本期案例樂歌的特别之處在于，它從一個簡單的支架做起，最終成為中國制造業的單項冠軍企業；它還有一個突出的特點就是近年來不斷進行全球化方式的探索，包括進行外貿的基礎設施建設。在中國企業出海的這片海上，樂歌拓展着那片藍海。
一、中國民企外貿群像
它們确實是市場經濟中最活躍的那部分主體。
從1999年中國放開對民營企業進出口資格的限制條件開始，到2021年的22年間，民營企業出口貿易額在中國整個出口貿易總額中的占比飛速增長，成為大陸經濟“三駕馬車”中外貿經濟“這輛車”發展的重要市場主體。
今年年初，中國海關總署新聞發言人、統計分析司司長李魁文在新聞釋出會上表示，20年來，中國外貿主體數量倍增，民營企業已經成長為第一大經營主體，且民營企業的貢獻占外貿總值的比重日益提升。
從資料上看，2021年，中國民營企業進出口19萬億元，同比增長26.7％，占進出口總值的48.6％，占比較2020年提升了2個百分點。同期，外商投資企業進出口14.03萬億元，同比增長12.7％；國有企業進出口5.94萬億元，同比增長27.7％。
而2019年，對民營企業來說，是值得記憶的。
在這一年，中國民營企業首次超過外商投資企業，成為中國最大的外貿主體。後來經曆了2020年的疫情，最初人們都感到前途渺茫，民營企業在這一年卻是逆勢前行。全球的宅經濟激活了此前沒有顯現的消費需求，這進一步促進了貿易額的增長。資料顯示，2020年，中國擁有進出口實績企業53.1萬家，增加6.2%，其中民營企業進出口14.98萬億元，增長11.1%，占大陸外貿總值的46.6%。當年貨物貿易進出口總值為32.16萬億元。
中國民營企業全球化的船隊浩浩蕩蕩，無論大小，有太多的樣本值得我們去觀察：有的是中國民營企業全球化一路走來的“活化石”，從初始到現在一直經曆着、進化着；有的是新生力量，跳脫出原有的發展階段，從一開始就裝備充足，直接進入進階階段。
二、其中的樂歌
本期我們的企業全球化調研走進位于甯波的樂歌人體工學科技股份有限公司，一家在大健康智能家具行業被工信部評為中國制造業單項冠軍的企業。
樂歌創始人項樂宏完整地經曆了改革開放後中國民營企業外貿業務發展的各個階段和不同形态。
樂歌曆經“中間商”形式的外貿公司、工貿一體、代工貼牌，再到品牌出海，然後又發展了外貿基礎設施建設，為其他外貿企業提供物流、倉儲服務——樂歌的全球化基因在其成長的不同階段表達得顯性、充分。
20年後，樂歌正在逐漸打造貫穿外貿企業上下遊的全球化産業鍊條：将自己生産的品牌産品運送到自己建立的公共海外倉，然後再将貨物通過簽約物流公司以較低價格派送到海外市場的千家萬戶。
樂歌一直在在探索全球化方面更優化的方式，無論過去，還是在疫情的當下。
1、建海外倉
2020年新冠疫情暴發後，在海内外實體經濟艱難求生、努力複工複産之際，項樂宏想繼續擴大公共海外倉建設，這樣既能滿足自身的外貿業務需要，又能服務更多出海的中小企業。
項樂宏是以寫了一份報告。後來，他真的把這件事情做成了。
事實上，早在2013年，樂歌第一個自己的海外倉就開始營運了。
2、買貨輪
今年年初，樂歌在山東威海的一家造船廠下單了一艘1800TEU集裝箱船。預計2023年傳遞後，不僅服務樂歌自身，還将服務其他中小外貿企業。
目前，集裝箱船正在打造之中。
3、投資建跨境物流公司
雖然目前全國疫情多點散發，但在4月21日，包括樂歌在内的7家甯波企業共同出資組建的甯波數智跨境物流有限公司在梅山保稅港區注冊成立了。這個跨境電商物流産業園項目就是服務當地的跨境電商基礎設施。
這隻是開始。
一個值得注意的現象是，在這7家出資企業中，除了樂歌，有豐富全球化業務的民營企業甯波豪雅進出口集團有限公司也參與其中。從這一點可以看出，在甯波這個外貿業務蓬勃發展的城市，一些民企自己不僅做出口産品的生産者；當達到一定的規模和體量後，在“有能力”的時候，又開始涉足服務于跨境電商的基礎設施投資——為産品出海“鋪路架橋”。
從産品在工廠裡生産到運往海外的一些重要環節，樂歌都在盡可能地成為主體。這樣做的目的，是讓中國企業在自主品牌的打造中獲得更高的附加值；能自己通過駕馭物流等環節，擁有更多的話語權和主動權，增強抵禦可能遇到的各種市場風險的能力。
項樂宏對我們說：“中國的跨境電商現在的确到了從‘貼牌出海’到‘品牌出海’階段。”原因也很簡單：産品的品質好了，國力強了，這是必然出現的改變。其實說到底，“就是現在你有能力做這一切了”。
在中國，從貼牌加工到品牌出海，這是中國外貿不同階段的變遷曆程，而樂歌是時代變遷中衆多外貿企業的一個代表和縮影。
圖1 樂歌發展脈絡圖
資料來源：公司官網，第一财經研究院整理
三、支架這種小物件别人看不上，但能做到全球領先
從發展過程來看，樂歌的這條跨境電商之路分為不同階段。
1、第一階段：初創貿易到建廠貼牌
一個人的第一份工作往往很重要。
項樂宏在甯波師範學院實體專業學完大學，又到成都電子科技大學進修了工業外貿專業。1995年畢業後，進入中國電子進出口甯波公司做業務員。此後，他的職業生涯便與“外貿”相關，直到現在。
1998年，一項新政策出台：設立在甯波保稅區的公司被允許擁有一個外彙賬戶——這意味着外貿業務向民營企業打開了大門。
早就想要在外貿領域做點事情的項樂宏把公司分給他的房子都退了，選擇下海經商，公司就設在保稅區。自然而然，他便擁有了一個寶貴的外彙賬戶資源——可以做外貿業務。
創業之初，他為客戶提供燈光架、舞台音箱架、話筒架等産品。那個時候，他是工廠和客戶之間的橋梁，為了更友善地服務于橋梁兩端，他還建了自己的獨立網站，通過傳真和網站進行宣傳和獲客。在這一點上，項樂宏的網絡思維與阿裡巴巴差不多，堪稱最早的一批“跨境電商”。
他的外貿業務做得也算順風順水。但做着做着，項樂宏便意識到，純粹的外貿相當于“掮客、中間商”，這種方式需要變。他說：“光做這種中間商式的外貿肯定不行，一定要有自己的工廠和技術。做了一年多外貿公司後，我就想去開個工廠了。”
有想法，馬上跟進行動——項樂宏是思想推動的行動派。
2000年，項樂宏先辦了一個小廠。2004年，姜山工廠投産，占地近30畝。這時的項樂宏開始向工貿一體化業務模式轉型，涉及的業務主要有舞台裝置支架、三腳架、音響電纜等視聽裝置金屬結構件的簡單加工和出口貿易。
很快，一次偶然的遇見，讓項樂宏又做出改變——将目光轉向附加值更高、市場前景更廣闊的産品。
2003年底，項樂宏在美國的一家超市裡偶然看到貨架上的離子電視挂架。2004年，又在展會上關注到了這個産品。
一直做架子的人，對各類架子就特别敏感。
在仔細評估自身的設計和生産能力後，他決定将這類産品納入工廠的産品體系。
項樂宏說，“我是學實體的，别人看不上這種小支架産品，但我懂，我能把它做好”。
事後證明，這一決定讓樂歌順利搭上電視機由CRT電視轉向平闆電視的快車。利用自己的先發優勢，樂歌在這一狹窄的市場中站穩了腳跟。
到2005年，樂歌開始全面研發、生産及銷售大屏顯示支架産品。同時，逐漸探索電腦支架，産品産生了更高的附加值。
2、第二階段：危機中走向自主品牌
2008年，被人們稱作“黑天鵝事件”的金融危機始于美國，突如其來。很多企業倒閉了，也有很多企業在危機中找到了新的機遇。
項樂宏這時陷入焦慮。
“每天我都在等貼牌的訂單，海外的客戶如果不下單，就完了。那一年，我們産品的銷售額從2007年的1.3億跌到一點零幾億。”
對于生産廠家來說，沒有訂單無疑是痛苦的。但痛苦中的煎熬會促使人去另尋别的生存出路，路便會由此走出來。
2008年年底，再也坐不住的項樂宏感覺到樂歌的産品不能隻當别人的“後廚”，要有自己的名字，自主走出國門，最起碼自己決定自己的生産。他把這段要做出改變的經曆寫進了2009年的研究所學生論文中，“要賣自己的東西，要去美國設立倉庫”。
在尋求屬于自己的産品過程中，項樂宏發現以“健康、舒适、安全、高效”為關鍵詞的新藍海——“人體工學”相關産品。
人體工學被認為是一門研究人類和機器及環境的互相作用的學科。國外人體工學特别是歐美一些發達國家已經廣為人知，在人類活動中應用廣泛，如辦公用品、家具、服裝、手工工具、裝備、建築等領域比比皆是人體工學的影子。但對于國内而言，人體工學行業不僅起步晚，相關理念的普及也并不廣泛，大多僅涉及桌椅、家電承載、床具、休閑健身器材等家居産品。随着人們生活水準的不斷提高，對健康、舒适、安全的生活工作環境要求也越來越高，未來這一領域的發展前景十分廣闊，這個行業在未來會有較為快速的發展。
經過調研分析，樂歌看到了消費人群追求健康生活、辦公方式的需求，确立了以人體工學、空間優化等理念建構的産品邏輯，并以此為重點進行産品的創新與拓展。從此，除了支架外，樂歌開始涉足人體工學健康辦公領域。
事實上，人體工學健康辦公産品對于樂歌而言，相當于把支架更新了：就是把支架應用了線性驅動技術，變得更加智能，能将支起來的桌子自動升降，能将支起來的床自動升降。
金融危機對經濟的傷害還未散去，樂歌已經找到了新路子，轉型發生在2009年下半年。
從國内很多廠家做OEM/ODM的大軍中，樂歌在國内外着手實施以“樂歌Loctek”為核心的自主品牌發展戰略，并對産品和業務進行了人體工學應用和專利化戰略轉型更新，由“樂歌制造”走向“樂歌品牌”。在設計、研發人體工學産品的同時，申請國内外專利保護，以打造競争壁壘。到2016年，樂歌已經從以大屏顯示支架、電腦支架為主的較為單一的産品結構拓展到了涵蓋人體工學升降台、升降桌、桌邊健身車等多元化的健康辦公産品體系。
在樂歌總部的展示廳入口處，有兩排白色線性立柱，通過算法控制，可以跟着韻律上下升降，猶如跳舞腿，這是樂歌現有産品的核心技術——線性驅動。
據第三方調研公司釋出的報告稱，在全球的辦公家具市場上，應用了線性驅動技術的人體工學智慧辦公家具滲透率整體還不夠高，歐美發達國家滲透率要高于國内，随着人們生活水準的提高，有較大的提升空間。全球老牌線性驅動企業有丹麥LINAK（力納克），德國DEWERT OKIN等，國内有樂歌股份、捷昌驅動等幾家相關上市公司，商業模式各有側重，發展均比較快。
産品轉型後，銷售方式需要變化；為了銷售，打造有影響力的品牌就是關鍵的一環。
樂歌一方面借助此前積累的境外品牌商、大型連鎖零售商、批發商以及國内家電/電腦廠商、辦公內建商等資源，維持自身業務的穩定；另一方面，積極開拓自主品牌産品的銷售，形成了M2C直營模式，即公司作為生産廠家直接面向消費者，通過減少流通環節降低銷售成本，并提升消費者購買和售後服務體驗。
在接下來的5年裡，樂歌在中國品牌出海方面做了各種嘗試。
如今，樂歌形成了以自主品牌為主，少量貼牌的經營模式，在境内外利用線上線下管道進行産品銷售。它的境外收入一直以來遠超過境内收入。2013年，樂歌的境外銷售收入就已經占同期主營業務收入的81.14%。近年來，境外收入占比超過九成。
此前，樂歌在國内主打“樂歌loctek”品牌。從2022年開始，随着更多家居場景下産品的面世，樂歌在品牌logo上也做了相應調整。天貓、京東商城上的logo從“樂歌loctek”改為“樂歌 | 智能家居”。樂歌國内銷售事業部負責人李妙說：“logo的調整，展現了樂歌線性驅動産品從健康辦公擴充到覆寫智慧家居的多場景應用産品，這也是公司參與内循環的重大戰略部署。”
樂歌從2011年開始涉足跨境電商，經曆了早期的多品牌多品類的鋪雜貨模式。2016年前後，逐漸轉向了垂直品類和單一品牌的模式，在品牌和産品上逐漸聚焦。2016年推出的“FlexiSpot”品牌如今已經在海外具有較高的知名度，線上銷售規模領先同行業公司。在亞馬遜、家得寶、沃爾瑪、樂天、雅虎等電商平台升降桌品類銷量排名長期位居第一。公司自建獨立網站“flexispot.com”在全球線性驅動應用産品垂直類獨立電商網站中處于第一梯隊。
樂歌的自主品牌銷售收入占比從2014年的24.2%上升至2017年51.34%；2021年自主品牌銷售占比達64.66%。
樂歌董事會秘書兼财務總監朱偉告訴我們，公司銷售模式覆寫境内、境外、線上、線下，這種多類型、多管道的多元化銷售模式滲透各個市場。境内銷售、境外線下銷售、境外線上銷售、海外倉銷售占比分别約為7%、34%、53%、6%。可以看出，境外線上銷售占比超過50%。
樂歌自主品牌轉型目前來看是成功的。2020年，樂歌實作營業收入19.41億元，同比大幅增長了98.42%。到了2021年，樂歌實作營業收入28.71億元，同比增長47.95%。
客觀來看，即便到了今天，中國制造業産品的品牌出海還依然在成長中，與衆多早已形成的國際一線品牌相比，無論從知名度還是品類上看，還有不小的差距。但是，很多中國制造企業正在彌補這個市場空白：從無到有，由弱到強。中國企業能夠從無到有去打造全球性的品牌，在全球化發展的新的曆史階段，本身就是突破，也樂見能有更多的中國企業去成長。
在品牌建設上，樂歌也會借助熱點人物宣傳。最為市場所知曉的一個品牌影響力事件發生在去年的B站上。B站UP主“何同學”帶動樂歌股價大漲13%。
如今，線上銷售使得樂歌的産品遍布75個國家和地區。
表1 樂歌産品主要銷售管道
來源：公司招股說明書，第一财經研究院整理
在這個時間段裡，樂歌的全球化方式還有一個操作，就是海外建廠。對于樂歌選擇在越南建立生産基地，項樂宏認為主要有幾方面的原因：第一，規避貿易摩擦；第二，勞動力的提供與成本問題，越南在某種意義上跟中國上世紀九十年代特别像，越南人比較勤奮；第三，稅收方面的考慮，稅收少；第四，公司整體能級層面的提升。
2015年決策投資建廠，2016年開工建設。這個生産基地對樂歌業務的平滑起了很大的作用。之是以選擇在越南的胡志明市建立生産基地是因為，在樂歌看來，胡志明市在越南的南部，商業氣氛和港口條件相對好一些。在越南生産的産品現階段基本出口美國；甯波工廠生産的産品供貨給本土、歐洲和其他國家。
項樂宏認為，客觀來說，現在一條生産線，在越南和在甯波賺的錢差不多。核心部件，比如控制器、算法、電機等全在甯波做，越南那邊做的更多的是一個有機組合。整體而言，同一個事情，中國做效率高，産品更穩定一些；而越南那邊，相對來說效率會低一些，但這是一個爬坡的過程。是以兩者一起，不是追求錢更多，而是追求一個可持續發展的過程。
在越南工廠的管理方面，甯波會派一部分管理和技術人員過去，同時，也在當地慢慢培養技術員工，而勞動力基本上是越南人。
3、第三階段：轉型兼做外貿基礎設施
在拓展海外市場的過程中，樂歌建立了跨境電商産業鍊，最初租用的是亞馬遜的倉庫，也就是亞馬遜的FBA倉服務。
但随着越來越多的跨境電商進入亞馬遜平台，亞馬遜倉儲資源需求日益旺盛，倉庫建設速度已經跟不上賣家們的需求增量。于是，亞馬遜FBA倉服務的費用水漲船高，還給每個賣家設定了倉儲限額。對于銷售量較大的商家而言，自身的發展由此受到極大限制。
樂歌同樣遭遇了困境。
為了突破限制，2013年，樂歌嘗試自主設立海外倉庫。通過考察，先後在美國的舊金山、孟菲斯、休斯頓設立了三個倉庫。自己的海外倉平衡了成本，也使得送貨速度加快，更好地滿足客戶需求。
後來，項樂宏又在海外倉的營運上進行了更新。他說，在美國電商日益成熟的環境下，客戶對配送時間的要求會越來越高。未來電商勢必需要多地倉儲，才能實作快速運輸配送。公共海外倉是用來突破亞馬遜FBA限制的重要途經。中小外貿企業無力自建海外倉，是以未來公共海外倉的租用需求将會十分旺盛。
推己及人，項樂宏知道中小企業在做品牌出海時的難處。
“從ODM到OBM的跨越，需要很多人一直做使用者行為洞察分析研究，了解資訊使用者需求，開發程式性軟體，這是有難度的。”項樂宏說，我們的很多中小企業去國外單槍匹馬闖，法務、運輸等這些服務做起來都需要成本。樂歌在過去的全球化過程中積累的物流、銷售等資源與經驗可以很好地幫助中小企業出海經營。于是，樂歌又做起了中國産品出海的基礎設施服務。
這種方式，在甯波不止樂歌一家。我們在調研的企業中，同樣位于甯波的貝發集團也是如此，利用自身做大做強的優勢，幫助更多中小企業發展海外業務。
做外貿基礎設施這一塊，究竟能給樂歌和中小企業帶來什麼？
項樂宏舉了一個價格的案例——說白了，大家抱團，讓出海的中小企業少花錢；同時，樂歌也可以在服務中小企業的過程中獲得收益。
“我十多年前就開始與物流公司FedEx有合作，彼此信賴，給我的價格也很好。現在，像浙江安吉的一些民營企業，也在跟我們合作了。抱團後，我們可以拿到更低的折扣，對廣大中小企業品牌出海是非常有幫助的，少花那麼多錢啊。”
樂歌利用自己的資本實力和早年對海外倉的布局，在建設公共海外倉平台方面發力。2019年初，樂歌跨境電商公共海外倉開始系統性籌劃，2020年上半年全力推進。
據樂歌年報顯示，截至2021年12月31日，樂歌跨境電商公共海外倉的數量在全球累計有15個，傳遞使用面積26萬平方米。其中，在美國核心樞紐港口區域購買6個海外倉，在德國、日本也均有設立。目前，樂歌逐漸向甯波、浙江、華東以及全國其他地區的中小外貿企業提供包括海外倉儲、物流配送、售後服務、SaaS模式資訊服務、高等級實驗檢測服務、快速打樣試制服務和科技研發等服務項目。
除了海外倉，在今年年初，樂歌宣布“要斥資2.07億人民币建一艘集裝箱船”的消息廣受市場關注，也遭到質疑——公衆對跨境電商龍頭企業用相當于一整年的淨利潤資金進軍航運業充滿了疑問和好奇。
在我們調研的時候，項樂宏對樂歌未來發展物流這部分業務有過分析：“做跨境物流是因為我們覺得自己不僅要做中間的倉儲，整合尾程派送資源，也要試圖去做頭程海運的事情。比如與船公司談價格，也要降低美國港口到倉庫的拖卡費用等，這樣可以給很多的中小企業省錢省事。下一步，我們也在考慮生态型的幫賣服務。比如，我們賣桌子時，幫别人賣椅子；我們賣桌腿時，幫别人賣桌面。這個我們已經開始做了，但還不是非常成熟，是以沒有很大規模推廣。”
斥資造船應該能為樂歌未來進一步發展海外倉業務打基礎。項樂宏對投資人這樣解釋：“不僅僅是為了節省運費，更重要的是為了配套向第三方賣家開放的海外倉業務。”
建造自己的船可以讓樂歌實作從發貨到海外倉的一體化營運。未來跨境賣家的産品可以用樂歌的船運到樂歌的海外倉進行跨境交易，而樂歌也開辟了為跨境電商企業提供跨境物流服務的新業務。
四、項樂宏談企業經營：所做的一切都是因地制宜
從小支架開始，到品牌出海，再到營運跨境物流基礎設施，樂歌精準地踩着民營企業外貿業務放開、中國加入WTO等國家開放的政策時點，踏上準離子電視的更新換代、人體工學的普及等風口。看上去似乎有一定偶然性，但正是時刻有全球化發展理念的推動，樂歌才能一次次把握住機會，改革銷售管道，壯大科研力量，建立中國外貿企業自己的品牌。
項樂宏對這個世界保持高度敏感。他善于觀察、分析和行動。比如，他發現中國的人口結構正在發生變化，自己研究統計局的資料，編寫了一個中國人口結構的報告。他拿出這份報告給我們看，認為公司可以向着服務老齡化社會的方向去生産相應的産品。最直接的就是要生産有自動升降功能的床，這樣就會服務到那些可能卧床的老年人的生活。樂歌真的有這樣的産品。項樂宏說，他就是樂歌的首席産品經理。
項樂宏通過自己的觀察和分析，不斷調整企業的各項決策，還把企業生産這件事的邏輯搞得極其簡單——市場需要什麼，你正好可以去做，那就做什麼。從他的企業發展脈絡來看，也是如此。
五、項樂宏談企業經營：做企業除了賺錢以外更大的意義
我就是一個普通的甯波人，甯波有大港口，有先進制造業，那我就做制造業，做外貿；我英文講得好，那就做國際化；我是學實體的，那就做支架，做桌子。現在大多數人坐在桌子前，工作8個小時，甚至更長，新陳代謝慢，血流也很慢，進而導緻一系列問題。如果樂歌的升降桌能讓更多人習慣坐站交替，對解決人們的健康問題就可能會有幫助。做自己擅長的、喜歡的、有未來的、能夠為社會服務的事情比較好。是以，實際上我做的一切都是因地制宜。
無論是一個公司還是一個人，都可以有“三個M”戰略，即：首先，是Market size，市場容量；然後是Market trend，市場趨勢；第三個是Market competitiveness，市場競争能力。
我做的是一家普通的企業，線上性驅動智慧家居這個細分領域裡稍微做出了一些成績，為健康中國做了一些努力，在帶動中小企業品牌出海中做了一些嘗試，這是時代賦予樂歌的機遇。我們應當還有感恩之心，為社會提供更多高品質的就業崗位，帶動更多的企業共同成長，為實作更多人的共同富裕而努力，努力成為社會需要的時代企業。
以上這些，就是我做企業除了賺錢以外更大的意義。
六、作為一家全球化的公司，對于當下的疫情，樂歌方面也表示受了影響
1、疫情影響了什麼？
1）從整個行業來看，疫情持續近3年，現階段全球通脹高企，對消費C端産生抑制，反應在整個跨境電商行業是增速放緩。從盈利情況看，海運、原材料、匯率依舊對利潤産生不利影響。很多跨境電商企業反映，2022年一季度，盈利水準呈下降趨勢，跨境電商行業整體呈現增收不增利的情況。
2）上海疫情對長三角的供應鍊、物流影響比較嚴重。一方面是原材料不能及時到位，由于原材料生産企業的停工斷供，影響了生産進度；另一方面推高了物流成本。
2、怎麼辦？
1）從提振銷售的角度講，在産品力、品牌力上繼續下功夫。利用直面消費者(DTC)模式優勢，深度挖掘客戶需求；從研發端着手，實作産品更好的解決客戶堵點痛點，挖掘剛性需求。同時，豐富産品線，利用線性驅動核心技術，不斷在健康辦公、智慧家居領域創新應用。針對居家辦公需求，推出符合家裝審美的智能電動升降家居桌，還推出了樂歌樂床，解決起身難、睡覺打呼等困難。積極參與内循環，看好國内市場發展前景，加大線下管道建設力度。
2）從保障生産的角度講：預判了疫情，提前做了一些備貨和原材料的儲備；其次是利用越南工廠，合理配置設定生産任務。再者是對訂單做了一些平移，把六七月份的訂單提前到現在生産，适當增加庫存，確定勞工有活幹，盡量避免裁員和人員的大進大出。
3）公司公共海外倉業務充分整合前程海運、尾程派送等資源，為中小跨境電商企業品牌出海賦能。
（文中跨越山海題圖照片來源：視覺中國）
——
文 | 于艦 何嘯 李嘉怡
編輯 | 于明 馬紹之
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