软考 高项 范围管理计划

1. 范围管理需要做以下几方面工作：明确边界，包括做什么和不做什么；对项目执行工作进行监控，该做的都做，不该做的不做；防止项目范围蔓延
2. 产品范围和项目范围：产品范围指产品或者服务应该包含的功能，项目范围指为了能够交付产品，项目必须做的工作；产品范围是项目范围基础；范围基准是经过批准的说明范围说明书、WBS和WBS词典，判断项目范围是否完成，要以范围基准来衡量，而产品范围是否完成，根据产品是否满足产品描述来判断
3. 产品范围是项目范围说明书重要组成部分，因此产品范围变更后，首先收到影响的是项目范围，产品范围变化，项目范围不一定变化。
4. 项目范围在项目早期被描述出来，并且伴随项目的进展变得更加详细
5. 对项目范围的管理，6个过程实现，如下。计划过程组4个 监控过程组2个。

5.1 规划范围管理：项目管理计划 章程 业组=>需求管理计划 范围管理计划

范围管理计划：如何制定项目范围说明书，如何根据范围说明创建WBS，如何维护和审批WBS，如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果，如何处理项目范围说明书变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相连；

需求管理计划：需求活动 需求所需资源 培训、干系人参与策略 判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程；需求跟踪结构；配置管理活动。

5.2 收集需求：为实现项目目标，明确并记录干系人相关需求的过程。需求、范围干系人计划了，干系人登记册 章程 业组=>需求文件、需求跟踪矩阵

需求分类：旨在管理和定义客户期望，始于项目章程和干系人登记册中相关信息，分为业务需求、干系人需求、解决方案需求（功能需求和非功能需求）、过度需求、质量需求、项目需求（项目需要满足行动、过程或其他条件）

工具与技术：1）访谈：结构化与非机构化，与杆子人直接交谈，正式非正式，最基本，沟通技巧 敏感机密话题；2）焦点小组：干系人与主题专家，受训主持人引导 互动式讨论 群体访谈而非一对一访谈 比一对一访谈更激烈 6到10人；3）引导式研讨会：集中讨论与定义，跨职能需求， 快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术，比单项会议更快速发现和解决问题；4）群体创新技术：头脑风暴、名义小组 德尔菲 概念/思维导图 亲和图和多标准决策分析

• 名义小组：投票排序，以便进一步的头脑风暴和有效排序，是头脑风暴深化，更加结构化头脑风暴
• 德尔菲：匿名 背靠背预测过程几轮反馈，使得专家意见趋同，减少数据偏倚，防止个人对结果产生不恰当影响
• 思维导图 心智图 简单图联系起来 反应创意共性和差异 导出新的创意
• 亲和图 KJ法，收集经验、知识、想法和意见，通过图解方式汇总，按照亲和性归纳整理这些资料，使得问题明确起来，求得统一认识，以便于解决的一种方法。
• 多标准决策：决策矩阵，多标准

5）群体决策 一致同意 大多数原则 相对多数原则 独裁

6）标杆对照 类似组织的做法进行比较，识别最佳实践，并为绩效考核提供依据

7）系统交互图 可视化描述 显示系统与参与者之间的交互方式，显示业务系统输入、输入提供者、业务系统输出和输出接受者

8）文件分析：通过分析现有文档，识别与需求有关的信息来挖掘需求，如商业计划、营销文档、协议、招投标文件、建议邀请书、业务流程、逻辑数据模型、业务规则库等。

★★★6每个配置项的需求到其涉及的产品(或构件)需求都要具有双向可跟踪性。所谓双向跟踪，包括正向跟踪和反向跟踪:正向跟踪是指检查需求文件中的每个需求是否都能在工作产品(成果)中找到对应点: (需求用在哪)；反向跟踪也称为逆向跟踪，是指检查设计文档、产品构件、测试文档等工作成果是否都能在需求文件中找到出处。(需求来源)

五种类型需求可跟踪，如下图，箭头表示需求跟踪能力联系链，它能跟踪需求使用的整个周期，即从需求建议到交付的全过程。(05、 10、 11、 16、 15)

从用户原始需求可向前追溯到需求文件，这样就能区分出项目过程中或项目结束后由于变更受到影响的需求，也确保了需求文件中包括所有用户需求。同样，可以从需求文件回溯到相应的用户原始需求，确认每个需求的出处。

5.3 定义范围：详细描述产品范围和项目范围，编制范围说明书，作为以后项目决策的基础【专家判断、产品分析、备选方案生成 引导式研讨会】，范计 需求文件 章程 业组=>项目范围说明书 文件更新

产品分析:把对产品的要求转化成项目的要求。备选方案生成:制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。引导式研讨会:具有不同期望或专业知识的关键人物参与研讨会，有助于就项目目标和项目限制达成跨职能的共识

项目范围说明书的内容:①产品范围描述②验收标准可交付成果④除外责任⑤制约因素⑥假设条件 ⑦项目目标;⑧项目需求;⑨项目(中级还有这3个，也正确)(06 06、08、 11、12、17) (背诵) P236

5.4 创建WBS：把整个项目工作分解为较小的、易于管理的组成部分，形成自上而下的分解结构 分解，专家判断，范计 范围说明书 需求文件 业组=>范围基准 文件更新

1）分层的特点:每层中的所有要素之和是下一层的工作之和；每个工作要素应具体指派一个层次，而不应该指派给多个层次；WBS需要有投入工作的范围描述，这样才能有所有人对要完成的工作有全面的了解。

2）里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。重要的检查点是

3）工作包位于WBS每条分支最底层的可交付成果或工作组成部分。为便工作单元直接的界面。工作包应该非常具体，以便承担者能明确自己的自己任务、努力目标和承担责任。8/80规则(80小时原则)建议工作包的大小应该至少需要8小时来完成，总完成时间不应大于80小时

4）控制账户是一种管理控制点。在该控制点上，将范围、预算(资源计划、实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效。控制账户是WBS某个层次上的要素，既可以是工作包，也可只是比工作包更高层次上的一个要素。如果是后一种情况，一个控制账户中就包括若干个工作包，但一个工作包仅属子一个控制账户。项目管理团队在控制账户上考核项目的执行情况，即在控制账户的相应要素下，将项目执行情况与计划情况进行比较，以便评价项目情况好坏，并发现与纠正偏差。

5）规划包是指在控制账户之下，工作包之上的WBS要素，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。规划包是暂时用来做计划的，随着情况的逐渐清晰，规划包最终将被分解成工作包以及相应的具体活动。

6）△△△WBS词典也称为WBS词汇表，它是描述WBS各组成部分的文件。对于WBS的每-组成部分， WBS词典可能包括账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责人或组织单元、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等。(记得几个要点) P239

7、△△△要将整个项目工作分解为工作包，分解步骤如下: 识别和分析可交付成果及相关工作；确定WBS的结构和编排方法(表格型、 树型)；自上而下逐层细化分解；为WBS组件制定和分配标识编码；核实可交付成果分解的程度是否恰当。(背诵)

8、WBS分解两种方式:项目全命周期放第二层、主要可交付成果放第二层。

9. WBS分解不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项H团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认。

W10、WBS表示形式主要有分级的树型结构(组织结构图式)和表格形式(列表式)。树型结构图的WBS层次清晰、直观性和结构性强，但不容易修改，对大的、复杂的项目很难表示出项目的全貌(小项目)。表格形式的直观性比较差，但能够反映出项目所有的工作要素(大项目)。

△△△11、WBS分解注意8个方面: (09、 15、17、18、18、19) P242

①WBS必须是面向可交付成果的。② WBS必须符合项目的范围。❸WBS的底层应该支持计划和控制 ④WBS的指导，WBS应控制在4~6层。⑤WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。❻WBS应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分)，也要包括分包出去的工作。⑦WBS的编制需要所有(主要)项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。⑧WBS并非是一成不变的。在完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改。

①在层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。 ②一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交义从属。❸相同层次的工作单元应用相同性质。④工作单元应能分 开不同的责任者和不同的工作内容。❺便于项目管理计划和项目控制的需要。⑥最底层 工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。

5.5 确认范围：正式验收已完成的可交付成果，检测，群体决策技术。项计 需求文件 需求跟踪矩阵 数据 确认的可交付成果=>信息 变更请求 文件更新 验收的可交付成果

1、确认范围是正式验收项目己完成的可交付成果的过程。确认范围包括与客户或发起人一-起审 查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收。(10、 15) P243

2、确认范围的主要工具与技术是检查和群体决策技术。检查也称为审查、评审、审计、走查、巡检、测试等，是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。(12) P244

△△△3、确认范围的一般步骤:

①确定需要进行范围确认的时间。(验收时间) ②识别范围确认需要哪些投入。(人力、 资金、设备 ❸确定范围正式被接受的标准和要素。( 验收标准) ④确定范围确认会议的组织步骤。(验收步骤) ❺组织范围确认会议，(验收会议)

4、确范围各干系人关注的方面是不同的。(了解) P245

●管理层关注:范围对项目的进度、资金和资源的影响，是否超过了组织承受范围；●客户关注:项目的可交付成果是否足够完成产品或服务；●管理人员关注:可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金、资源是否足够，风险等；●团队成员关注，自己工作时间是否足够，工作间的冲突等。

5、核实产品是针对产品是否完成，在项目(或阶段)结束时由发起人或客户来验证，强调产品是否完整:确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的过程。

6.确认范的与质量控制的不同之处在于: (11) P245 △△△

①确认范围:主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求(质量标准)。

②质量控制一般在确认范围前进行，也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段末进行。

③质量控制属内部检查，由执行组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人(客户或发起人)对项目可交付成果进行检查验收。

7、确认范围与项目收尾的不同之处在于:

①虽然确认范围与项目收尾工作都在阶段未进行，但确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目(或阶段)所要做的流程性工作。

②确认范围与项目收尾都有验收工作，确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品

5.6 控制范围：监督项目和产品范围状态、管理范围基准变更，偏差分析， 项计 需求文件 需求跟踪矩阵 数据 组织过程资产 =>信息 变更请求 文件更新

1、控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。(18) P246

△△△2、造成项目范围变更的主要原因是项目外部环境发生了变化，例如:①政府政策的问题。②项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。❸市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。④项目执行组织本身发生变化。❺客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

3、未经控制的产品或项目范围的扩大(未对时间、成本和资源做相应调整)称为范围蔓延，变更是不可避免的。

△△△4、范围变更控制的工作: (08、 10、 10、 17)①影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。②判断范围变更是否已经发生。③范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理

[考试重点]6个过程的主要输入、输出、工具和技术；范围定义、作用；范围管理计划、需求管理论划的内容；收集需求各类工具的理解和区分；需求跟踪矩阵；项目 范围说明书的内容；WBS分解结构:工作包、控制账户；范围基准；WBS词典内容；WBS分解步骤、分解原则；WBS的表现形式:树型和表格型；确认范围一般步骤；确认范围与质量控制区别 确认范围与项目收尾区别