細思極恐的比亞迪停産燃油車過程｜駕仕圓桌

4月3日，比亞迪汽車正式宣布，自3月起停止燃油汽車的整車生産，未來在汽車闆塊将專注于純電動和插電式混合動力汽車業務。

同時比亞迪釋出了3月的銷量成績，其中乘用車銷量達104338輛，而燃油車産量從去年同期的17515輛直接歸零，也使得全月燃油車銷量數為零。這意味着，比亞迪從2022年3月開始就成為了一家100%生産銷售新能源車的企業，也是全球範圍内第一家從燃油車轉型純新能源車的車企。

這一天，比亞迪用了19年。

先看3月份銷量，比亞迪再次沖過了10萬輛大關。考慮到3月份一汽和上汽因疫情受到的産能影響，比亞迪很可能成為3月中國市場銷量最大的乘用車企業。

與此同時，比亞迪應該也将會繼續拿下自主車企單一品牌銷量第一的位置——比亞迪曾在去年10月已經超過了吉利品牌一次。按照3月的資料來看，今年一季度比亞迪大機率超越吉利成為自主品牌第一，這是一個裡程碑式的超越。

由于比亞迪3月份銷量構成全部是新能源車，是以可能比亞迪也将會是全球銷量第二大的新能源車企——特斯拉第一季度全球傳遞數為31萬輛左右，而比亞迪為28.6萬輛。

那麼，比亞迪在3月的銷量數字說明了什麼呢？

我認為有以下幾個關鍵詞：長遠的眼光；技術路線的堅持；選擇和時機缺一不可。

第一，長遠的眼光

有人說比亞迪的成功是“長期主義”，但實際上并不是那麼簡單。所謂長期主義，是選擇一個确定目标的持續行動，而這個目标往往是大家都認同的。可是比亞迪卻不一樣，王傳福設定的目标是很長時間都不被認可的“電動車”，這不是長期主義的問題，而是對自己長期戰略眼光的堅定。

比亞迪汽車在中國市場算是一個年輕的品牌，2003年收購秦川進入汽車行業，也是繼吉利之後第二家民營車企。就在那時候，王傳福就已經表達了自己從電池産業轉投汽車産業的原因：汽車産業可能轉向電動車，電池本身是比亞迪的優勢所在，比亞迪可以依托汽車産業來實作當時電池産業轉型。

王傳福的這個判斷基本上是在2004年做出的，甚至那時候王傳福都沒有太強調電動車這個邏輯，因為當時電動車基本上不被看好。但是他在2004年偶爾的采訪中也提到：“電動汽車的關鍵是電池技術，随着锂電技術的日臻成熟，電動汽車市場的能量将很快在兩三年後彰顯出來”

大家可以回想一下，2004年中國汽車市場有哪些車，全球市場又有哪些車，基本上沒有人會認為電動車能在15年後成為主流。

當然，也有人和王傳福一樣看到了電動車的未來，那個人叫埃隆·馬斯克。其在2004年用630萬美元投資了一家名叫特斯拉的小公司，并且很快成為了這家隻有幾十名員工公司的董事長。

比亞迪在接手秦川以後就開始了自己的電動車事業，不過一開始都很低調。2006年比亞迪就造出了比亞迪F3e，并且據說開始研發S6的混動方案。但是因為燃油車業務發展很迅速，F3一車難求，再加上電動車基礎設施不完善，這輛F3e一直沒有推向市場。

王傳福顯然對于電動車是很執着的，雖然燃油車賣得好，但他本身還是堅持電動化産品。到了2008年比亞迪就推出了F3DM，如果從一代車型的研發時間上看，差不多就是在2004年左右開始研發。當時比亞迪F3DM上市時價格是14.98萬元，和豐田卡羅拉差不多。

比亞迪沒有因為F3DM的銷量黯淡就止步不前，而是繼續加大技術研發的投入力度。那時候王傳福就已經定調了電動車是比亞迪的未來，甚至形成了一套企業的戰略發展邏輯——

1、做電動車也是從環保主義出發，好好利用能源；

2、電動汽車的關鍵是電池技術；

3、打破外資品牌的技術壁壘。

比亞迪也把更多的研發資源投放到了電動技術方面，甚至不局限于乘用車，還率先在客車領域去嘗試突破。這才有了後來先在深圳營運的計程車比亞迪e6、大巴K9這些，為比亞迪積累了足夠的電動化技術。

到了2014年比亞迪有了DM二代首發車，也就是秦雙模電動車，在2015年1月正式推出了比亞迪的旗艦産品唐。當時唐主打的是電四驅和4.9秒零百加速，起步價都要25萬元，也讓比亞迪開始真正有了“迪粉”。

事實上，比亞迪在2014年開始“二次騰飛”之後，其在新能源領域的發展算是“有聲無量”。一是價格貴，二是整體新能源環境不支援，再加上自主品牌在2014-2016年大勢下滑，并不算成功。而後比亞迪也沒有跟上吉利、長城、長安的那一波快速上漲，到了2016年銷量還停留在30萬輛級别，唯一的好消息是新能源車賣出了9.6萬輛。

可能在那時候王傳福和他的比亞迪就越來越清晰地感覺到了新能源的大浪潮。王傳福一方面對外坦承初入汽車行業時的錯誤，另一方面開始闡述比亞迪的“成就夢想”的宣言，他說夢想有三個：發展太陽能、儲能和電動車。

王傳福認為，比亞迪在新能源車上造就了核心的東西，電池、電機、電控技術都是全球領先。這是他認為比亞迪能夠在新能源大潮中獨占潮頭的關鍵。

在對新能源技術上持續投入差不多15年以後，比亞迪在自己的傳統優勢項目——磷酸鐵锂電池——上迎來了成本和規模量的突破。這裡面包括在2020年釋出的刀片電池和DM-i超級混動系統，然後随着把之前的DM産品逐漸切換到DM-i，生産第三代新能源車，借助饋電狀态下的低油耗，在2021年實作了全面放量。

超過19年的堅持，王傳福認定新能源的方向之後持續投入，從單點創新到全面突破，這不是短時間可以完成的。

在過去二十年中國汽車市場裡面，有着王傳福這樣眼光的企業家并不多，因為對于比亞迪這樣一家電池企業來說，在2004年就標明新能源汽車這不是一個“一階選擇”，而是“二階選擇”。

類似于李書福這樣同樣成功的汽車行業企業家，他從冰箱産業轉型到汽車，堅持投入20年是長期主義。而晚了三年的王傳福直接就把“新能源汽車”作為企業的長期發展戰略目标，高于純粹的“汽車”，最終實作了打破外資的技術壁壘，同時實作了跳躍式超越。這，應該就是長期眼光了。

第二、技術路線的堅持

比亞迪過去20年在新能源領域的發展，同樣讓人意外的是，它對技術路線的堅持。

可能上面說的比亞迪堅持新能源路線已經是很難得，而更難的是，比亞迪需要在新能源無數路徑中找到一兩條可以成功的路線。

舉個例子，在2004年那個時代，不要說一家中國自主車企，就是以全球車企的角度來看，新能源汽車的路徑有哪些可以選：1、混合動力汽車；2、純電動汽車；3、氫能源汽車。

那時候混合動力路線上也隻能說是豐田勉強成功，而電驅動的成本還居高不下，是以同期還有福特的液壓混合動力，以及後來的壓縮空氣混合動力。

純電動汽車在2000年初已經算是初嘗敗績，通用EV1完全沒有成功，福特和克萊斯勒連量産都不敢。唯一敢于在純電動車領域嘗試的都是些小公司，大多數和EV1項目關系比較深。

還有就是氫能源，寶馬和戴姆勒進行過嘗試，但是在這個高成本的項目面前，也就隻有豪華品牌敢于嘗試。

那時候的比亞迪，選擇了兩條思路：一是純電動車，第二是純電動車的簡化版，用電驅動、配小電池組，然後再加一個發動機發電。

前者成果出來更快，産品被稱為F3e，比亞迪甚至還專門做了充電站的規劃。後面這個技術被稱為DM雙模驅動，首款車型也是在F3基礎上改造而來。

2008年比亞迪搞出的F3DM真的算是很早了，那時通用因為遇到金融危機，其沃藍達要到2010年才能出來，而豐田插電式混動的普銳斯也要到2011年推出。

F3DM的動力技術原理現在看起來非常簡單，就是後來大家熟悉的DHT串并聯結構，可能不同的一點就是沒有發動機直驅。但F3DM算是很早的增程産品，比亞迪主打的“鐵電池”可以實作100公裡純電續航（50km/h巡航下測試），沒電後就是發動機給電池充電實作續航，是以還是很有新能源的前瞻性。

F3DM之是以沒有成功，主要是續航不夠、性能也不夠，顯得太過稚嫩。再加上F3DM是比亞迪的早期産品，各種小問題也不少，造車都沒造好，又搞新能源，比亞迪自然被各方吐槽。F3DM少有的好處大概是，比亞迪用一款車型建立起了自己“新能源領域先驅”的認知。

不過先驅隻是一個營銷上的說法，事實上DM一代技術很快就被淘汰了。而比亞迪在2010年之後的大量動作，都集中在純電動車型上，借助國家補貼和深圳地方補貼的優勢，投放了比亞迪e6計程車和K9客車。這兩個面向To B端的産品，支撐了比亞迪電動技術驗證很長一段時間。

實際上，2010年之後比亞迪也有過一段猶豫期，新能源技術在市場上不受寵，維系其銷量的依然是燃油車，那麼在燃油車動力總成上的研發也必須快速跟上。是以可以看到，F3、F6的後期車型，比亞迪已經把自己的動力總成放了上去，後來的速銳、G6這些又快速搞出了1.5T、6DCT等項目。

據說這些新的動力總成都是比亞迪從大衆那邊“偷師”過來的，在渦輪增壓和雙離合上的跟進，比亞迪比長城、吉利這些自主品牌都快——這也是比亞迪這種“技術男”的典型特征。

由于當時燃油車是比亞迪的銷量大頭，那麼對新能源的投入必須要和燃油車技術并行。是以，2014年第二代DM技術出來的時候，可以看到完全和第一代沒有什麼關聯了。比亞迪DM二代就是一個燃油車動力總成上，在變速箱後面加一個電機，也就是P3架構。再後來衍生出P0+P+P4的超強版，用到了唐上面，也是最早打開比亞迪天花闆的産品。

然而在那時候，比亞迪依然堅持的是PHEV産品與純電産品的共同前進，并沒有放棄任何一塊，也沒有跟随歐洲市場提出的48V政策走輕混路線，又或者是跟着日系車型走HEV路線。

這背後的邏輯其實很簡單，比亞迪的核心技術是圍繞電池和電機建構的，甚至整個企業的根基就是大規模的電池生産。這樣一來，比亞迪的産品就必須是以電池為核心競争力，這也就解釋了為什麼在技術路線上比亞迪一直推崇大容量的電池，選擇PHEV路線，而非HEV或者短續航車型。

在堅持疊代了兩代PHEV技術之後，比亞迪應該是在2015年左右看到了PHEV路線的未來方向。

為什麼這麼說？在2015年左右，混動技術路線已經有了三種明确的劃分：第一是豐田的功率分流；第二是歐洲市場比較明确的P2或者P3架構；第三則是本田推出不久的i-MMD混動系統，也就是日後大受追捧的DHT技術。

豐田THS因為專利壁壘原因基本就是放棄的路線，而歐洲市場的P2或者P3架構等同于比亞迪DM二代的技術，本田新推出的i-MMD則是比亞迪DM一代的進一步優化。本田的i-MMD技術提出了更新的政策，包括高熱效率發動機、驅動電機和發電機不同軸的設計，還有發動機直驅等等，這讓i-MMD可以媲美豐田THS的燃油經濟性。同時，這套系統隻要加大電池組，就可以完成PHEV的擴充。

顯然，對于比亞迪來說，原本就有DM一代的技術積累，回歸DHT技術路線是更好的選擇。幾年之後的2020年，比亞迪推出的DM-i超級混動系統，上市即爆款。

當然，比亞迪在技術路線上的堅持，另一個例子便是磷酸鐵锂路線。這個例子會和第三點關于“選擇和時機”有關，我們下面再詳細講。

非常有意思的是，比亞迪的資本支出在2015年到2018年都是處在高位的，尤其是2017年這一年。從2022年比亞迪出現一系列爆款車型的時間節點倒推，2017年正是這些車型技術研發投入的起點。

總之，比亞迪的成功，不是一朝一夕的，而這種長期的積累也并不是你以為的那麼順利。

比亞迪的長期積累在于它的技術路線始終是正确的，從圍繞電動車的戰略目标，到積極發展以電驅為核心的PHEV車型，再到三輪PHEV驅動技術的疊代，可以說從一開始比亞迪就是選對了路，才能在積累了三代車型後取得成功。

而像其他車企——比如說大衆汽車——一開始是造燃油車，然後在技術路線上需要考慮燃油車技術共享，而在PHEV架構上就隻能考慮P2架構，最後發現方向是DHT路線，那前面的技術積累也就沒有意義了。

國内自主車企裡面，其實吉利、長安、廣汽同樣是都有這樣路線搖擺的問題，中間就耽誤了很多研發投入的機會。是以等到比亞迪都推出了DM-i産品兩年之後，長城、奇瑞這些才有了各自的DHT，吉利雷神動力的前期還隻是HEV，而廣汽更是偏離到THS路線的HEV。這也就意味着，整個PHEV的紅利，都被比亞迪一家吃掉了。

三、時機和選擇

到底是時勢造英雄，還是英雄造時勢？這個問題的答案，很多人覺得比亞迪是前者，但王傳福在2016年的時候就認為其應該是後者。

“技術決定戰略”，這句話是王傳福在2016年接受采訪時提到的。他說，“在一個激烈競争的環境裡，企業家對方向的把握至關重要。比亞迪作為一個技術型公司，更喜歡做一些非常複雜、不是簡單能判斷方向的産業。”

換句話說，當一家企業的技術足夠影響市場的時候，市場自然會向企業的技術路線靠攏。王傳福當時舉的例子是電動公共汽車，這原本是一個銷量為零的市場，比亞迪創造了這個市場，因為比亞迪有生産制造電動大巴的技術能力。

按照王傳福的邏輯，無論是比亞迪，還是特斯拉，它們的成功感覺像是趕上了“新能源”這個大勢，但背後的本質其實是它們創造了“新能源”這個市場，在技術路線的争奪中獲得了話語權。

通盤來看，2003年的特斯拉和比亞迪，雖然他們都選擇了電動車賽道，可是那時候實在太早，技術也不成熟，沒有話語權可言，也就沒有所謂的時機。

從2003年到2020年這個爆發點，與其說兩家車企都等得太久了，不如說直到這時候電動車技術才真是可以替代内燃機。中途特斯拉幾次面臨破産，馬斯克都把全副身家壓下去；比亞迪也不遑多讓，在2010年電子産品的快速發展政策之後就遇到了大衰退，直到2015年才算緩過氣來。

時機，之是以是一種不可捉摸的玄學，就是因為你無法斷定它是在誕生之時就出現，還是說需要等待很久才會出現。

就好像同樣是新能源車企，可能北汽電動車和江淮電動車突然就趕上了新能源首輪爆發期，這些半路出道的企業在2013-2017年前後就賺得盆滿缽滿，盡管它們的技術積累顯然遠不如比亞迪。甚至那時候還有康迪、知豆、衆泰這些小企業争搶新能源車補貼，這讓王傳福也無可奈何。

可能對于比亞迪來說，如果自己認定了未來是屬于電動車的，那就隻能堅持到時機的來臨。等啊等啊，一直到企業成立的十年以後，比亞迪才算是“等”來了新能源發展的時機——但這更像是比亞迪自己創造出的機會。

根據比亞迪的财報，從2015年第四季度開始，這家公司的銷售淨利潤率就開始轉正了，這應該是得益于新能源補貼的到位。等到了2017年的第四季度，比亞迪的經營現金流淨額也全面轉正，每個季度的現金流淨額從20億元左右一路上漲到2021年第四季度的660億元。

然而，不是所有人都能趁着大勢成功，因為正如王傳福說的，“時機不是等來的，而是企業技術決定的”。

在潮流湧動的時候，即便作為旁觀者可能選對一次、兩次，然而隻要錯一次，就可能滿盤皆輸。上面提到的江淮、北汽、康迪都是這樣，赢了一時而已。隻有像比亞迪這樣的參與者，才能決定下一步的走向。

比亞迪先是在戰略目标上選擇了電動車，相信電動車将在2025年普及。這種意識，就決定了比亞迪的戰略技術儲備能夠跟上市場的消費趨勢，并且是提前五年、十年就做好了消費者的認知——能夠第一時間想到比亞迪是“全球新能源車上司者”。

其次就是在技術路線上的堅持，但這種堅持，也必須耦合時機，才能形成共振。這就是人們通常說的“曆史的程序”。

這裡有一個典型例子是對磷酸鐵锂路線的選擇。比亞迪從始至終堅持磷酸鐵锂電池——最開始比亞迪稱其為“鐵電池”——這種能量密度低，但是足夠安全、成本可控的電池，成為了比亞迪的殺手锏。

可是後來全球電池技術路線出現了岔路口，這種低能量密度的磷酸鐵锂電池很難做出長續航的電動車，韓系供應商和國内甯德時代提出了三元锂電池的路線。這時候的比亞迪要說不慌也是不可能的，畢竟自己在磷酸鐵锂電池上的産能投入巨大，如果被消費者抛棄，完全轉向三元锂電池的淹沒成本巨大。

之後比亞迪除了跟進三元锂電池的開發之外，也在想方設法的解決磷酸鐵锂的能量密度問題。到了2020年，比亞迪給出了刀片電池這個答案，一方面解決了能量密度問題，另一方面比高鎳配方的三元锂電池有更高的安全性。甚至比亞迪的針刺試驗還和國内電池“一哥”甯德時代針鋒相對。

世事難料。在2020年各方争論電動車用什麼電池更好的時候，全球最大的電動車企業特斯拉選擇在中國市場投放搭載磷酸鐵锂電池的Model 3車型，并且把價格下調3萬元。一時間，所有的争議都被平息了，既然特斯拉能用，比亞迪自然也可以用。

很快，磷酸鐵锂電池在中國市場的裝車量全面攀升，尤其是在乘用車市場。到了2021年，磷酸鐵锂電池的裝車量占比高達51.7%，已經是顯然的“勝利者”。比亞迪的刀片電池也成為了新技術的代名詞，比亞迪品牌的PHEV和EV銷量大幅上漲，不用再擔心産能的淹沒成本，同時也因為低成本獲得了更高的利潤率。

比亞迪選擇了磷酸鐵锂技術路線，在受到三元锂電池沖擊之後通過刀片電池優化了能量密度，同樣續航裡程有着更低的成本。與此同時，整個市場開始接納磷酸鐵锂技術，比亞迪成功推廣了刀片電池。

比亞迪刀片電池的故事，就是對“選擇和時機”最好的注解。

當然，比亞迪的成功，也在于它有選擇可以做。如果比亞迪沒有過去十幾年的技術積累，沒有長期的技術攻關，那就是沒得選，也無法等到時機的來臨，更無法形成共振。

“要有很強的技術，才能看得遠、看得深。”王傳福在2016年時說，那時候比亞迪有1.5萬名工程師研究各種技術方向，如新能源技術、太陽能技術。或許正因為看得遠，比亞迪才能看到汽車的未來不再是内燃機做主導、而是由電機和電池主導的，當然也有比亞迪對PHEV的“一往情深”。

事實上，即便到了2017年的時候，某家自主龍頭車企還是認為混合動力技術的未來是HEV、也就是藍牌混動。背後邏輯在于一旦補貼退坡，那麼PHEV的電池成本将無法覆寫，那麼采用小電池組的HEV車型才會成為主流。

而到了2022年這個節點，PHEV已然是新能源路線中的主要路線，不管有沒有補貼都已經不會影響PHEV車型的銷量，消費者并不在意幾千元的差價。是以，那家車企盡管之後加快了PHEV車型的研發，但是時間節點上也已經晚了兩年左右，空有技術卻沒有産品。而此時，比亞迪已在銷量上超過了它。

其實，比亞迪能夠看到這點，或許是因為比亞迪的垂直整合都源于技術在自己手裡，包括核心的電池技術、電機技術，以及電池生産技術等等，能夠深刻了解成本下降的曲線，以及對規模效應的了解。

此外，在2021年年末，所有新能源車企都在喊着原材料漲價、電池供應不足的時候，比亞迪依然可以馬不停蹄的快速生産，把産能往10萬輛上沖刺，因為比亞迪的電池就在自己工廠裡制造。

比亞迪清零燃油車，這隻會是一個開始，是中國制造領先全球的又一個開端。

文｜劉學曉

圖｜網絡

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