軟考 高項 範圍管理計劃

1. 範圍管理需要做以下幾方面工作：明确邊界，包括做什麼和不做什麼；對項目執行工作進行監控，該做的都做，不該做的不做；防止項目範圍蔓延
2. 産品範圍和項目範圍：産品範圍指産品或者服務應該包含的功能，項目範圍指為了能夠傳遞産品，項目必須做的工作；産品範圍是項目範圍基礎；範圍基準是經過準許的說明範圍說明書、WBS和WBS詞典，判斷項目範圍是否完成，要以範圍基準來衡量，而産品範圍是否完成，根據産品是否滿足産品描述來判斷
3. 産品範圍是項目範圍說明書重要組成部分，是以産品範圍變更後，首先收到影響的是項目範圍，産品範圍變化，項目範圍不一定變化。
4. 項目範圍在項目早期被描述出來，并且伴随項目的進展變得更加詳細
5. 對項目範圍的管理，6個過程實作，如下。計劃過程組4個 監控過程組2個。

5.1 規劃範圍管理：項目管理計劃 章程 業組=>需求管理計劃 範圍管理計劃

範圍管理計劃：如何制定項目範圍說明書，如何根據範圍說明建立WBS，如何維護和審批WBS，如何确認和正式驗收已完成的項目可傳遞成果，如何處理項目範圍說明書變更，該工作與實施整體變更控制過程直接相連；

需求管理計劃：需求活動 需求所需資源 教育訓練、幹系人參與政策 判斷項目範圍與需求不一緻的準則和糾正規程；需求跟蹤結構；配置管理活動。

5.2 收集需求：為實作項目目标，明确并記錄幹系人相關需求的過程。需求、範圍幹系人計劃了，幹系人登記冊 章程 業組=>需求檔案、需求跟蹤矩陣

需求分類：旨在管理和定義客戶期望，始于項目章程和幹系人登記冊中相關資訊，分為業務需求、幹系人需求、解決方案需求（功能需求和非功能需求）、過度需求、品質需求、項目需求（項目需要滿足行動、過程或其他條件）

工具與技術：1）訪談：結構化與非機構化，與杆子人直接交談，正式非正式，最基本，溝通技巧 敏感機密話題；2）焦點小組：幹系人與主題專家，受訓主持人引導 互動式讨論 群體訪談而非一對一訪談 比一對一訪談更激烈 6到10人；3）引導式研讨會：集中讨論與定義，跨職能需求， 快速定義跨職能需求和協調幹系人差異的重要技術，比單項會議更快速發現和解決問題；4）群體創新技術：頭腦風暴、名義小組 德爾菲 概念/思維導圖 親和圖和多标準決策分析

• 名義小組：投票排序，以便進一步的頭腦風暴和有效排序，是頭腦風暴深化，更加結構化頭腦風暴
• 德爾菲：匿名 背靠背預測過程幾輪回報，使得專家意見趨同，減少資料偏倚，防止個人對結果産生不恰當影響
• 思維導圖 心智圖 簡單圖聯系起來 反應創意共性和差異 導出新的創意
• 親和圖 KJ法，收集經驗、知識、想法和意見，通過圖解方式彙總，按照親和性歸納整理這些資料，使得問題明确起來，求得統一認識，以便于解決的一種方法。
• 多标準決策：決策矩陣，多标準

5）群體決策 一緻同意 大多數原則 相對多數原則 獨裁

6）标杆對照 類似組織的做法進行比較，識别最佳實踐，并為績效考核提供依據

7）系統互動圖 可視化描述 顯示系統與參與者之間的互動方式，顯示業務系統輸入、輸入提供者、業務系統輸出和輸出接受者

8）檔案分析：通過分析現有文檔，識别與需求有關的資訊來挖掘需求，如商業計劃、營銷文檔、協定、招投标檔案、建議邀請書、業務流程、邏輯資料模型、業務規則庫等。

★★★6每個配置項的需求到其涉及的産品(或構件)需求都要具有雙向可跟蹤性。所謂雙向跟蹤，包括正向跟蹤和反向跟蹤:正向跟蹤是指檢查需求檔案中的每個需求是否都能在工作産品(成果)中找到對應點: (需求用在哪)；反向跟蹤也稱為逆向跟蹤，是指檢查設計文檔、産品構件、測試文檔等工作成果是否都能在需求檔案中找到出處。(需求來源)

五種類型需求可跟蹤，如下圖，箭頭表示需求跟蹤能力聯系鍊，它能跟蹤需求使用的整個周期，即從需求建議到傳遞的全過程。(05、 10、 11、 16、 15)

從使用者原始需求可向前追溯到需求檔案，這樣就能區分出項目過程中或項目結束後由于變更受到影響的需求，也確定了需求檔案中包括所有使用者需求。同樣，可以從需求檔案回溯到相應的使用者原始需求，确認每個需求的出處。

5.3 定義範圍：較長的描述産品範圍和項目範圍，編制範圍說明書，作為以後項目決策的基礎【專家判斷、産品分析、備選方案生成 引導式研讨會】，範計 需求檔案 章程 業組=>項目範圍說明書 檔案更新

産品分析:把對産品的要求轉化成項目的要求。備選方案生成:制定盡可能多的潛在可選方案的技術，用于識别執行項目工作的不同方法。引導式研讨會:具有不同期望或專業知識的關鍵人物參與研讨會，有助于就項目目标和項目限制達成跨職能的共識

項目範圍說明書的内容:①産品範圍描述②驗收标準可傳遞成果④除外責任⑤制約因素⑥假設條件 ⑦項目目标;⑧項目需求;⑨項目(中級還有這3個，也正确)(06 06、08、 11、12、17) (背誦) P236

5.4 建立WBS：把整個項目工作分解為較小的、易于管理的組成部分，形成自上而下的分解結構 分解，專家判斷，範計 範圍說明書 需求檔案 業組=>範圍基準 檔案更新

1）分層的特點:每層中的所有要素之和是下一層的工作之和；每個工作要素應具體指派一個層次，而不應該指派給多個層次；WBS需要有投入工作的範圍描述，這樣才能有所有人對要完成的工作有全面的了解。

2）裡程碑标志着某個可傳遞成果或者階段的正式完成。重要的檢查點是

3）工作包位于WBS每條分支最底層的可傳遞成果或工作組成部分。為便工作單元直接的界面。工作包應該非常具體，以便承擔者能明确自己的自己任務、努力目标和承擔責任。8/80規則(80小時原則)建議工作包的大小應該至少需要8小時來完成，總完成時間不應大于80小時

4）控制賬戶是一種管理控制點。在該控制點上，将範圍、預算(資源計劃、實際成本和進度加以整合，并将它們與掙值進行比較，以測量績效。控制賬戶是WBS某個層次上的要素，既可以是工作包，也可隻是比工作包更高層次上的一個要素。如果是後一種情況，一個控制賬戶中就包括若幹個工作包，但一個工作包僅屬子一個控制賬戶。項目管理團隊在控制賬戶上考核項目的執行情況，即在控制賬戶的相應要素下，将項目執行情況與計劃情況進行比較，以便評價項目情況好壞，并發現與糾正偏差。

5）規劃包是指在控制賬戶之下，工作包之上的WBS要素，工作内容已知但尚缺詳細進度活動的WBS組成部分。規劃包是暫時用來做計劃的，随着情況的逐漸清晰，規劃包最終将被分解成工作包以及相應的具體活動。

6）△△△WBS詞典也稱為WBS詞彙表，它是描述WBS各組成部分的檔案。對于WBS的每-組成部分， WBS詞典可能包括賬戶編碼辨別、工作描述、假設條件和制約因素、負責人或組織單元、進度裡程碑、相關的進度活動、所需資源、成本估算、品質要求、驗收标準、技術參考文獻、協定資訊等。(記得幾個要點) P239

7、△△△要将整個項目工作分解為工作包，分解步驟如下: 識别和分析可傳遞成果及相關工作；确定WBS的結構和編排方法(表格型、 樹型)；自上而下逐層細化分解；為WBS元件制定和配置設定辨別編碼；核實可傳遞成果分解的程度是否恰當。(背誦)

8、WBS分解兩種方式:項目全命周期放第二層、主要可傳遞成果放第二層。

9. WBS分解不是某個項目團隊成員的責任，應該由全體項H團隊成員、使用者和項目幹系人共同完成和一緻确認。

W10、WBS表示形式主要有分級的樹型結構(組織結構圖式)和表格形式(清單式)。樹型結構圖的WBS層次清晰、直覺性和結構性強，但不容易修改，對大的、複雜的項目很難表示出項目的全貌(小項目)。表格形式的直覺性比較差，但能夠反映出項目所有的工作要素(大項目)。

△△△11、WBS分解注意8個方面: (09、 15、17、18、18、19) P242

①WBS必須是面向可傳遞成果的。② WBS必須符合項目的範圍。❸WBS的底層應該支援計劃和控制 ④WBS的指導，WBS應控制在4~6層。⑤WBS中的元素必須有人負責，而且隻由一個人負責，盡管實際上可能需要多個人參與。❻WBS應包括項目管理工作(因為管理是項目具體工作的一部分)，也要包括分包出去的工作。⑦WBS的編制需要所有(主要)項目幹系人的參與，需要項目團隊成員的參與。⑧WBS并非是一成不變的。在完成了WBS之後的工作中，仍然有可能需要對WBS進行修改。

①在層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。 ②一個工作單元隻能從屬于某個上層單元，避免交義從屬。❸相同層次的工作單元應用相同性質。④工作單元應能分 開不同的責任者和不同的工作内容。❺便于項目管理計劃和項目控制的需要。⑥最底層 工作應該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。

5.5 确認範圍：正式驗收已完成的可傳遞成果，檢測，群體決策技術。項計 需求檔案 需求跟蹤矩陣 資料 确認的可傳遞成果=>資訊 變更請求 檔案更新 驗收的可傳遞成果

1、确認範圍是正式驗收項目己完成的可傳遞成果的過程。确認範圍包括與客戶或發起人一-起審 查可傳遞成果，確定可傳遞成果已圓滿完成，并獲得客戶或發起人的正式驗收。(10、 15) P243

2、确認範圍的主要工具與技術是檢查和群體決策技術。檢查也稱為審查、評審、審計、走查、巡檢、測試等，是指開展測量、審查與确認等活動，來判斷工作和可傳遞成果是否符合需求和産品驗收标準。(12) P244

△△△3、确認範圍的一般步驟:

①确定需要進行範圍确認的時間。(驗收時間) ②識别範圍确認需要哪些投入。(人力、 資金、裝置 ❸确定範圍正式被接受的标準和要素。( 驗收标準) ④确定範圍确認會議的組織步驟。(驗收步驟) ❺組織範圍确認會議，(驗收會議)

4、确範圍各幹系人關注的方面是不同的。(了解) P245

●管理層關注:範圍對項目的進度、資金和資源的影響，是否超過了組織承受範圍；●客戶關注:項目的可傳遞成果是否足夠完成産品或服務；●管理人員關注:可傳遞成果是否足夠和必須完成，時間、資金、資源是否足夠，風險等；●團隊成員關注，自己工作時間是否足夠，工作間的沖突等。

5、核實産品是針對産品是否完成，在項目(或階段)結束時由發起人或客戶來驗證，強調産品是否完整:确認範圍是針對項目可傳遞成果，由客戶或發起人在階段末确認驗收的過程。

6.确認範的與品質控制的不同之處在于: (11) P245 △△△

①确認範圍:主要強調可傳遞成果獲得客戶或發起人的接受；品質控制強調可傳遞成果的正确性，并符合為其制定的具體品質要求(品質标準)。

②品質控制一般在确認範圍前進行，也可同時進行；确認範圍一般在階段末尾進行，而品質控制并不一定在階段末進行。

③品質控制屬内部檢查，由執行組織的相應品質部門實施；确認範圍則是由外部幹系人(客戶或發起人)對項目可傳遞成果進行檢查驗收。

7、确認範圍與項目收尾的不同之處在于:

①雖然确認範圍與項目收尾工作都在階段未進行，但确認範圍強調的是核實與接受可傳遞成果，而項目收尾強調的是結束項目(或階段)所要做的流程性工作。

②确認範圍與項目收尾都有驗收工作，确認範圍強調驗收項目可傳遞成果，項目收尾強調驗收産品

5.6 控制範圍：監督項目和産品範圍狀态、管理範圍基準變更，偏差分析， 項計 需求檔案 需求跟蹤矩陣 資料 組織過程資産 =>資訊 變更請求 檔案更新

1、控制範圍是監督項目和産品的範圍狀态、管理範圍基準變更的過程，其主要作用是在整個項目期間保持對範圍基準的維護。(18) P246

△△△2、造成項目範圍變更的主要原因是項目外部環境發生了變化，例如:①政府政策的問題。②項目範圍的計劃編制不周密詳細，有一定的錯誤或遺漏。❸市場上出現了或是設計人員提出了新技術、新手段或新方案。④項目執行組織本身發生變化。❺客戶對項目、項目産品或服務的要求發生變化。

3、未經控制的産品或項目範圍的擴大(未對時間、成本和資源做相應調整)稱為範圍蔓延，變更是不可避免的。

△△△4、範圍變更控制的工作: (08、 10、 10、 17)①影響導緻範圍變更的因素，并盡量使這些因素向有利的方面發展。②判斷範圍變更是否已經發生。③範圍變更發生時管理實際的變更，確定所有被請求的變更按照項目整體變更控制過程處理

[考試重點]6個過程的主要輸入、輸出、工具和技術；範圍定義、作用；範圍管理計劃、需求管理論劃的内容；收集需求各類工具的了解和區分；需求跟蹤矩陣；項目 範圍說明書的内容；WBS分解結構:工作包、控制賬戶；範圍基準；WBS詞典内容；WBS分解步驟、分解原則；WBS的表現形式:樹型和表格型；确認範圍一般步驟；确認範圍與品質控制差別 确認範圍與項目收尾差別