寶潔（Procter&Gamble）——成立于1837年，至今已經有接近200年的曆史。寶潔旗下擁有OLAY、SK-II、汰漬、佳潔士，海飛絲、舒膚佳、吉列等一系列家喻戶曉的品牌。今天，我們來看看寶潔公司近200年的發展曆史，以及其背後的品牌孵化、管理的生意哲學。
《Rising Tide——Lessons from 165 years of Brand Buliding at Procter&Gamble》，這本書作者來自咨詢公司和大學，其系統性研究了寶潔公司從1837年到2000年發展全過程，案例充實，資料詳細。除了陳述事實，這本書還深層次分析了其背後的邏輯和道理。正如書中所言，寶潔的曆史一方面可以讓讀者領略全球消費産業200年變遷曆史，而且可以窺見品牌管理領軍者背後的商業邏輯，值得一讀。
第一階段（1837-1945）：奠定品牌經營的根基
寶潔的誕生：時代的機遇
寶潔誕生于美國農業時代。1837年的美國還處于農業為主，以物易物的時代。正是在這個背景下寶潔誕生了，創始人William Procter和 James Gamble是一對連襟，他們的妻子是親姐妹。Procter掌握了制作蠟燭的技術，而Gamble則掌握了制作肥皂的技術，他們的嶽父提議兩家合并成立一家公司，于是兩家以7192美元啟動資金做基礎，成立了寶潔公司。
地利：辛辛那提當時是經濟樞紐。在以航運為核心運輸方式的時代，寶潔誕生地辛辛那提當時是美國西部的交通樞紐，有數條通往各地的河流作為運輸通道，後來邁阿密運河修通又進一步将辛辛那提和東部紐約等城市聯通。交通便利條件首先使得辛辛那提成為了鮮肉加工中心，而這恰好利好了寶潔的蠟燭和肥皂生産（後者需要動物油脂作為生産原料）。成立之初，寶潔公司的運作主要以自給自足為主，銷售的産品屬于白牌産品，廣告也隻是零零星星的促銷手段。
開始研究将技術工業化。在初期，不管蠟燭還是肥皂都隻是一項手工藝術，産品也基本手工制作，勞工們根據自己的經驗進行生産，基本屬于純手工作坊階段。然而，1850年左右，Gamble 的兒子進入家族生意後，試圖改變這種局面。他開始和馬裡蘭大學的教授合作開發蠟燭和肥皂産品，他将每個産品的配方精細的量化，使得生産能夠工業化。此外，他還将消費者視角引入産品開發流程，經常将市面上不同産品收集進行對比，指導産品的研發。到1860年，Gamble開始實驗用廉價成本生産高端肥皂，最終這些産品研發積累經驗孕育了寶潔第一款爆款産品。最後，此時運輸方式也開始從航運轉變到鐵路運輸，美國的鐵路開始大發展，到1864年，寶潔的生意覆寫了基于辛辛那提200miles的美國中西部區域。
南北戰争讓寶潔壯大。實踐證明，對于消費品企業，戰争基本上都是利好，吉列如此，寶潔也是如此。美國的南北戰争，寶潔開始給軍隊提供肥皂和蠟燭等必需品。更有利的是，公司在原材料緊缺之前低價囤積了足夠的原材料，充足的訂單使得公司在戰争中發展壯大。在戰前，寶潔的年銷售額估算在15-20萬美元之間，而戰後增長至100萬美元，美國知名信用機構Dun and Bradstreet把寶潔評級定位“強勁”。
危機和機遇并存。迅猛的增長勢頭在1860年代遇到了阻力，寶潔的蠟燭生意開始停滞不前，原因是煤油燈開始作為照明替代方案普及開始提升。1867年，寶潔蠟燭産量達到32萬盒的頂峰，此後進入下滑通道。此外，芝加哥作為美國東部交通樞紐興起也給辛辛那提帶來競争壓力。面對增長乏力的局面，寶潔必須尋找新的增長點。有意思的是，長期機遇也在孕育中——美國的城市化開端，鐵路運輸大發展使得美國加速進入城市化發展道路，美國消費市場迎來大發展。從1870到1915的45年期間，美國的人均消費能力翻了3倍。時代的機遇，或許才是真正的基礎機率。實際上，美國很多曆史悠久的知名品牌都是誕生在這個期間，例如吉列，例如Heinz食品，Anheuser-busch啤酒（百威）等。
寶潔的第一個全國性品牌——Ivory Soap誕生
Ivory 産品誕生。面對時代的機遇和内部的發展危機，寶潔拿出了一份出色的答卷——Ivory品牌的肥皂。Ivory産品的誕生是一個意外，一位勞工意外将一些空氣混入制作肥皂的過程中，産生了可以漂浮在水面的肥皂（當時洗衣服主要是手洗，漂浮的肥皂帶來了很大使用便利性），這種産品最終被Norris Gamble（就是前文所說的創始人的兒子）發現并重視，寶潔最終買下了這個配方。這個意料之外的發現，最終情理之中的被一直在尋找新産品的Norris發現。1878年，在Norris主導改良下，這款産品最終成熟：在保留了漂浮特性同時，寶潔使用一款椰子油替代了昂貴了橄榄油成分，使得産品單價可以定到10美分，定價顯著比那些進口的奢侈肥皂低，但是其表現和品質又顯著好于市面上那些低端品牌。最終，這款産品被命名為“Ivory”。
開啟大規模營銷。有拳頭産品在手，如何賣出去？傳統的路徑是通過經銷商（the jobbers），他們從寶潔等公司手裡拿貨，然後分發給零售小店，是在終端管道分散的背景下，零售産業重要的中間商。如果僅僅是這樣，那寶潔就不可能是現在的寶潔了。為了進一步增加與消費直接連接配接，寶潔開始了大規模全國型的廣告營銷。在第二代老闆Harley Procter的主導下，寶潔砸下巨資1.1萬美元（曆史營銷預算的2倍）進行營銷。到1890年，寶潔的Ivory廣告幾乎覆寫了所有的主流雜志。
雜志是當時主流媒介管道。19世紀末期，雜志仍然是美國主流媒體，當時在雜志上大規模營銷的是醫藥公司。到1885年，四大全國性的雜志發行量均超過了10萬，總發行量達到60萬。1882年，寶潔開始在雜志上投放廣告，當時的廣告内容直白，對于使用者來說是一種有效資訊，比如Ivory的廣告核心兩大概念是“99.44%純度”和“能夠漂浮”。此外，Ivory的廣告突出的是産品的品牌，而不是公司的品牌，寶潔也開啟了直接建設品牌和使用者心智之間關系的程序。最後，寶潔在之後不斷調整廣告樣式，不斷實驗尋找最佳效果，而不斷嘗試實驗也成為了寶潔打造品牌的核心方法論之一。
Ivory品牌獲得成功。廣告營銷至此成為了寶潔品牌建設中不可或缺的一部分，1886年，寶潔的廣告預算提升至14.6萬美元，1889年提升至22.3萬美元，其中71%花在Ivory品牌宣傳上。品牌宣傳為産品帶來了溢價，而溢價又為管道帶來更高推廣收益，由此進入正循環。到1892年，Ivory的年銷量達到25萬盒，到1900年上升至30萬盒，正式成為了公司的拳頭産品。此外，Harley Procter還主導了營銷投放——效果分析的閉環管理，他們開始對于各項預算效果進行資料分析。雖然當時一句流行的話是：“我知道一半的廣告預算會被浪費，但我不知道是哪一半。”然而，對于寶潔來說，營銷費用的效率至關重要，通過資料分析省掉無效的支出從當時就開始成為管理層重視的環節。最後，雖然當時營銷中介公司已經開始興起，但寶潔始終堅持把控Ivory品牌形象等核心環節，因為公司覺得将核心環節外包是危險的。
打造旗艦工廠——Ivorydale。寶潔一直将核心的制造環節視為公司核心競争力之一，其核心原因就是對于快消品來說，品牌管理很多時候是系統性效率的競争，其核心又是如何降低成本，而生産環節是重中之重，自營生産環節就是能夠自己把控生命線。1884年，一場大火毀掉了寶潔原有的加工廠房，反而給了公司重新設計廠房和生産線的機會。最終，一座由30座廠房組成的，年産量能達到200萬盒肥皂的，名為Ivorydale的超級工廠拔地而起。這座超級工作另外一個重要意義是将寶潔從靈活加工模式（根據市場價格和産品應變）改為了專項生産的工業模式（大規模生産同樣商品，保證成本最低）。除了超級工廠外，寶潔還建設了多個原料儲存工廠中的房間，用于儲存油等生産原料，完善了上遊布局。
改善員工福利，打下良好基礎。到1880年代，寶潔開始意識到員工才是公司最寶貴的财富。當時Ivorydale雇傭了數百名勞工，當年爆發了數起員工罷工事件，對生産效率造成了顯著的影響。此外，員工的流動性也很高，50%的員工會在1年内離職。1885年，寶潔開始給員工周六下午休息時間（當時主流是一周六個工作日，可見美國人也勤奮過）。此後數年，寶潔還逐漸推出了員工的利潤分享計劃，開始給持股員工發放紅利，1887年，公司給員工發放了9000美元紅利。
寶潔品牌生意的1到N的“品牌管理體系”
William Cooper Procter成為關鍵人物。1890年，寶潔以全美最大肥皂制造商的身份在紐交所上市，募資300萬美元。如果說Ivory使得寶潔完成了從0到1的突破，那接下來的時間，寶潔則完成了将品牌生意打造成一個系統化工程的蛻變。在此過程中，貢獻最大的人物是William Cooper Procter，前文曾經說過正是他推行了員工福利制度推行，激勵制度的持續改革，使得員工産生忠誠感，同時寶潔一直避免員工加入工會（會影響效率）。正如我們提到，部落客認為解決員工主觀能動性的問題是公司最根本的道，這裡面設立合理的激勵機制又是重中之重。
肥皂行業經曆集中度提升的過程。1890-1929年，美國肥皂行業經曆了行業集中度提升的過程——行業制造廠家數量從578下跌至282家，減少了一半，然而行業規模提升了6倍（從4600萬美元提升至3.1億美元）。在此過程中，寶潔通過收購兼并方式收購了13家肥皂廠。此外，寶潔在此過程中，不斷拓展生産基地，同時，為了確定原材料供給可持續性，公司還收購了棉籽油廠家。
建立品牌管理系統。建立産能不難，但建立一項能力很難。實際上，和寶潔同期很多廠家也建立了大規模的産能，但最後能生存下來的卻鳳毛麟角。寶潔的核心生存技能就是品牌管理能力——如何把品牌打造變成一個工業化系統流程，其中工業化代表成本和效率，以及可複制。接下來，我們将從産品研發、品牌營銷和市場研究等多個環節來看看寶潔如何建設這些能力的。
産品研發。獨特且契合消費者需求的産品是品牌的必要條件，如果這個産品還能有較高技術含量（往往代表顯著改善消費者體驗），則往往代表着爆款潛力。1890年，寶潔便引領行業建立了研發實驗室。最早的研發實驗室主要工作包括檢測産品品質，如何降低原材料成本等職能。到1900年，實驗室開始探索研究一些新産品，例如開發石腦油肥皂等。此後，研發部門地位有了實質性變化，Morrison（當時研發負責人）開始推動産品研發從實踐指導到理論指導的更新——此前産品研發創意很多來自實踐第一線，而沒有理論研究團隊，Morrison主導推出了Pilot Plants（試驗工廠），從産品研發的經典流程進行理論創新和實踐實驗，研發部門規模逐漸上升到幾百人，成為公司核心部門之一。
強大的産品研發能力使得寶潔在每一次消費者趨勢變化面前能夠緊跟消費者潮流。消費者的潮流始終是瞬息萬變的，以寶潔當時主要的肥皂産品為例，其就經曆了從方塊肥皂到薄塊肥皂，從薄塊肥皂到肥皂顆粒的轉變。每一次轉變對于廠商的改變的系統性的（從制造端開始），而每一次變化寶潔都始終引領或者緊跟産品的趨勢，然後憑借自身的營銷能力、求生欲望等綜合實力，穩固在行業第一的位置。1945年，60%寶潔的零售肥皂是顆粒狀的，始終保持領先狀态的必要條件就是産品能力跟得上。
Crisco誕生——預示着寶潔營銷能力成熟。1907年，以為獨立科學家找到寶潔展示一項将液體油轉化為固體脂肪（食用油）的技術。1910年，寶潔将這款産品申請了專利，并命名為Crisco準備向市場推出。這是一項艱巨的任務，一方面這款産品品類和寶潔之前銷售的肥皂等完全不相關，如何營銷這樣一款産品對公司提出新的挑戰；另一方面，消費者接受Crisco的必要條件是改變原有的烹饪習慣，這也是一項看似不可企及的目标。然而，在寶潔營銷部門通力協作下，其首先将多種樣品寄送給了大學等研究機構，當地酒店等消費機構進行測試，尋求支援和意見；同時，團隊在不同市場進行不同營銷方式的測試，在一個單獨城市測試僅有報紙的營銷，在另一個單獨城市測試僅有展車營銷推廣，還有其他不同管道推廣、1-1家庭推廣等多種營銷手段，并針對不同測試結果進行分析和總結梳理。這一系列研究和測試後，産品最終于1912年1月被推向全國市場，在飽和營銷（所有媒體都刊登廣告）和精準的促銷活動的攻勢下，産品推出大獲成功。Crisco的推廣活動也是當時美國消費品公司有史以來最大規模的新産品推廣活動，這也預示着寶潔營銷能力的成熟。
革新銷售管道體系。如前文所言，當時寶潔的主要銷售管道模式是通過中間商分銷。這樣的銷售模式随着公司規模擴大越來越成為制約公司成長的障礙。一方面，中間商為了利益會囤貨，在價低時候進貨，在價高時候再出貨，賺差價，這直接造成寶潔生産周期和庫存波動，增加公司成本。其次，這些中間商強迫寶潔取消價格控制，開始給零售商明顯的折扣，過度降價毫無疑問對于寶潔的品牌價值是一種顯著威脅。随着公司的發展，旗下品牌越來越多，公司也開始思考越過中間商，建立自己的直銷體系，實際上，經過公司的計算，直銷體系能夠增加公司價格掌控能力，其帶來正向收益顯著高于現有依賴中間商狀态。
1920年6月28日，寶潔宣布開啟直銷體系，公司将對所有零售商保持統一政策（包括中間商）。建立直銷體系首先意味着龐大的初始開支——寶潔原來需要面對2萬個經銷商，現在開始要面對35萬到40萬，公司需要有直接将貨物運送到這些商店的能力，由此公司建立超過150個倉庫，雇傭了超過1000輛送貨的卡車。此外，在建立銷售體系過程中，由于沒有經驗，出現了過度建設情況，使得公司後來又不得不裁員，短期增加了很多額外成本。最後，由于寶潔是當時第一個宣布建立直銷體系的消費品廠家，原有中間商開始抵制寶潔商品。這一系列的壓力使得寶潔營銷從1919年的1.9億美元下降到第二年的1.2億美元，此後又下滑至1.06億美元，直到1925年才恢複到原來的水準。然而，曆史證明這樣的陣痛長期來看是值得的，寶潔真正做到了完全掌握自己的命脈，進而擁有全方位提升效率的能力，也成為公司核心壁壘。
建立市場研究的能力。1925年，寶潔設立了市場研究部門，目的很清晰，就是要建立基于資料分析了解使用者需求的能力。實際上，對于快消品來說，技術含量不是最重要，是否契合消費者需求才是最重要。是以，寶潔開始基于資料研究研發産品，市場研究部門員工在數年内增長至34人，預算也不斷提升，在諸多新産品的研發過程中，市場研究也變成不可或缺的環節。
将所有環節集合一身——品牌管理。市場研究、産品研發、營銷推廣、管道管理等品牌開發全流程最終在寶潔被集合為品牌管理（Brand Management），這個部門可以稱得上是最早的産品經理，負責統籌品牌從開發到釋出全流程，而也成為寶潔最為核心的部門。實際上，1945年之後，寶潔開始進行職業經理人時代，其最高管理者基本都擁有品牌管理産品經理的經曆。而營銷、生産、管道等能力也逐漸沉澱為了寶潔的中台能力，成為其孕育新産品的重要基石。
關于廣播和二戰
廣播媒介的興起。“飽和營銷”成為了寶潔推出新産品的殺手锏，而緊跟媒介變遷則成為必要條件。1920年代廣播媒介的興起，寶潔迅速将營銷主管道切換到廣播，從當時全美最大的雜志廣告主（前40年都是），搖身一變變成了最大的廣播廣告主，比競争對手高露潔年均營銷預算高出2-300萬美元。在1930-40年代，廣播肥皂劇成為了寶潔投放廣告核心産品。1939年，寶潔總共營銷200個品牌，其中140個是肥皂品牌，其中又有包括Ivory、Crisco在内的6大品牌占主體。
二戰時期的寶潔。1940年美國選出參戰後，寶潔旗下工廠開始應要求生産軍械，這一階段由于産能緊張一部分品牌被放棄，同時由于原材料進展，其正常産品生産也受到了較大的影響，再加上勞工的稀缺。然而，危和機始終相伴而行，在此期間，相關研發工作繼續進行，而對于清潔類産品的研究，為寶潔下一個爆款奠定了基礎。
寶潔的下一個爆款品牌——Tide（汰漬）的故事
同樣是一次意外的發現。洗衣粉的發現同樣起源于1931年寶潔一位工程師的一次歐洲旅行，他發現在肥皂緊缺的二戰時期，德國化學家開發了一種合成化合物組成的新興清潔衣物的産品。寶潔擷取這個配方後，很快将其開發成新産品Dreft（一種肥皂，1933）和Drene（一種洗發液，1934）進行發售，但相關産品因為效果改善不明顯，沒有成功。此後，新産品的研發進入了慢車道，到1939年寶潔甚至将研發重心遷移到了别的方向。然而，寶潔内部一位叫David Byerly的工程師仍然選擇堅持進行産品研發，此時這款名為“Product X”的産品幾乎在公司内部無人關注，或許也正是因為這點，它得以繼續研發。1940年代，焦磷酸鈉商用後，工程師發現将其加入新興清潔劑顯著優化了産品的表現。直到1945年，David Byerly開始認為産品已經成熟了，可以向高層展示了。
打破正常流程，赢得寶貴視窗期。按正常流程來說，新産品的測試流程需要2年，同時向全國推廣還需要1-2年。然而，在認識到這款産品的颠覆性後，寶潔的高管們決定打破正常流程——開始盲測後，競争對手如高露潔肯定可以拿到樣品開發相應的産品且不久推出市場，雖然他們的産品肯定品質不如寶潔的，但始終是一種競争。如果寶潔放棄繁冗的開發流程，至少會赢得兩年的寶貴時間視窗。面對類似重要産品推廣，寶潔從未簡化過流程，簡化流程意味着增加風險，然而對産品前景敏銳的嗅覺，使得寶潔敢于在關鍵時刻打破正常。
天時。最終，這款颠覆性創新的産品被命名為Tide（汰漬），寶潔開啟了飽和營銷對其進行了全國推廣。巧合的是，1945年這個視窗期正好趕上了洗衣機開始推廣，而洗衣粉則與這款科技新産品成為了“天作之合”，寶潔甚至與洗衣機廠商形成了聯盟關系，買洗衣機送洗衣粉用來推廣産品，針對潛在産能需求，寶潔也改善了生産流程，儲備了足夠的産能。不出意外，Tide一炮而紅，消費者踴躍排隊購買新産品，産品生産後便被銷售一空，最初公司的産能是6000磅一小時，到1949年提升至21000磅/小時。Tide的市場佔有率也前所未有的實作了爆炸式增長，實際上直到1948年競争對手高露潔才推出類似洗衣粉産品Fab。而到1950年Tide産品提升後，其市占率提升到了30%以上，其後50年曆史基本保持了這個水準，也顯示了品牌長銷的能力。
△1946-2002年Tide在美國市場佔有率
Tide成功的背後，顯示了寶潔自我颠覆的能力。讀到這，不知道讀者有沒有疑問，部落客是有的。洗衣粉這種颠覆性創新的産品，首先影響的肯定是寶潔肥皂業務，為何這種産品推出不僅沒有受到内部阻力，而且還簡化了流程，被更快速度更大規模推向了全國市場？答案是寶潔底層對于品牌的認知——市場競争決定了品牌的生死，消費者是上帝。即使Tide證明要侵蝕肥皂市場，寶潔也義無反顧。實際上，寶潔當時已經是多品牌營運的政策，以品牌為核心（而不是品類）的戰略也使得寶潔不會被任何一個品牌的生死而左右其打法。最後，自下而上創新的文化仍然是内部能夠堅持研發這款産品的“孕育溫床”，Tide從發現到推出市場，曆經15年。
實際上，Tide在清潔産品上的爆發直接使得寶潔幾乎壟斷了美國清潔産品市場，擷取了可觀利潤用來研發新的産品。而競争對手則需要很長時間來恢複元氣。
第二階段：矩陣式創新，寶潔成為消費品之王（1945-1980）
戰後美國消費市場進入黃金期。1945年以後的美國進入快速發展通道，1940到1973美國的人均GNP年化增長達到3%，是前幾十年的1倍。1950年，整個美國GNP增加了50%。到1960年代，每個勞工機關時間産出是一般工業國家的兩倍多。1940到1960年，美國的人口增加了4800萬，增長了37%。在經濟發展的黃金期，美國老百姓開始追求消費更新，花更少時間在清潔和做飯等家務上，而寶潔布局的清潔、紙巾、可替換尿布（後面會提到詳細布局過程）等多款産品正好滿足了這一需求趨勢。到1956年，95%的美國居民至少使用一款寶潔旗下的産品。到1955年，寶潔的營收規模接近10億美元，在美國企業規模中處于TOP28的水準。
寶潔重組為三大部門。如前文所言，寶潔的規模日益壯大，到1956年其以Tide為核心品牌的清潔部門市占率達到美國清潔市場的50%以上。也正是在此時，為了實作10年營收翻倍的目标（此後幾十年寶潔一直保持這樣的增長目标，年化約7%），公司應該進軍更多領域。此外，為了平衡中心化（中台，偏短期）和去中心化（創意，偏長期），SVP Morgens認為公司應該重新調整組織結構：食品、藥品（廁所用品）應該從核心的清潔用品部門拆分開來，這樣對于不同業務可以使用不同政策，公司制定戰略可以保持最大自由度。實際上，在此後的發展壯大過程中，如何平衡長期短期，聚焦與多元化成為組織調整核心目的（這也是部落客認為大公司戰略制定核心是平衡，判斷公司所處階段給出相應對策，不走極端，追求恰到好處）。
拓展舊業務，進入新業務。新部門如廁所用品部門獨立後，便開啟了新業務的研發，他們找到市場研究部門問需求，得出使用者由抗蛀牙是核心使用者需求，于是部門開始開發一款相應産品（佳潔士的前身）。此外，1960年代，寶潔推出了海飛絲（Head&shoulders）等成功的産品，1960年後期，寶潔憑借海飛絲和Prell兩大品牌，占據美國洗髮乳市場22%市場佔有率，排名第一。同時在醫療健康（Health care）領域進行諸多産品研發探索。此外，1954年，寶潔成立一個探索業務部門，尋求收購有吸引力的技術或産品的工廠。最後，寶潔的食品部門也開始探索，基于寶潔在油脂産品上技術積累，開發一款薯片産品叫品客（Pringle's），這款産品在推出時候經曆了多年殘喘，最後成為了爆款産品。
迅速迎合電視營銷趨勢。緊跟媒介演變的趨勢是必要條件，這一次是電視。美國電視産業在1950年代開始迅猛發展，1949-1956年美國電視廣告規模從十分之一廣播規模增長至2.5倍廣播廣告規模。1970年代早期，寶潔每年電視廣告花銷達到2億美元，幾乎占到當時電視網廣告營收的七分之一（真實大金主），即使如此，寶潔計算觸達單個使用者成本僅為0.25美元，遠遠低于直郵的成本。此外，寶潔還開始和外部營銷中介合作生産電視廣告創意，與一般廣告主與中介甲乙方關系不同，寶潔認為其與廣告中介關系是合作夥伴的關系，這使得其合作關系能夠持續保持高效。
開啟國際化發展戰略。與吉列從一開始誕生就開始國際化不同，寶潔采用“攘外必先安内”的政策，即花了100年左右曆史鞏固其在美國國内領先地位，然後再開啟了國際化程序。二戰前，寶潔的國際化業務主要位于英國、加拿大、同時一部分業務在古巴和菲律賓。在英國，寶潔很早就建廠生産清潔用品，使得其超過聯合利華（當時主業不是清潔用品）等競争對手引領市場。1954年，寶潔将Tide引入法國，用了1年就擷取了15%的市場佔有率，這給了公司信心，并于1955年在比利時和1958年在意大利建廠。此後，寶潔進軍西德，并且在整個1960年代都保持良好增長态勢，且歐洲逐漸成為了寶潔國際化的重要基地。
此外，寶潔在日本也開始了探索（後續會詳細寫），然而面對本土強勁的競争對手如Kao和Lion，寶潔用了很久學習時間才擷取真正的優勢。此外，在拉美和中東，寶潔也開始逐漸布局。1955-1979年，寶潔的海外收入從2.4億美元增長至13億美元，成長了8倍；海外資産增值了4倍；海外員工占比達到三分之一。Ariel（碧浪），為了歐洲開發的洗衣産品（後來銷售至拉美、中東等其他市場），即将超過Tide成為公司第一大清潔産品。
寶潔遭遇反壟斷的政策壓力。1950年代開始，美國政府開始限制大公司肆意進行并購，寶潔此後對紙用品生産廠家Charmin、以及咖啡品牌Folgers收購等案例都受到了政府的起訴。1967年，最後寶潔和FTC達成和解，寶潔可以保有Folgers品牌，但7年内對任何消費品牌的并購都需要FTC準許。基于這樣嚴峻的監管态勢，當時很多公司開啟了多元發展計劃（因為反壟斷法隻禁止公司收購相關業務的标的），是以很多公司開始收購與主業完全沒有關系的業務（如果大家看過好萊塢曆史，當時六大好幾家公司母公司都是石油、電子之類的公司），這個趨勢被稱為Conglomeration，即多元化。然而，寶潔在1970年代選擇不做任何并購，而聚焦内部孵化新産品和新品牌。實際上，1980年代，多元化的公司或多或少都遇到各種經驗困難，他們的股權遭遇了惡意收購等威脅（吉列就碰到了，收購者會将公司拆掉賣掉）。然而，寶潔因為一直聚焦主業，避免公司遭遇類似的風險。實際上，一直聚焦消費品，正是寶潔能夠長青的秘訣之一。
安然度過了70年代經濟困難期。20世紀70年代，美國經濟遭遇了滞脹危機，經濟發展陷入停滞。此外，海灣石油危機也打擊了消費市場的信心，使得原材料價格上漲，消費者開始尋求更廉價的替代品。然而，整個70年代，寶潔的龍頭品牌如Tide，海飛絲，佳潔士，Crisco，紙尿褲Pampers，紙用品Charmin都保持了行業領先地位。此外，面對洗髮乳市場變局——當寶潔一直緻力于研究如何使得洗髮乳清潔功效保持時間更長的時候，使用者洗澡變得更頻繁，這種努力變得沒有意義。寶潔的應對是推出了Rejoice（飄柔），這款洗髮乳和護發素二合一的産品。
寶潔在紙用品上的成功探索：放長線釣大魚
收購紙廠Charmin。正如前文所言，進入1950年代寶潔把廁所用品設立為三大獨立部門之一，其迅速開始了新業務探索。誠然，關于是否大力發展一次性紙制品業務内部也有過争論，很明顯一旦消費者可以直接丢掉髒了的紙制品，其使用清潔用品的頻率可能會下降，也就是說可能會影響當時寶潔的主要業務。然而，基于市場決定論的基礎，寶潔仍然決定進軍該市場，主要基于兩大基礎：1）寶潔旗下的綿油廠擁有纖維化合物處理經驗和能力；2）廁所用品同樣需要同樣的營銷和管道能力，是寶潔的強項。1957年，寶潔收購了一座規模小的造紙廠Charmin，盡管其擁有66年的曆史，但當時其年銷量隻有2000萬美元，且主要集中在中東部區域。
耐心學習新行業新知識。在收購的前三年，寶潔仍然讓原有團隊管理工廠，隻派一位VP每周一去開周會，而這位VP的團隊核心目标就是學習知識，設計新産品和改進裝置。當時造紙的工業化程度仍然像早期的肥皂，缺乏工業化流程，很多環節都靠經驗。寶潔的工業化流程設計應用後，生産效率提升了50%，産品品質得到了明顯的提升。又過了三年，當Morgens（時任寶潔總裁）覺得時機成熟後，才派其核心幹将Harness擔任Paper Division的負責人，開始重點發力新業務。在學習過程中，寶潔付出很高的學習成本，一方面紙制品部門當時每年稅前虧損接近500萬美元；此外，紙制品的機關産能擴張成本是清潔用品的7-8倍。實際上高昂的投資門檻成為了紙制品行業重要壁壘之一。當時紙制品行業重要競争對手Scott Paper的高管就曾經估算過，寶潔如果需要真正進入這個行業，至少需要10億美元的投資（相當于當時其每年的收入）。然而，寶潔進入這個行業的決心和耐心是無可置疑的，最終寶潔建立起了強大生産線（因為要雇傭很多勞工，寶潔還花10萬美元修了一座醫院），甚至買了360萬英畝的森林作為原材料儲備。
CPF技術突破。1960-65年，美國的廁所用紙行業年複合增值率達到7%，消費者需求增長迅速，寶潔的産品銷量也不斷提升，然而其産品大部分還和市面上産品沒有兩樣。直到CPF技術（來源于降低成本的需求，又是個意外）到來，使得寶潔可以生産更柔軟，吸收能力更強的紙制品，收獲了市場的青睐。同時CPF技術需要的高昂裝置投資使得競争對手躊躇不前，同樣給了寶潔重要的視窗期。1964年，CPF技術的紙制産品被推出市場，Charmin CPF成為每個新市場的最暢銷産品，整個1960年代，寶潔紙制品部門的銷量增長了11倍。
爆款紙尿褲品牌Pampers。二戰後，美國進入嬰兒潮時期，每年出生人口達到300萬，嬰兒用品市場也迅速發展。寶潔的紙尿褲産品研發最早在廁所用品部門，主要原有是早期的紙尿褲在藥店管道銷售，但是市占率不到1%，原有是産品不貼身，會洩露。1956年，寶潔開始研發紙尿褲，1958年年初産品基本成型，這款産品被命名為Pampers，當時成本需要達到15-17美分，這對大多數消費者來說無疑太貴了，是以公司預計這款産品會有6%左右市占率。随着生産效率不斷提升，Pampers的成本逐漸下降到5.5美分，其開始具備了全民産品的威力，其一推出就成為了營收僅次于Tide的第二大品牌。
紙尿褲的生産線投資更重，其單機器需要30萬美元，一條生産線投資需要2-400萬美元。1970年早期時候，Pampers的産量是250個/分鐘，此後迅速提升至400個/分鐘。實際上，1962年，競争對手就開始測試和Pampers差不多産品，但其産能與寶潔卻相差甚遠。眼看Pampers走紅，1970年代，相關競争對手紛紛推出了競品，然而由于後入劣勢，這些品牌在效率上始終無法和寶潔競争，整個1970年代，Pampers的市占率達到了驚人的92%，很多競争對手後來紛紛退出了市場。Pampers迅速成為了寶潔有史以來銷量最大的品牌。
從Pampers案例可以看出，快消品有時候壁壘在于技術研發領先周期（比如Tide），有時候壁壘卻在于生産端高投資，高效率（比如Pampers）。
佳潔士：“療效”上的驚人突破
氟化物配方的探索。正如前文所言，市場研究表面防蛀牙是當時美國消費者口腔健康核心關注點，實際上，在二戰時美國人平均每周刷牙次數少于1次，直到1959年，平均每周刷牙也低于3次。寶潔很早就和Tufts大學聯合研究氟化鈉在防止蛀牙等層面功效，實際上，在1950年代學術界基本達成了氟化物可以防止蛀牙的共識。此後，寶潔推出了含有氟化物的産品Teel，然而這款産品之後被ADA（美國牙醫認證）協會釋出報告說可能導緻使用者牙齒變色，最終這款産品夭折，且使得寶潔和ADA關系惡化，這給之後佳潔士赢得ADA認證帶來很大的困難。
推出佳潔士（Crest）。二戰後，高露潔等競争對手開始在口腔市場獲得領先地位，并使用這些利潤進攻寶潔的清潔産品等地盤。從防禦的角度，寶潔也必須加快口腔産品的研發，之後寶潔又與印第安納大學合作研發含有氟化亞錫的牙膏，這款牙膏（最終被命名為Crest）最終在印第安納大學的臨床實驗中被證明效果明顯，降低蛀牙率35%。1955年，佳潔士推向市場，市占率僅位列第五，排在高露潔等産品之後。然而，由于極佳的療效，寶潔準備将佳潔士定位為一款有藥效的治療産品，而獲得ADA認證則至關重要。然而寶潔又與後者關系鬧僵了很久。最終，在各方面攻勢（比如佳潔士還赢得牙醫們親來，有12%的牙醫會像患者推廣佳潔士産品），1960年，ADA給了佳潔士治療蛀牙效果認證（幫助搞定認證的Smale在1981年成為了寶潔的CEO，可見搞定關鍵事情很重要），佳潔士也成為第一款獲得專業認證的牙膏産品。消息公布前2天，寶潔的股票上漲了15%。專業認證在手，寶潔在此開啟飽和營銷，1961年，佳潔士的牙膏市占率達到28%，超過了競争對手高露潔，領先全市場。
佳潔士的成功，不僅僅帶來的經濟效益，其幫助美國整個社會改善了口腔健康問題，同樣創造很高的社會價值。
寶潔的生産端效率提升——開放的工作環境
寶潔不是流量販子，核心差別之一是它掌控了核心産能，打通了全産業鍊。而對生産環節效率不斷提升，同樣是寶潔的重要秘訣之一。實際上，相比于當時傳統的自上而下嚴格管控的工廠管理模式，寶潔首推開放的工作環境，用以激發員工主觀能動性，他們在1963年新開的Augusta等工廠中推行七條準則：
打破員工之間溝通障礙，尤其是管理者和員工之間的障礙
建立所有員工共同目标（資訊暢通）
鼓勵所有員工深度參與，鼓勵分享重要資訊
推行正常溝通極緻，進一步保持溝通順暢
打造一套基于技能和團隊寫作的體系，而不是論資排輩
在精神上給與高表現員工更多鼓勵（當然金錢激勵體系公司一直在改善）
給員工創造良好工作環境，讓他們覺得不需要工會介入就能保護他們的權益
Augusta工廠推行勞工更自主政策之後，其清潔劑産品生産效率相比于可比工廠提升了30%。之後，寶潔在Lima工廠進一步推行了自主工作的體系和文化，工廠中沒有導師，也沒有監督員，高管隻是作為勞工的資源方（有困難找高管），員工保持高度自律，保持高産。Lima在1968年投産，很快就成為了寶潔制造體系中效率最高的工廠，此外其在安全生産，品質控制等環節中都有突破性表現。1970年，随着Downy品牌的柔順劑産能遇到瓶頸，工廠需要革新流程改進工藝，Lima老大決定給勞工一周時間自己解決問題，之後工廠自己達到公司的要求。
不得不說，真是先進，竟然有點現代網際網路公司Netflix之類倡導自下而上創新文化的影子，這也能解釋寶潔很多爆款産品的創意看似來自意外，實則屬于情理之中了（因為有這種鼓勵創新的開放包容的文化）。
第三階段：大力推行全球化（1980-1990）
80年代寶潔發展遇到危機。1981年，Smale（就是幫佳潔士搞定ADA認證那個）成為了寶潔的CEO，他專業、忠誠、聰慧、紳士，是典型寶潔高管的形象。然而，寶潔當時發展境遇卻不甚理想，營收增長放緩的背後是核心産品市場佔有率下滑：在清潔市場，市場佔有率下降5pct，主要由于低價産品和聯合利華等競對影響；在口腔市場，市場佔有率下降7pct，主要由于高露潔等競對影響；在紙尿褲市場，份額下降8pct，主要由于競對Kimberly等影響。在一個相對成熟的市場，面對沒有漏洞的競争對手，寶潔的任務十分艱巨。
降低成本。降低成本可以提升效率，進而提升公司整體利潤水準。寶潔開始優化各個流程的成本，比如将成本考核加入品牌管理産品經曆的KPI，優化生産環節比如在Tide瓶子上減少墨水（降低年成本200萬美元）。1983年，公司的資本開支有25%規劃在降低成本上，1980年代早期整個寶潔裁員比例達到10%。此外，為了增加團隊合作，打破不同組織的隔閡，寶潔開始進一步推行cross functional team，推動跨團隊合作，降低成本同時提升效率。
組織架構更新。1985年，寶潔利潤下滑28%，是1952年以來第一次下滑。公司同時開啟了一輪組織架構更新，當時公司主要面臨三大問題包括1）公司旗下有太多品牌，都在競争有限的研發資源；2）内部品牌經理們的過度競争，産生很多内耗；3）缺乏統籌力量和協調機制，大家都隻管自己一畝三分地，沒有人想遠期的事情，合作的事情。除了這樣問題方式也簡單，“分久必合”，寶潔在VP和品牌經理中間設定一層CBU（品類經理），根據不同的品牌設立一位高管，對品類進行垂直管理，品類經理不僅管理品牌經理，而且管理品類對應的銷售、金融、産品研發等資源，起到統籌發展的作用。中間壯大，高層就精簡，将之前40人的高管委員會（每周二都要開周會分析公司表現，做重要決策）被精簡為20人，隻管重要決策，不管具體事物了（下放了）。
最後，寶潔進一步明确了公司的使命和價值觀：“公司給市場提供最高品質産品，改善全球消費者的生活。在此目标下，我們可以獲得全球領先市場佔有率和營收利潤增速，使得我們的員工，股東，社群（整個生态）保持繁榮。”目的是最高品質産品，改善生活。而其他隻是結果。
推出新産品，重新開機收購。基于長銷的産品不斷推出爆款新産品，是寶潔核心成長邏輯。1983年，寶潔有22款新産品在研發，這其中最重要兩款是Duncan（一款小甜餅）和Always（衛生間，護舒寶的美國版）。這兩款産品前者失敗了，後者卻獲得了全球的成功。Always同樣基于寶潔在纖維材料上的基礎，根據市場需求開發後，向市場推出獲得成功。此外，1980年代，美國政府對于大公司并購開始放松，寶潔開始尋求并購進入新賽道，其中寶潔在軟飲、OTC藥品（12億美元收購RVI，是當時寶潔最大規模收購，帶來了Olay、潘婷等化妝品品牌）、果汁等賽道進行收購布局。
寶潔表現開始重振。一系列重組和新産品後，寶潔的表現開始恢複，其營收增速從1985年4.7%提升至1989年5.6%。Tide洗衣液、Ultra Pamper、Tartar Crest等核心産品的更新也穩住了核心品牌市場佔有率，新産品如Pert Plus（亞洲叫Rejoice，飄柔）爆發帶來了增量。OTC藥品市場的布局也逐漸獲得收獲，同時寶潔開始進軍化妝品賽道，Olay 護膚品在美國開始成功。雖然，飲料等食品的嘗試最終以失敗告終，但80年代終歸進入了良好的增長态勢。
寶潔在日本：本土化産品研發是成功必要條件
日本很難搞。看起來日本是清潔用品的黃金市場，日本人每天要洗兩次衣服，對日本來說清潔不是close to 上帝，而是上帝本身。看起來，寶潔的清潔用品很有市場，也是抱着這樣的自信，1972年，寶潔通過收購日本第三大清潔用品廠家Sunhome進入了日本市場。寶潔準備将清潔産品Cheer作為主力推向日本市場，同時将Pampers紙尿褲推出日本市場。然而，強大競争對手Lion（獅王）和Kao（花王）相繼推出更低價清潔産品競品，開始侵蝕Cheer的市場佔有率，寶潔的日本清潔業務陷入虧損。紙尿褲業務也不行，由于日本極高的品質标準，在美國合規的産品在日本卻不行，Pampers開始被使用者诟病品質不過關。1981年，日本Uni—charm推出一款Moony的紙尿褲，其定價比Pampers還貴40%，但憑借更适合亞洲人體制設計，赢得了23%市場佔有率。
反思，開啟本土化政策。日本市場很大，但很難搞，寶潔進去前10年被搞得灰頭土臉，開始痛定思痛反思問題，重新出發。1985年，Jager成為了寶潔日本新上司，他提出了幾點核心戰略：
了解日本消費者：比如cheer這種全溫度适用洗衣液對日本就沒有意義，因為日本消費者在冷水中洗衣服。寶潔的産品必須契合日本消費者的需求。
定制産品。比如紙尿褲，要開發适合日本消費者的産品，而不是直接拿現成的産品。
營銷方式要契合日本文化。文化差異必然帶來營銷方式差異的需求，前期在其他市場流行的廣告未必适合日本。
推廣寶潔公司的形象和品牌。日本的慣例，不僅僅關心品牌，還關心背後的廠家，是以日本産品必須同時強調公司品牌。
深度滲透日本銷售管道。日本有海量便利店等分散管道，寶潔需要確定商品在所有管道有售。
觸底回升。在調整了“心态”後，寶潔在日本重新出發，開始在日本本地部署産品研發，甚至一度把全球紙尿褲産品研發中心放在了日本。其針對日本消費者喜好重新定制的更合身的Pampers到1990年跻身市場第一，花了9年時間實作了市占率從10%提升至27%。同樣，針對日本市場冷水洗衣服特點，引入定制版Ariel（碧浪），很快成為行業第三（次于Kao和Lion，還是不太容易）。最成功案例是Whisper（護舒寶），在為日本消費者量身定制後，1986推向全市場，即使比市場平均産品售價高24%，其還是很快跻身行業第一，獲得了普遍好評。為了增加寶潔在日本知名度，1986年寶潔還在日本東京交易所挂牌上市，最終其日本銷售額從1985年1.3億美元提升至1988年5.7億美元，公司在1987年開始盈利（進入日本市場15年之後，不容易），此後日本成為寶潔全球重要研發中心，以及其進軍亞洲的重要基地。
危險的教訓：紙尿褲大戰
幾乎緻命的定位失誤。Pampers的成功，使得寶潔開始飄飄然，認為自己比消費者更懂消費者，危機也開始孕育。1970年代末期，寶潔決定單獨推出一款高端紙尿褲Luv，差別于Pampers，前者擁有更多更高端功能，定價也高出30%。在寶潔公司高管看來，這很正常，通過産品區分市場，定位不同使用者能夠利益最大化，是很合理的選擇。然而，幾乎在同時，競争對手Kimberly推出一款新産品Huggies，這款産品無論在合身性，吸收性，穿戴友善性都完勝Pampers，但價格隻比後者貴一點點，這款産品一經推出，便獲得了喜歡品質的消費者青睐，很快獲得了25%市場佔有率（寶潔兩款品牌仍然有50%，但相比之前的90%明顯更低）。市場似乎開始兩極分化，變成喜歡廉價商品（不是這兩家競争的市場），和品牌兩撥人，而不像寶潔想象的，品牌使用者還會分兩撥。
實踐出真知。理論再正确，實踐才是确認是否合适的關鍵。在強大競争對手面前，寶潔的“分兵”作戰的政策被證明是昂貴的失誤，不但被競争對手抓住空白地域迅速擷取市場佔有率，而分兵政策還延緩了自己的反應速度。實際上，寶潔在是否要重新設計Pampers上就遲疑過很久，主要是更新新産品意味着風險和大規模新的投資。1985年，寶潔迎來了30年來第一次利潤同比下滑（前面提到過）。但是，寶潔還是意識到簡單改良Pampers很難應付這樣難纏的競争對手了，必須要完全重新設計新的産品。僅用了11個月，Ultra Pampers推出，創造了寶潔新産品推出市場的最快記錄，最終穩住了Pampers的市場佔有率。但這次更新也間接使得Luv定位變得尴尬，基本成了失敗産品。
紙尿褲大戰，寶潔差點被競争對手幹掉，教訓顯著：永遠不要給競争對手漏洞。要搞清楚産品創新是有壁壘還是很快會變成普遍性功能（快消品很多時候是後者），這種創新就比較難獨創一格（很快會被競對模仿）。
寶潔在墨西哥——不要低估低端市場消費能力
實踐往往突破想象。墨西哥毗鄰美國，又連接配接拉美（可以成為進入拉美的跳闆），是寶潔國際化重要的目的地之一。相對于競對高露潔很早就進入了墨西哥市場，且已經在寶潔相關品類例如清潔産品獲得了成功（高露潔的Fab成了洗衣粉的代言詞），寶潔基本慢了20年。面對一個經濟欠發達的市場，自然的理念是品牌貨可能賣不動，尤其是寶潔清潔用品，其高昂的定價估計會讓當地居民望而卻步。然而，實踐證明不是這樣，寶潔最終依靠碧浪（Ariel）這款确實有技術優勢的産品實作了翻盤，事實證明墨西哥市場消費者願意為優質産品溢價買單。最初，公司預計碧浪這種産品市占率有5%就不錯，結果碧浪很快成為高品質産品代言詞，最終拿下了54%市場佔有率，且驅動寶潔在墨西哥營收達到3.4億美元。
之後，寶潔在墨西哥發展遇到困難，政府開始對價格進行管控，開始審查寶潔廣告内容，經濟開始出現危機，原材料價格上漲，公司經營陷入困境，寶潔甚至一度考慮是否退出墨西哥市場。然而，在削減成本背景下，寶潔堅強活了下來，且其将有限的營銷費用全部投入廣告，持續強化高端品牌形象和價值，為長期做準備。随着經濟恢複，寶潔在墨西哥業務得以恢複。
潘婷：一次美妝切入品牌建設嘗試
洗髮乳市場非常分散。洗髮乳市場是典型快消品市場，其生産壁壘低，且産品特性大同小異，有很多玩家，是以市場佔有率也很分散。到1970年代，洗髮乳似乎變成了一個純營銷産品，這與寶潔的産品理念不合（總的有區分才能打）。當時，寶潔全球品牌海飛絲定位是良好去屑等功能性。此後，寶潔發現了BC-18新技術，将洗髮乳和護發素二合一，在産品便捷性上獲得突破，推出了Pert Plus(1979),其市場佔有率逐漸從釋出當年的1.9%逐漸提升至1986年3.7%，到1990年達到7%，到1990年，其成為了美國營收最大的洗髮乳（還是産品決定勝負），之後這款産品被推向全球，在亞洲它的名字叫飄柔（Rejoice），大家肯定都聽過。
潘婷——自下而上的産品創新。1985年，寶潔進入台灣，從洗髮乳品類開始，很快飄柔就占據了11%市場佔有率，海飛絲7%，其總市場佔有率僅次于Kao（花王）。台灣的産品經理想開發一款新的洗髮乳，他們瞄準了潘婷（RVI收購後帶來新品牌），他們決定從化妝品美學角度定義潘婷，即聚合光亮和護法等功能，以及洗發護發素2-1的特性。潘婷（Pantene Pro-V）在台灣幾乎是一炮而紅，獲得了衆多女性消費者得青睐，之後其被推廣到全球市場。潘婷的成功使得寶潔這個一直形象有點像理科男的公司對感性美學層面有了一些領悟，這也為公司後來進軍化妝品領域奠定了基礎。
第四階段：重塑寶潔，迎接新千年（1990-2000）
面對新千年，寶潔仍然需要堅持“十年翻一倍”的政策，公司仍然面臨多重機遇：
國際化：寶潔開始在中歐（尤其蘇聯解體後）和俄羅斯，中國等市場開始重點發展。1993年，海外營收曆史上第一次超過美國本土營收。
重新梳理産品線：在80年代重振了主要品牌後，寶潔開始重點進入美妝、藥品等新行業。其中包括收購了Max Factor（旗下SK-II後來成為爆款品牌）。并且關停并轉部門失敗的品牌和業務。
重構供應鍊：面對沃爾瑪等超級管道的興起，寶潔必須重新定義自身和下遊管道的關系。
降低成本：1992年，寶潔關閉了30座工廠(總共有142座），裁掉了12%員工（13000名）。
創新提速。1990年左右寶潔淨利率約為10%，到1994年到15-17%。這幾年的利潤增長主要靠提利潤率，而收入增長減慢。1994年，寶潔成立了CNV（Corporate New Ventures）用來主導重要新産品開發和釋出。
面向2005年的組織更新。正如前文提到寶潔設立品類主管的嘗試，當寶潔成為多品牌多業務的集團公司後，如何平衡中心化自上而下的效率和自下而上的獨立創新成為最核心組織問題之一。1995年Pepper成為寶潔CEO，其意在到2005年寶潔營收達到700億美元，翻一倍。于是，在1995年提前做出組織頂層設計。其将核心業務氛圍GBU（品類線）和MDO（地區線）兩大主線，其中前者負責品牌孵化、管理；而後者負責搞定核心市場。對于北美、歐洲、拉美、亞洲等成熟市場，GBU的上司負責承擔KPI名額；而其他市場則有MDO地區負責人來負責（大市場産品驅動，小市場搞定管道）。公司還決定将兩個品類核心總部放在美國以外，其中Fabric and Home Care在比利時（歐洲），Feminie Protection在日本（亞洲）。此外，寶潔30人高管委員會被裁減為12人，進一步簡化了中央決策範圍。
組織變革“後遺症”明顯，寶潔不得不換帥。這種大規模組織變革，帶來了很大的反彈。一方面，很多地區負責人（MDO）感覺被削權，開始消極工作；此外，組織大變革帶來内部溝通效率降低，甚至管理混亂；第三，很多規模小的GBU擁有較高的固定成本，帶來發展困難。這一系列問題使得寶潔不得不臨陣換帥，Lafley接班開始處理一系列問題。Lafley一方面選擇聚焦核心品牌核心客戶、核心市場；另一方面，選擇将3個小的GBU合并（baby care，feminie care，Tissue and Towel）。Lafley強調消費者就是上帝，強調寶潔需要重視兩個時刻，即消費者在零售管道選擇寶潔産品，以及消費者使用寶潔商品，前者每天30億次，後者每天3000萬次。Lafley同樣進行一些人員優化，且開始強調和其他公司達成合作關系，進軍新業務。
寶潔與沃爾瑪合作，實作資料打通
從博弈到共赢。曆史上，寶潔和下遊零售管道關系更像博弈關系，寶潔強迫零售管道給出更好的位置，而後者則逼着寶潔給更多折扣（7-20%的折扣率），後者直接會影響寶潔多年積累的品牌價值（Brand Equity）。然而，随着沃爾瑪等全國性的連鎖零售管道迅速發展，其迅速成為寶潔最大的客戶（1985年雙方交易額達到7億美元），而寶潔也成為沃爾瑪最大供應商之一。然而，當時兩家公司關系卻可以說是冷淡。沃爾瑪内部認為寶潔是最難打交道的供應商之一，其老闆山姆沃頓有一次想加深兩者關系，準備頒獎給寶潔，然而寶潔沒有回他的電話。然而，最終沃爾瑪的規模越來越大，寶潔也不得不重新思考兩者之間關系。1987年，兩家公司高層終于實作會晤，反思原有關系處理方式，決定重構兩者關系——其實寶潔和沃爾瑪已經變成了命運共同體，他們服務同樣的顧客，給顧客提供更好的服務才是他們利潤最根本來源，雙方可以是共赢的關系。雙方決定全面深化合作關系，從以前隻是銷售對采購（1-1），變成全方位合作對接（倒三角，變成正三角）。
兩家公司用1-2年時間建立起了資訊互通系統，這個系統整合了寶潔對消費者的認知和沃爾瑪對銷售詳細資訊，一些第三方的資料分析。即時互通的銷量和庫存資訊能夠惠及雙方，提升整體供應鍊的效率，1989-1990年，寶潔對沃爾瑪的銷售額增長了2.5億美元，兩方都收獲了切實利益。
寶潔改變定價體系。傳統的零售店使用Hi-Lo 體系即高定價，低折扣方式，寶潔的定價體系也基本順應這套體系。然而，沃爾瑪，Costco等每天低價的規模零售管道興起，使得這套定價體系不适應。而持續的折扣，也會損傷寶潔積累多年的品牌溢價。1990年，寶潔決定推行固定定價體系Value Pricing，即放棄原來的折扣允許範圍，而是固定給一個折扣後價格，這個價格比原來定價低12-14%。
寶潔進軍中歐、俄羅斯市場
1990年，在感受到蘇聯解體後機會後，寶潔決定全面進入中歐市場（而不是傳統的逐漸進入政策）。其根據不同市場制定了不同産品和推廣政策，很快獲得了成功，到1995年，其中歐市場年營收達到13億美元。此後，公司和聖彼得堡大學合作進入俄羅斯市場（之後進入中國是和清華合作），其很快成為了俄羅斯最大電視廣告主，占到十分之一份額。俄羅斯業務初期同樣發展順利，1995年營收達到6.3億美元（前一年是7800萬美元）。然而，1998年盧布貶值使得一切發展了變化，俄羅斯業務陷入困境，與墨西哥市場政策相似，在困難時期，寶潔不降價，堅持通過品牌廣告建設品牌，在此期間很多競争對手退出了俄羅斯市場，在經濟恢複後，寶潔俄羅斯業務開始恢複。
關于Ivory、Crest和Olay品牌的故事
Ivory：優勢會轉化為劣勢。有意思的是Ivory這個百年曆史的品牌，最開始依靠99.44%的純度打響市場，随着合成技術進展，高純度反而成為掣肘其進化的要素（隻有0.6%成分可以變動）。1957年，聯合利華推出了Dove品牌的合成肥皂，讓寶潔有點無力還擊。最終，Ivory選擇堅持Purity的定位。
Crest：堅持帶來代價。從1955年以來，佳潔士一直定位口腔健康療效，然而其過于成功也引來了衆多競争對手模仿，1979-1985年市場佔有率從42%下降至28%。之後，佳潔士推出了Tartar防牙垢系列，再次把市占率提升至40%以上。1988年，競争對手提出小蘇打概念，獲得10%市場佔有率，但寶潔認為這樣成分對口腔健康無利好，于是沒有跟進。直到1997年，高露潔推出一款Total系列，将所有口腔健康療效集合成為一款産品，且獲得了FDA認證，寶潔在口腔市場的市場佔有率第一次低于了高露潔。此後，寶潔基于佳潔士品牌推出了美白牙貼産品White Strips（2001年推出）和Spinbrush（低價電動牙刷，很快成功），2001年，佳潔士正是成為寶潔曆史上第12個銷量破10億美元的品牌。
Olay：品牌平台化的成功嘗試。1985年，通過收購RVI，寶潔收獲了Olay品牌，其當時已經在皮膚護理賽道做到領先地位，特别是在美國、歐洲等主流市場，其已經是中年婦女的首選抗衰老護膚用品。然而，對化妝品市場認知不足，以及技術落後使得Olay一直停滞不前，甚至在損失市場佔有率。然而，在深刻研究市場需求後，寶潔提取了女性使用者對護膚核心關注7個要點，并據此開發一款Olay Total Effects全效護理産品。針對這款新産品，寶潔背後的野心絕不僅僅是改良，它想完全重新定位Olay作為公司護膚平台型品牌，且定位高端，在當時普遍護膚霜售價8美元基礎上，這款産品定價19.99美元。此外，在管道上，寶潔砍掉了折扣店outlets的布局，加大了百貨商店櫃台布局，進一步加深高端定位。這次嘗試被證明是成功的，2003年Olay成為公司有一個年銷量突破10億美元品牌。Olay的成功也開創了寶潔将某個品牌平台化（開發一系列産品)的先河，其與傳統的聚焦品牌核心概念相違背，事實告訴我們，平台化的方向隻要是原來品牌想傳達的價值觀和功效自然延申，不會給消費者造成了解困惑，就是可行的。
寶潔在中國：不斷學習精進
以洗髮乳打開市場。1980年代改革開放，使得中國政府開始對外資持開放态度，馬上吸引了寶潔的興趣——10億人的市場不能放棄。最初寶潔準備用清潔用品打開市場，但發現中國消費者對清潔用品品質并不敏感。意料之外的是，市場調研發現中國消費者對于洗髮乳特别鐘情，因為其可以直接改變外觀。寶潔準備與和記黃埔（李嘉誠）合作共同進入中國市場，1988年寶潔在廣東部分地區推出小袋裝的海飛絲（0.5元/包），受到市場追捧，即使在鄉村，消費者都會購買海飛絲出門時候用一下（可以了解，要面子）。很快，海飛絲在廣東城市地區是戰略達到15%，到1989年，即使覆寫區域僅聚焦廣東和周邊區域，中國已經是海飛絲在全球第五大銷量市場。此後，寶潔在中國推出了潘婷、舒膚佳等産品，其營收在1992年達到1億美元，同比翻倍。此外，寶潔還發現中國消費者對于廣告宣傳概念了解很直接（第一視角），一支在菲律賓很火的廣告移植到中國卻效果不佳，主要是内容與老百姓生活無關。
清潔用品遭遇本地競争。之後，寶潔開始引入清潔用品，将碧浪定位高端，Tide定位中端，而收購的本土廠家品牌（如熊貓）定位低端，形成三層産品路線。清潔用品在中國的營收開始迅速提升，到1995年達到8億美元，且保持快速增速。然而，寶潔很快在中國市場遭遇了本土競争，以納愛斯（雕牌）為首的競争對手，将成本降得極低（人力成本，基本不做研發），吊牌售價隻有汰漬的三分之一，寶潔開始損失市場佔有率。此後，寶潔不得不将Tide降價，關停了諸多本土品牌，全力迎戰中國品牌。口腔用品也有類似的遭遇，聯合利華旗下的中華牙膏售價隻有3.5元，而佳潔士達到10元，高昂的價格使得其離大衆消費市場較遠。在不妥協産品功效基礎上，寶潔不得不持續優化配方，降低成本，最終推出佳潔士Snow系列，提升了市場佔有率。
做長期準備，寶潔持續在中國做組織建設。要在中國長期經營，必須完成技術、經營人才的本地部署化，1990年代開始，寶潔開始在中國加大招聘力度。寶潔還在北京建立了技術研發中心，并且和清華大學合作研發新産品。與日本經驗類似，為西方市場開發的産品一定不适應中國市場，本土化産品研發是長期在中國市場獲勝的必要條件。
後記：品牌經營集大成者——寶潔
孔子說“溫故而知新”，寶潔的故事實在有太多值得回味的，也直接造就了本公衆号有史以來最長的一篇筆記。我們先來看看本書作者對于寶潔200年品牌經營史的總結。首先，從公司層面，寶潔堅持做了5件事：
堅持聚焦品牌消費品領域：核心的增長驅動力來自内生增長，如Ivory，Crest，Pampers。而外延隻是手段。堅持做才能常做常新，才能持續積累。
全方位切入打造品牌。什麼是品牌？如何打造品牌？寶潔的答案品牌肯定不僅僅是營銷（道可道非常道），在品牌打造鍊路上每個創新都可能可以造就品牌。反而，如果某個賽道産品無法擁有差異化，效率無法顯著提升，寶潔會覺得不是自己長處。
不斷試錯，發現機會&降低風險。這點很先進，基本和現代網際網路公司ABTest打法底層邏輯差不多。實踐出真知，試錯也是寶潔學習新能力重要方式。
極緻執行的效率。想得到還要做的到，永争第一，不甘落後是寶潔信條，它也做到了，在品牌遇到危機時候總能夠重振，在新興市場開拓時候總能找到方法。
平衡，是公司長期經營核心戰略。國際化好不好，開拓新産品好不好，短期增長好不好，堅守老産品好不好，堅守傳統好不好。這些都有道理，然而，200年的曆史的寶潔告訴你，這些都不是一層不變的，平衡才是最重要的，在組織需要合力時候打造合力，在需要自主時候給與放權。愚者不及，智者過之，聖人才能恰到好處。
此外，作者還總結了品牌經營十大準則：
走正道，且堅持。智慧在短期主義者面前看起來有時候有些愚蠢，堅持做品牌，堅持品質不妥協，堅持自己長期核心價值觀。長期來看，決定命運的是智慧，而不是聰明。
強烈的求勝欲。永争第一。
打持久戰。品牌的本質是兼具理性（品質）和感性（忠誠）的，後者需要積累。
顧客是上帝。如何突破創新者窘境？寶潔的案例告訴我們，很簡單，把顧客當上帝，讓市場定勝負。
給員工充分自由度。Crest，Ivory，Tide這些基石品牌的産品創意發現都是自下而上的創新，員工沒有自由度無法實作創新。
堅持完善流程制度。把每個環節做到位，且不斷精進，才能機率最大化。
持續創新。寶潔常年4-5%的研發費用率，看似不大，但考慮到龐大收入體量和持續性，其實不小。
引領變化。預期讓别人颠覆自己，不如自己颠覆自己。
利用合作夥伴。人多力量大。
與下遊管道做朋友。建立命運共同體關系，例如寶潔和沃爾瑪的關系。
作者已經說的很全面了，部落客再加兩點：
1.做長期正确的事情——智慧。寶潔的經驗告訴我們，物質消費和精神消費的共性是他們中間都有一部分市場是有積累性的，是可以做出穿越牛熊，穿越技術，穿越管道變革的生意的。典型案例就是寶潔和迪士尼，其無一例外開發都是使用者對于美好生活向往的需求。Inspiring的内容可以産生精神IP，這些IP能夠不斷積累。而代表高品質的商品的品牌可以産生IP（也具有精神屬性），Brand Equity也可以持續積累。百年的米老鼠，百年的Tide，Ivory，這裡面是有共性的。消費産業的好處是，需求永遠在那，長期正确的事情代表長期可持續的增長，事實證明1946-2003年，寶潔保持超過50年的利潤CAGR 10%的增長。
2.體系性思考——探尋智慧。意料之外，情理之中，是本篇我們說的最多的一句話。我們做投資時候很多時候過于強調單體的不确定性（聰明），卻看不到體系的确定性（智慧）。不管從打造内容IP，還是打造品牌，單體無疑是擁有不确定性的。但寶潔的曆史告訴我們，這些個體的不确定背後是有确定性的，Ivory，Crest，Tide這些看似意料之外的結果，實則是情理之中的，而其基礎就是完善的品牌打造體系，以及自下而上寬松的氛圍等。對于确定性的思考，往往使我們更喜歡管道型公司。然而，從長期角度來看，體系性思考卻可以讓我們發現類似迪士尼、寶潔這種披着“不确定性外衣”的确定性公司。