徐雷出任京東CEO背後，其實是京東管理機制的變化。
文丨BT财經 張津京
從總裁到CEO，214天之後徐雷終于轉正。
2022年4月7日一早8點06分，京東集團釋出公告，表示京東集團總裁徐雷先生出任京東集團CEO，将負責日常營運管理，向京東集團董事局主席劉強東先生彙報；劉強東先生将把更多精力投入到長期戰略設計、重大戰略決策部署、年輕領軍人才培養和鄉村振興事業中。
就這麼短短總共100字的公告，卻在當天中國網際網路圈子裡引起了不小的轟動，有看熱鬧不嫌事大的媒體甚至用了“太子歸位”這樣的标題。
但實際上京東在“京東黑闆報”這個微信公衆号上，對此發了一篇通稿，裡面有一些詳細的解述特别清晰。
首先，加入京東十餘年的徐雷是京東自己培養出的人才。這符合京東一直以來秉持的用人理念。其次，徐雷為京東，尤其是核心的京東零售确立了“以信賴為基礎、以客戶為中心的價值創造”這個非常好的經營理念，帶領整個京東零售實作三年高品質增長，這是成績。
關鍵從2021年9月6日被任命為京東集團總裁之後，徐雷的動作不斷，逐漸理清京東未來發展的思路，讓這艘大船目前實作了高品質的增長。
是以基于這三個原因，徐雷被任命為CEO負責日常經營工作，是一個所有人看來都非常簡單的選擇。
雖然很多時候總裁和CEO在一些小公司是一體兩面的代名詞，但實際上在大型集團之中，CEO可以隻有一位總裁可以多位。原因就在于CEO一定在董事會兼有董事的職權，可以在董事會中參與讨論和制定決策，已經上升到公司核心管理層，而總裁是負責日常行政事務的進階管理人員，這兩個之間還差着一些權力上的區分。
也是以徐雷上位京東集團CEO，意味着從此往後他會在決策端和執行端同時發力，做好董事會與經營管理團隊和員工之間的橋梁。
劉強東對此還“加了一把鎖”。
根據京東同時發的通稿表明，2018年後成立的由各業務闆塊、職能體系負責人組成的戰略執行委員會（SEC）和集團幾十位一線業務部門負責人組成的戰略決策委員會（SDC），經過三年多的運轉，已經形成了良好的集體決策和快速響應機制。
這句話的核心意義就在于京東日常經營戰略的決策與執行，并不是某個人直接拍闆的，一定要通過相關的組織進行集體決策，使決策更科學合理。
換句話說，接下來京東将進入集體決策、徐雷執行的時代。
214天發生了什麼？
現在劉強東突然做出這樣一個決定，徹底把京東日常經營的工作放給了徐雷，也是基于被任命總裁以來214天這個“北京老炮”的優異表現。
一方面，上個月剛釋出的财報顯示，2021全年京東收入9516億元，同比增長27.6%；其中2021年京東零售貢獻的全年收入是8663億元，占到總營收的91%。
從2021單個季度來看，京東零售為京東貢獻的收入占比也一直在90%以上。零售業務同時也是京東的利潤奶牛，2021年前三個季度京東零售貢獻的利潤分别是73.4億元、59.87億元、79.42億元。
這實際上說明京東零售依然在享受徐雷留下的增長紅利。
另一方面，2021年京東正在悄無聲息做的一件事，那就是提籠換鳥，或者說就是在尋找發展第二曲線。
在第二條曲線這種理論中的第一性原理，實際上就是企業要找到那些與業務相關的高速發展市場并進行轉換，這樣成功率較高。
京東也是這麼操作的。他們隻不過延續了兩個方向，正在同樣發力，希望從中找到真正能推動京東這個龐大火車頭前行的新動力。
一個是傳統優勢物流領域。
實際上，京東2021年淨虧損，确實有物流投入帶來虧損的因素影響。财報顯示，京東物流經營虧損為18.27億元。但這樣的投入換來的，卻是京東物流的營收突破千億元，一年新增物流倉600個。
财報顯示，2021年京東物流收入達到1046.93億元。同比增長42.7%，其中來自外部客戶收入達591億元，同比增長72.7%，占總收入比例達56.5%。京東物流方面稱，提前完成了2017年正式獨立時制定的“五年收入規模過千億、外部客戶收入占比過半”戰略目标。
而且由于京東物流已經度過了培育期，現在離最終實作整體盈利很近，财報表明京東物流三、四季度經營利潤都達到或接近7.3億元，這也讓京東集團舍得向京東物流注入資金，推動其高速發展。
京東物流服務第三方客戶的收入超過50%，曾經京東給京東物流定下的供應鍊解決方案提供商定位逐漸成為了現實，這也加深了京東集團助推京東物流作為新業務主體，拉動集團快速發展的決心。
另一個是新消費領域的延伸模式。
這一塊包含了社群電商京喜、海外業務、京東産發等業務的新業務，2021年全年營收260.63億元，同比增長48%。從單季收入來看，四季度新業務的收入相比去年同期也增長了44%，從第一季度到第四季度收入分别為51.54億元、69.63億元、57.33億元、82.13億元。
不過新業務的虧損還未能扭轉。2021年第一季度到第四季度新業務經營虧損依次分别是：22.81億元、30.2億元、20億元、32.24億元。2021全年新業務經營虧損為106億元，在2020年同期經營虧損47.23億元基礎上進一步擴大。
第三就是在科技上下功夫。作為傳統的電商平台，京東每年都會有大批量的資金用于科研投入，保證展現在技術領域的競争能力。資料顯示，從2017年初全面向技術轉型以來，京東體系已在技術上累計投入近800億元。
最後就是使用者增長。電商平台發展到如今，随着中國網際網路使用者增速的見頂，電商平台使用者的争搶已經十分激烈。但京東2021年卻實作了使用者數量增長。截至2021年12月31日，過去12個月的活躍購買使用者數約5.7億，一年淨增了近1億，新增使用者中的70%來自下沉市場。
這其實挺說明京東在使用者營運上的能力，而且也表明目前看最起碼消費領域京東的基礎能力還非常正常。
當然這也從另一個角度說明，徐雷在這214天裡幹得還不錯，而且京東日常的戰略也都對路，目前尋找第二曲線的能力和方向都逐漸定下來，并且在不斷推進之中。
關鍵，這段時間徐雷推動京東明确了“以供應鍊為基礎的技術與服務企業”的戰略定位，實作了1000萬SKU 30.3天的庫存周轉天數。
也是以，徐雷在财報釋出會後表示，“19年的經營曆史中，京東從不看重一時一刻、一城一池的得失，京東的核心商業邏輯非常清晰，業務模式和戰略選擇都始終圍繞着使用者和合作夥伴。”
為什麼選徐雷
某種意義上，徐雷是所有網際網路大廠中第1個純正北京人出任的CEO。而早年在部隊大院的生活，給他帶來了特殊的性格和氣質。
其中一個最重要的性格特點就是守規矩。
這有兩個含義，一個含義，在上下級的關系上，徐雷雖然放蕩不羁，而且玩搖滾、紋身、抽煙喝酒，但是他最講這裡邊的規矩。劉強東就曾說過，要想喝酒一定找徐雷，“因為他最規矩”。
徐雷特别明确上下級尤其是跟東哥之間的關系怎麼處，自己的工作怎麼安排。上一次離開京東又回來之後，因為沒有崗位安排，他特意選擇了别人都不願意帶的無線事業部。
結果徐雷恰恰用立規矩的方式把這個部門帶出了泥潭，最後形成了京東增長的火車頭，這就是京東商城，是移動端京東的前身。
也正因為這個時候的工作表現，讓劉強東徹底認可了徐雷。
另一個，就是徐雷這個人特别重視思考，也懂得思考。
第二次回歸京東之後，被“空降”高管弄得幾乎靠邊站的徐雷，并沒有消極應對，反而利用這樣一個空窗期認真思考自身的定位和京東的組織架構。
那段時間，他看了很多書，也想了很多。
2014年在一次活動中，他表達了自身對京東組織結構調整的設想，拿的就是樂高玩具作比喻。“我孩子還小，喜歡玩樂高玩具。我發現樂高這家公司特别可怕。他們的産品有幾大系列，其中的零配件都可以自由組合。”
在徐雷眼中，網際網路企業最重要的是要有網際網路化加強的組織結構，能夠自由拼裝。
是以，他設想未來京東的組織架構要能夠快速的跨部門反應，優化流程、部門間互相協同，而這正是2018年新京東商城架構調整為前中背景的意義。
同時，他也提出來，這樣的調整還必須要保證生意的可控性，營銷的成本可控性，風險的可控性，很多東西的拿捏平衡要做非常痛苦和敏銳的判斷，既要有新的變化，又要控制風險。
徐雷并沒有想到，四年之前他深度思考後提出的建議，劉強東會在四年後以這種方式落地，更不會想到劉強東會把架構調整的任務交到他的手上。
也正因為這套調整的體系在逐漸發揮作用，京東的發展走入正軌，徐雷也在集團形成了一個不可或缺的中心。
最終出任CEO就是一個水到渠成的選擇。
京東有變
熟悉徐雷的人都知道，他是一個遇到困難就興奮的人。
京東現在不能說一帆風順，遇到的問題也越來越多。但徐雷也越來越興奮。
哪怕面對虧損36億元的财報，因為對業務調整的信心，徐雷表示京東不追求單一名額的快速增長，而是關注整體業務增長的健康度和可持續性；其次，中國網際網路行業發展日趨成熟，将會摒棄依靠補貼等粗放的流量型增長方式，而進入到精細化營運的階段，在這樣一個新的大環境中，京東的使用者增長和營運面對着“長坡厚雪”。
畢竟，京東現在變得越來越重。原本隻是一家網際網路企業，通過在物流端的投入，以及在硬體裝置等方向的不斷注資，京東現在資産中很大一部分都變成了實體産業和固定資産。
未來京東一定會堅持從C2M2B的這樣一個轉化，而且越來越多的新興産品将逐漸面向2B的市場拓展，這可能是徐雷上溯到供應鍊乃至企業管理領域去尋找京東下一個增長點的想法和戰略。
毫不誇張的說，徐雷擔當CEO之後，京東将會越來越偏向企業級市場，很可能會利用自己在供應鍊管理和電子商務領域的優勢，形成服務企業營銷與生産的數字化産品。
資訊顯示，京東零售通過C2M助力企業數字化更新轉型，已為超過1000家制造企業打造C2M反向供應鍊，未來三年要服務超過10000家品牌及工廠等制造企業；在全國各地陸續啟動“一城一策”式城市專項服務，推出“産業帶廠直優品計劃”、“京心助農”等，幫助中小微企業降本增效；持續打造高品質農産品品牌，實作了消費更新和農戶增收的正向循環。
按這樣的一個需求，肯定會倒推京東其他一些基礎業務的發展。
第一，原本京東物流的數字化供應鍊隻是保證京東商城自己的營運即可，所有的标準都可以用京東自定義的标準來執行，在數字化領域是大大降低了難度。
但現在如果開放數字化供應鍊的能力給生産領域的所有企業，就必然會經曆一段調整期，而且要根據整個行業的特點和企業的需求，個性化的定制數字化供應鍊中的一些闆塊，這将考驗京東研發人員的能力。
第二，從徐雷以往關注的業務方向來看，已經逐漸被邊緣化的京東數科或者說京東科技，将重回其視線當中。從各個方面來看，京東科技是京東集團唯一掌握成建制服務B端客戶的事業部門。之前太過重偏向于金融領域的服務，很多主動去操作的項目沒有結果。
當下不論是從新産品領域，還是從服務使用者的能力領域，亦或是從京東C2M2B的戰略層面來講，京東科技未來都會成為徐雷關注的重點。
這裡核心的業務，可能會學習阿裡的經驗，京東雲起死回生是一個有可能發生的事，而如果真的成為京東主推的産品，那背後一定會針對京東整體的數字化戰略進行業務和産品上的調整，會配合徐雷一系列的産品化客戶能力建構自己的核心。
當然，京東還會緊抓零售這個抓手不放松，依然會推出各種各樣的産品和各種各樣的銷售方式，利用原有的優勢不斷推動零售事業的發展，為其他新産品測設計和戰略的落地赢得時間。
熟悉徐雷的人都覺得，他其實是一個特幹脆的北京爺們。
有人說他很潮，玩音樂、紋身；有人說他能聊，典型北京人；有人打趣他的年齡，說他是大叔級别裡小帥的那一批……
而且沒有悲慘勵志的童年經曆，也并非趾高氣揚的纨绔子弟，喜歡評論足球，也愛音樂電影。他的性子直來直往，說話顧及不多，是個聲色俱佳的“段子手”。
“我就是一個走遍天涯海角憑手藝吃飯的手藝人，讨厭裝逼端着自己，簡單直接愛憎分明個性獨立。我不愛說話，但說起話來一大堆。”徐雷曾這樣評價自己。
這是真性情。
真性情的徐雷即将成為京東這個大船的操盤手，能不能重複劉強東當年那句“京東最有戰鬥力人”的評語，這需要徐雷和所有管理團隊的共同努力。
唯一能确認的是，京東要拉開新時代的篇章。
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