) 學習筆記 ——《第十二章 項目采購管理》

PMBOK(第六版) 學習筆記 ——《第十三章 項目相關方管理》

PMBOK(第六版) 學習筆記 ——《考試、成績、PDU》

文章目錄

• 系列文章目錄
• 項目進度管理
• 一、規劃進度管理
• • 1.1 規劃進度管理的依據
  • 1.2 規劃進度管理的工具方法
  • 1.3 規劃進度管理的成果
• 二、定義活動
• • 2.1 定義活動的依據
  • 2.2 定義活動的工具和方法
  • 2.3 定義活動的結果
• 三、排列活動順序
• • 3.1 排列活動順序的依據
  • 3.2 排列活動循序的方法工具
  • 3.3 排列活動順序的成果
• 四、估算活動持續時間
• • 4.1 估算持續時間的依據
  • 4.2 估算活動持續時間的方法
  • 4.3 估算活動持續時間的輸出
• 五、制定進度計劃
• • 5.1 制定進度計劃的依據
  • 5.2 制定進度計劃的工具和方法
  • • 5.2.1 進度網絡分析
    • 5.2.2 關鍵路徑法
    • 5.2.3 資源優化
    • 5.2.4 關鍵鍊法
    • 5.2.5 資料分析
    • 5.2.6 提前量和滞後量
    • 5.2.7 進度壓縮
    • 5.2.8 其他
• 六、控制進度
• • 6.1 控制進度的依據
  • 6.2 控制進度的工具方法
  • 6.3 控制進度的依據

項目進度管理

項目進度管理的目标是：“使項目按時完成”。

項目進度關心的問題：

• 完成項目必須的全部活動
• 活動之間的邏輯關系；
• 活動資源的可用性及使用率；
• 如何保證按時完成項目（時間如何安排）；

主要由以下過程組成：

1、規劃過程組：

• 規劃進度管理 - 為規劃、編制、管理、執行和控制項目進度而制定政策、程式和文檔的過程。

• 定義活動

  - 識别并記錄為完成項目可傳遞成果而采取的具體的活動的過程。

• 排列活動順序

  - 識别和記錄項目活動間邏輯關系的過程；

• 估算活動持續時間

  - 根據資源估算的結果，估算完成單項活動所需工作時段數的過程；

• 制定進度計劃

  - 分析活動順序，持續時間，資源需求和進度制約因素，建立進度模型，進而落實項目執行和監控的過程；

2、監控過程組：

• 控制進度

  -監督項目狀态，已更新項目進度和管理進度基準變更的過程；

一、規劃進度管理

規劃進度管理是針對整合管理中制定項目管理計劃的進一步細化，是項目管理計劃的重要組成部分。

規劃進度管理為整個項目制定進度管理計劃，該計劃提供制定進度計劃的格式，控制進度的準則，為管理項目進度提供指南和方向。

1.1 規劃進度管理的依據

• 項目範圍管理計劃

  ：

  項目範圍管理計劃，範圍管理計劃描述圖和定義和控制範圍，并提供有關于如何制定進度計劃的資訊。

  開發方法，産品開發方法有助于定義進度計劃方法，估算技術，進度計劃編制工具以及用來控制進度的技術。

• 項目章程

  ：

  是正式準許項目或階段的檔案，包括總體裡程碑進度計劃和項目審批要求，項目章程中規定的總體裡程碑進度計劃會影響項目的進度管理。

• 事業環境因素

  :

  對進度管理産生影響的組織文化，團隊資源的可用性，技能以及物質資源可用性，進度計劃軟體、指南和标準，用于剪裁組織标準和程式以滿足項目的特定要求、商業資料庫。

• 組織過程資産

  ：

  曆史資訊和經驗教訓知識庫，現有與制定進度計劃以及管理和控制進度的相關的正式和非正式政策、程式和指南、模闆和表格；監督和報告工具；

1.2 規劃進度管理的工具方法

• 專家判斷：

  由有經驗的專家通過對比類似的項目，即有曆史經驗來給出相關的專業指導。

• 資料分析：

  适用于本過程的資料分析技術包括但不限于備選方案分析。備選方案分析可包括确定采用哪些進度計劃方法，以及如何将不同方法整合到項目中；此外，它還可以包括确定進度計劃的詳細程度，滾動式規劃的持續時間，以及審查和更新頻率。管理進度所需的計劃詳細程度與更新計劃所需的時間量之間平衡，應針對各個項目而言。

• 會議：

  項目團隊肯舉行規劃會議來制定進度管理計劃。參會人員可能包括項目經理、項目發起人、標明的項目團隊成員、標明的相關方、進度計劃或者執行負責人以及其他必要的成員。

1.3 規劃進度管理的成果

輸出為

進度管理計劃

，是項目管理計劃的組成部分，定義進度開發、監督和控制的标準和活動，根據項目的需要，可以是非常詳細或者高度概括的，包括但不限于：

• 項目進度模型的制定；
• 準确度；
• 計量機關；
• 組織程式連結；
• 控制臨界值；
• 項目進度模型維護；
• 績效測量規則：用掙值分析或者其他測量工具；
• 報告格式；

二、定義活動

• 定義活動是在項目範圍說明書、工作分解結構WBS等已知資訊的基礎上進一步分解，細化項目工作，以便為下面配置設定資源、安排進度、估算成本、監控項目打下一個良好的基礎。

• 定義活動确定的最終成果是進度活動，而制定WBS的最終成果是基于可傳遞成果的分解的工作包

  。
• 定義活動通常由負責這一工作包的項目團隊成員完成。
• 進度活動是項目進度管理計劃的組成部分，而不是WBS的組成部分。
• 裡程碑清單是項目檔案的一部分，裡程碑用于進度模型。

2.1 定義活動的依據

• 進度管理計劃：

  進度管理計劃定義進度計劃方法、滾動式規劃的持續時間，以及管理工作所需的詳細程度。

• 範圍基準：

  包括範偉說明書、WBS、WBS詞典，範圍基準記錄了項目的可傳遞成果、假設條件和制約因素；

• 事業環境因素：

  包含不限于組織文化和結構、商業資料庫中釋出的商業資訊、項目管理資訊系統PMIS;

• 組織過程資産：

  組織内的曆史經驗教訓、标準化流程、包括标準活動清單或其他項目的相似部分活動清單等、現有與活動規劃相關的正式和非正式的政策、程式和指南。

2.2 定義活動的工具和方法

• 專家判斷：

  征求了解以往類似項目和目前項目的個人或者小組的專家意見。

• 分解：

  将WBS中定義的工作包進一步細化到能由單個資源在短期内完成的工作單元，以便于進度控制于費用管理。

• 滾動式規劃：

  由于項目的漸進明細的特性，對于一個工作包的内容的了解也是漸進明細的。

  是以滾動式規劃就是對近期需要完成的工作包做詳細的分解和規劃，對遠期的工作包隻做粗略的規劃分解，适用于工作包，規劃包以及采用靈活或者瀑布式方法的釋出規劃

  。

• 會議：

  參會者可以是團隊成員或者主題專家，目的是定義完成工作所需的活動；

2.3 定義活動的結果

• 活動清單：

  包括所有必須的，以及并不含有任何不必要的活動，必須要清楚活動的工作範圍；

• 活動屬性：

  每項活動具有的多重屬性，并随時間漸進明細，其數量因應用領域而異。

• 裡程碑清單：

  包括強制性的和選擇性的裡程碑，

  裡程碑是一個時間點，不消耗資源不消耗時間

  ；

• 變更請求

  一旦定義的項目的基準後，在可傳遞成果漸進明細為活動的過程中，肯那個會發現運來不屬于項目基準的工作，這樣會提出變更請求。

• 項目管理計劃更新：

  進度基準，在整個項目期間，工作包逐漸明細為活動。在這個跟過程中可能會發現不屬于項目基準的工作，進而需要修改作為進度基準一部分的傳遞日期或其他重要的進度裡程碑。成本基準在針對進度活動的變更獲得準許後，需要對成本基準做出相應的變更。

三、排列活動順序

排列活動順序指識别并記錄活動之間的邏輯關系的過程。考慮活動的緊前/緊後關系，并加入适當的時間提前量或者滞後量。

3.1 排列活動順序的依據

項目管理計劃

，進度管理計劃、範圍基準

活動屬性、活動清單、裡程碑清單、假設日志

，定義活動的輸出

事業環境因素

組織過程資産

3.2 排列活動循序的方法工具

緊前關系繪圖法：

FS/FF/SS/SF四種依賴關系

• 展示項目活動；
• 表明活動之間的邏輯關系；
• 表明項目任務将如何或以什麼順序繼續；
• 在進行持續時間估算時，表明項目将需要将花費多長時間；
• 當改變某活動持續時間時，向你表明項目曆時如何變化；

确定依賴關系：

• 強制性依賴關系
• 選擇性依賴關系
• 外部依賴關系
• 内部依賴關系

提前量與滞後量

• 前導圖

3.3 排列活動順序的成果

項目進度網絡圖:

• 是一種展示項目個活動及活動之間的邏輯關系的圖形；

項目檔案更新：

• 包括但不限于活動清單、活動屬性、裡程碑清單和假設日志的更新；

四、估算活動持續時間

利用已獲得的計劃活動的工作範圍，資源需求，資源月曆等資訊估算計劃活動的持續時間

• 估算依據來自項目團隊中最熟悉計劃活動工作内容的個人或集體；
• 計劃活動按照項目月曆開展，配置設定了資源的計劃活動按照相應的資源月曆開展工作；

4.1 估算持續時間的依據

項目管理計劃

項目檔案：

• 活動屬性

  ,活動屬性可能描述了确定的緊前和緊後關聯，定義的提前量與滞後量以及可能影響持續時間估算的活動之間的邏輯關系。

• 活動清單

  ，活動清單列出了項目所需的、帶估算的全部進度活動，這些活動的依賴關系和其他制約因素會對持續時間估算産生影響。

• 假設日志

  ，假設日志所記錄的假設條件和制約因素有可能勝場一個影響項目進度的風險。

• 經驗教訓登記冊

• 裡程碑清單

  ，裡程碑清單可能已經列出特定裡程碑的計劃實作日期，這肯影響持續時間估算。

• 項目團隊派工單

  ，将合适的人員分派到團隊，為項目配備人員。

• 資源分解結構

  ，資源分解結構按照資源類别和資源類型，提供了已經識别資源的層級結構。

• 資源月曆

  ，資源月曆中的資源可用性、資源類型和資源性質 ，都會影響進度活動的持續時間。

  資源月曆規定了在項目期間特定的項目資源合适可用及可用多久

  。

  資源需求

  ，估算的活動資源需求會對活動持續時間産生影響，對于大多數活動來說，所配置設定的資源能否達到要求，将對其持續時間産生顯著影響。

• 風險登記冊

  ，單個項目風險可能影響資源的選擇和可用性。

事業環境因素

組織過程資産

4.2 估算活動持續時間的方法

• 專家判斷

• 類比估算

  ，利用曆史經驗，通過比較項目之間參數值，來估算相似活動的時間和資源數量，

  類比估算又稱自上而下估算

  ，是一種粗略的估算方法，一般用于項目早期，隻有當項目本質上相似時，才是比較快速且可靠的估算技術。

• 參數估算

  ，利用成熟的估算模型，建立技術參數與時間量的關系，通過輸入響應的技術參數，來擷取所需的時間。

  參數估算歸于模型成熟度以及參數的準去性依賴極高

  。

• 三點估算

  1倍标準差機率：68.26% ，2倍标準差：95.46%，3倍标準差：99.73%

  β分布，期望值 = （樂觀 + 4*最可能 + 悲觀）/6 ，但是機率是50%，标準差 =（悲觀-樂觀）/6

  ；

  三角分布，期望值 = （樂觀+悲觀+最可能）/3 ，機率依然50%，标準差 =（悲觀-樂觀）/6

  ；

• 決策

• 備選方案分析

  ，對應不同的資源水準，有很多種可選方案，其中也可以包括自制或者購買決策的選擇等

• 儲備分析

  ，對于項目中可能存在的風險，需要預留一部分額外的時間或資源來應對，這些額外的時間和資源成為風險儲備。風險儲備分為應急儲備和管理儲備。

  應急儲備隻要用來應付那些已知-未知風險

  ，都被計入項目裡程碑。項目經理可以根據實際情況酌情使用這些應急儲備。

  管理儲備應付的是未知-未知風險

  ，其包含的時間與成本管理儲備不由項目經理管控，且管理儲備部分不計入項目裡程碑。對于

  管理出别的使用，需要發起項目的變更請求

  ，并依照變更流程申請審批使用。

• 會議

  ，召開會議來估算活動持續時間。

  如果采用沒接方法，則有必要舉行沖刺或者疊代進度計劃，一讨論按照優先級排序的 産品未完項（使用者故事），并決定團隊在下一個疊代中會緻力于解決那個未完項。然後根據團隊将使用者故事分解外按小時估算的底層任務，然後根據團隊在持續時間（疊代）方面的能力确認估算可行

  。

4.3 估算活動持續時間的輸出

• 活動持續時間估算

• 估算依據

  持續時間估算所需的支援資訊的數量和種類。不論其詳細程度如何，支援性檔案都一個該清下，完整的說明持續時間估算是如何得出的：

  1、關于估算依據的檔案（如估算是如何編制的）

  2、關于全部假設條件的檔案；

  3、關于各種已知制約因素的檔案；

  4、低于同意估算區間的說明，以指出預期持續時間的所在區間；

  5、對最終估算的置信水準的說明

  6、有關影響估算的單個項目風險的檔案

• 項目檔案更新

五、制定進度計劃

制定進度計劃是分析活動順序，持續時間，資源需求和進度的制約因素，建立進度模型，進而落實項目執行和監控的過程，目的是：

• 确定項目活動計劃的開始與完成日期及相應裡程碑
• 準許後作為跟蹤項目進度績效的基準。

5.1 制定進度計劃的依據

• 進度管理計劃

• 活動清單、活動屬性、假設因素

• 裡程碑清單、項目進度網絡圖

• 項目團隊派工單

  ，明确了配置設定到每個活動的資源；

• 資源月曆

  ，規定了在項目期間的資源可用性；

• 資源需求

  ，活動資源需求明确了每個活動所需要的資源類型和數量，用于建立進度模型；

• 估算依據、活動持續時間估算

• 風險登記冊

  ，巨鹿了會對進度模型産生影響的所有的風險及其特性；

• 經驗教訓

• 協定

  ，在制定如何執行項目工作以履行合同承諾的詳細資訊時，供應商為項目進度提供了輸入；

• 事業環境因素

• 組織過程資産

5.2 制定進度計劃的工具和方法

5.2.1 進度網絡分析

• 進度網絡分析

  ，這種方法是使用一種進度模型或多種分析技術來計算最早、最遲開始和完成日期；

5.2.2 關鍵路徑法

• 關鍵路徑法CPM

  在不考慮任何資源限制條件下計算項目最早、最遲的開始、完成時間。

  1、總浮動時間，是某進度活動最晚與最早時間的內插補點TF = LS-EF，為正則表示活動在TF内不會影響項目總工期。否則表明活動将延遲。

  2、自由浮動時間是指禁毒活動的緊後活動的最早開始時間與該活動的最早結束時間的內插補點，關鍵活動的車子有時差也為零

  。

  3、關鍵路徑是決定項目持續時間長短的一系列計劃活動，他是整個網絡中最長的路線，代表完成整個項目所需要的最短時間。

  4、總時差指一條路徑上所有活動所共享的總浮動時間，項目關鍵路徑的總浮動時間一般為0；

5.2.3 資源優化

• 資源優化:

  1、資源平衡

  ，用于已經利用關鍵路徑法分析過得進度模型中，為了在資源需求和資源供給之間取得平衡，根據資源制約因素隊開始時間和完成時間進行調整的技術。如果共享資源或者關鍵資源在某特定時間可用，數量有限或者過度配置設定，如一個資源同一時間段被配置設定至兩個或者多個活動，就需要進行資源平衡。

  資源平更往往導緻關鍵路徑改變，而可以用浮動時間平衡資源。資源平衡是減少減少的過度配置設定，将非關鍵路徑上的資源有限分批額到關鍵路徑上。是以，在項目進度計劃期間，關鍵路徑可能發生變化，常用的工具：①、資源表；②、資源甘特圖；③、資源柱狀圖；④、資源制約進度計劃；⑤時間制約進度計劃等

2、資源平滑法，

對進度模型的活動進行調整，進而是項目資源需求不超過預定的資源限制的一種技術。相對于資源平衡而言，

資源平滑不會改變項目關鍵路徑，完工日期也不會延遲，活動隻在其自由和總浮動時間内延遲，但資源平滑技術可能無法時間所有資源的優化；

5.2.4 關鍵鍊法

• 關鍵鍊法：

5.2.5 資料分析

• 資料分析：

  1、假設情景分析

  ，基于當親進度幾乎下，考慮各種各樣的場景以此來預估其影響，如不利條件下，項目進度的可能性等；

  2、模拟-蒙特卡洛分析

  ，多此進行模拟就會出現一個可能結果的範圍和每一結果的機率，其分析記過可能比三點估算和CPM更悲觀

5.2.6 提前量和滞後量

提前量和滞後量

，通過調整前置後置任務，可以使整個網絡計劃更富裕彈性，更具有可操作性。

5.2.7 進度壓縮

進度壓縮是指在不縮減項目範圍的前提下，縮短或者加快進度工期，以滿足進度制約因素。強制切或其他進度目标。

• 趕工

  ，通過增加資源，以最小的成本代價來壓縮進度工期的一種技術，對奮勇和進度進行權衡，确定盡量少增加費用的前提下最大限度縮短項目持續實作。

  趕工可導緻成本增加，且并非總是切實可行的。

• 快速跟進

  ,将原來順序金新興的計劃活動并行執行，快速跟進增加了返工的風險，通常會導緻風險增加。

5.2.8 其他

• 裡程碑圖

主要作用是：

• 橫道圖（甘特圖）

• 單代号網絡圖和雙代号網絡圖

• 時标網絡圖

六、控制進度

控制進度是監督項目狀态，已更新項目進度和管理進度基準變更的過程。本過程隻要作用是在整個項目期間保持對進度基準的維護，且需要在整個項目期間開展。

控制進度是指以進度基準計劃為衡量标準記錄進度執行情況和管理偏差

• 判斷項目進度的目前狀态；
• 對于引起進度變更的因素事假影響；
• 重新考慮必要的進度儲備；
• 判斷項目進度是否已經發生變更；
• 在變更實際發生時對其進行管理；

對于靈活方法：

• 通過比較上一個時間周期中已傳遞并驗收的工作總量與已經完成的工作估算值，并判斷項目進度的目前狀态；
• 實施回顧性審查，以便糾正與改進過程；
• 對剩餘工作計劃重新進行優先級排序；
• 确定每次疊代時間内可傳遞成果的生成、核實和驗收的速度；
• 确定項目進度是否已經發生變更；

  

6.1 控制進度的依據

項目管理計劃：

• 進度管理計劃
• 進度基準
• 範圍基準
• 績效測量基準，使用掙值分析時，将績效測量基準與實際結果比較以決定是否進行必要變更，采取糾正或者預防措施；

項目檔案：

• 經驗教訓登記冊；
• 項目月曆，在一個進度模型中，肯能需要不止一個項目月曆來預測項目進度，因為有些活動需要不同的工作時段；
• 項目進度計劃
• 資源月曆
• 進度資料，在控制進度過程中需要對進度資料進行審查和更新；

工作績效資料：

• 提供項目程序的相關資訊，如那些活動已經開始，那些活動已經完成；

組織過程資産

6.2 控制進度的工具方法

1、資料分析：

• 掙值分析

  ，進度績效測量名額和進度績效指數用來評價偏離初始進度基準的程度；

• 疊代燃盡圖

  ，用于追蹤疊代未完項中尚需完成的工作；

• 績效審查

  ，根據進度基準，測量、對比和分析進度績效，如實際開始和完成日期、已完成百分比，以及目前工作的剩餘持續時間；

• 趨勢分析

  ，分析檢查項目績效随時間的變化情況，以确定績效是在惡化還是在改善；
• `偏差分析

• 假設情景分析

2、關鍵路徑法

3、項目管理資訊系統

，包括進度計劃軟體，用這種軟體對照計劃日期跟蹤實際日期，對照進度基準報告偏差和進展，以及預測項目進度模型變更的影響；

4、資源優化技術

5、提前量與滞後量

6、進度壓縮

6.3 控制進度的依據

• 工作績效資訊

  ，針對WBS的各個組成部分，計算并記錄進度偏差、進度績效指數，并傳遞給相關幹系人；

• 進度預測

  ，根據相關資訊及知識對項目進行預測，并在項目執行中根據工作績效資訊進行更新；

• 變更請求

  ，審查項目執行的實際結果，可能度需要進行糾正、預防措施；

• 項目管理計劃更新

• 項目檔案更新

  ，包括但不限于假設體制，。估算依據。經驗教訓風機側。進度依據。項目進度計劃。風險登記冊、資源月曆、進度資料的更新；