小米的核心問題，是現有品牌心智線上下管道的映射不足。
”
作者｜沈元
編輯｜林海峰
小米公司的2021年，表面上是起個大早，趕個了晚集，眼睜睜的看着榮耀複活，搶走本來屬于自己的蛋糕。其實不盡然，小米的2021，根子裡還是在和自己較勁，還是在補課，還是從線上出發，以新零售的方式将小米網以及有品的這些自營使用者線上線下一體化，還是在圍繞自己的基本盤在耕耘，在加強。
這也足以解釋，為什麼小米的市場佔有率特别是中國區的市場佔有率在2021年和2020年相比有所增長，但并沒有實質性的增長。
把POCO或是CC這樣的子品牌采取比Redmi更大的力度進行獨立，甚至更激進的收購和激活老品牌，直接卷入以代理商和營運商利益交換為主導的線下正面市場裡是小米在中國手機市場上重新切取蛋糕的不二招數。在一個确定的市場裡，以其人之道還治其人之身其實是最有效的。一如當年榮耀對小米像素級模仿，一加對蘋果的緻敬。
下面是我們對小米2021年的回望和之前來龍去脈的追溯。
1
“哪怕有品黃了，也在所不惜”
2019 年年底的某一天，小米進階副總裁、組織部部長劉德找到了當時正負責小米有品電商業務的高自光，告訴他了一則關于其職務變動的重要消息：他已經被組織部選中，準備讓他輪崗到中國區，負責新零售業務。
這不是一個簡單的任命。
實際上，在做出這個決定前，作為小米公司進行中層以上幹部選拔的負責人，劉德當時對公司内的 80 後重要幹部進行了一番篩選，其中重點的考察對象包括 2018 年 9 月小米在上市之後任命的十個業務部門總經理，他們都已經加入小米多年——其中屈恒、李偉星甚至是工号排名前十五、一起喝粥的小米創始員工。
相對來說，高自光加入小米的時間較晚一些，具體是在 2014 年 2 月。但高也是行業老人，此前有十年的騰訊工作經曆，在加入小米之後把 IoT 做得風生水起，後來又去負責搭建有品電商，由此也得以在 2018 年 9 月的那次調整中，被任命為有品總經理，直接向雷軍彙報。由此，同樣身為 80 後的高自光，也進入到了劉德的篩選範圍。
當然，在小米組織内部提拔年輕人，一直是雷軍所重視的事情，也是劉德所掌管的組織部的核心工作，目的是推動小米管理團隊年輕化、讓小米保持戰鬥力。
除此之外，根據知情人士的說法，雷軍在此次提拔中的另外一個考量因素是，希望向外界證明小米也能夠培養出獨當一面的人才，破除外界對他 “隻信任老金山人” 的看法——最終，劉德在篩選過一圈之後，告訴雷軍隻有高自光合适。
不過，聽到自己被提拔的消息，高自光并沒有非常興奮；相反，他很猶豫，一再表示自己不想接。
高自光為何這麼想？
一方面，他一手創辦并負責有品電商兩年多的時間，已經小有所成，而且他也在有品電商體系下搭建了一套行之有效的方法論和體系，有品在 2019 年也實作了 GMV 突破 100 億的成績。高自光認為有品當時尚且未穩，一旦自己離開，有品前進的方向稍微有變，就容易産生問題。
另一方面，盡管有十多年的從業經曆，但高自光深知隔行如隔山，自己的強項在軟體、網際網路技術等方面，而手機行業的認知壁壘高，需要以大量的從業經驗和人脈為支撐，是以他對去中國區一事并沒有太多的自信心。
不過很快，高自光的疑慮就被雷軍的一番話打消了。
雷軍告訴高自光，雖然有品電商在快速發展，也做出了一些成績，但是小米中國區強敵環伺，危在旦夕；是以，對于雷軍來說，選派他認為最合适的人去努力改變中國區的現狀，如果必須以有品黃了為代價，也在所不惜——畢竟，手機才是小米的核心業務。
事實上，在那個時間點，小米中國區确實是非常危險，尤其是手機業務。
具體來看，2019 年下半年，被列入實體清單的華為，在逐漸失去海外市場之後在國内手機市場持續發力，勢頭非常猛烈；使得它在 2019 Q3 的中國智能手機市場出貨量同比增加 66%，占比高達 42.4%，這讓 OVM 都不好過。
尤其是小米，它在 Q3 出貨量同比減少了 33%，市場占比僅為 9.0%。
不僅如此，2019 年雙十一期間，小米中國區又在手機銷售上吃了一場結果非常難看的敗仗，對手榮耀在猛烈攻勢之下獲得了各大電商平台的當天手機銷量冠軍。
要知道，小米在手機銷售上對線上管道的嚴重依賴，使得小米一直把雙 11 視為主場，而且在 2018 年以前長期是雙十一手機銷售冠軍；但這次的主場失利，則意味着小米的線上基本盤也被發生了動搖——由此導緻的結果是，小米在 2019 Q4 的出貨量下滑 14%，排名第五，甚至低于蘋果；這确實是一個慘不忍睹的成績。
是以，2019 年 11 月底，雷軍把手機行業從業經驗更為豐富的盧偉冰放在中國區總裁的位子上，與此同時開始中國區的新一輪整頓。
當然，考慮到小米雙 11 的糟糕成績，盧偉冰新官上任後，有足夠的動力選擇一位從業經曆更為豐富、且擁有線上操盤經曆的電商業務負責人，這個人後來被證明是王曉雁。而此前擔任中國區副總裁負責線上操盤的朱磊，則被派去負責小米中國區的另外一個核心崗位，銷售營運一部負責人。
不過，在人事變動之後，小米中國區真正要解決的深層次的問題，其實是如何花大力氣補足線下的課，以及如何對線上和線下進行深度打通。關于這個問題，小米給出的藥方，也就是雷軍此前已經提出的 “新零售”——當然，在這個次元上來說，新零售業務需要一個更有拼勁、更希望證明自己的 “新人” 來承擔這個角色。
站在雷軍和劉德的角度上看，高自光确實是一個值得被重點考慮的人選。畢竟，他已經加入小米 5 年以上，帶領有品實作了 100 億的 GMV，有戰功在身；年齡上正值三十七八歲的黃金職業生涯期，網際網路出身，還有足夠的技術和電商背景。
在這種情況下，高自光成了雷軍口中的那個能夠協助盧偉冰重整中國區新零售業務的 “最合适的人”。
而高自光，在聽了雷軍一番關于小米中國區危機和有品電商的想法之後，最終決定鼓起勇氣往前踏出一步，接受這個看起來前途未蔔的中國區 Offer——畢竟，從好的方面去看，小米也是給他升了職，并且也給了 “小米内部培養的首位 80 後高管” 的亮眼名分。
由此，高自光來到了中國區，并迎來了它職業生涯中的最大挑戰。
2
零售通成為破局點
小米中國區，并不是一個善處之地。
它是雷軍本人以執行董事長之角色親自下場負責過的兩大核心部門之一，也是整個小米整個商業模式運作的其中一條 “大腿”——它和小米手機部的重要性一樣，一旦出了大問題，都會讓小米寸步難行。
但問題是，小米中國區确實是問題多多，且問題是多個層面的。
首先，從小米的整體商業模式來說，在中國手機市場進入到存量競争時代之後，它就不得不面臨的一個核心問題是，如何把已經被貼上 “成本效益”标簽的小米手機等産品高效率地賣出去，以及如何從其他手機廠商手中獲得客戶，賣給更大的使用者群體——這個問題可以說是小米在手機整體業務發展中的 “阿克琉斯之踵”。
而中國區，正是小米 “阿克琉斯之踵” 首當其沖的第一大部門。
其次，小米已經在銷售管道的泥潭中掙紮多年，其中涉及到大量紛繁複雜的内部紛争、利益糾葛和人事動蕩。甚至在 2019 年 4 月份的朱磊炮轟王川的内部沖突公開爆發之後，雷軍不得不親自擔任中國區總裁來平緩事态。
而更為緻命的是，因為它是起家于線上管道，後來開始布局線下管道——是以，這加大了小米破局線下管道的難度，也是以讓小米 “新零售” 所緻力于的線上線下打通，變得難上加難。
事實上，小米管道的線下和線下沖突，從 2017 年的 “汪淩鳴時代” 就開始了。
具體來看，具有豐富線下手機操盤經驗的汪淩鳴，于 2017 年 11 月擔任小米副總裁兼銷售與服務部（也就是中國區的前身）總經理之後，就把小米的管道重心往線下轉移，這對于當時的小米來說合理——但最終問題也出在對線下管道過于倚重。有人總結過小米曆任操盤手的操盤風格，其中黎萬強是極緻爆款線上為主，關鍵詞是搶貨，而汪淩鳴是海量産品線下為主，關鍵詞是鋪貨。看上去差不多，但一個主動，一個被動，境界大不同。
還有一個事實是2017年小米完成了5000萬台的出貨量，這讓小米2018年定了1億台的目标，其中國内和海外各5000萬台。海外有印度加持，以及東南亞，其實難度不大，屬于地獄模式的是國内。
小米2017年的5000萬台沒有分區。其實有1500萬台是通過各種管道走到海外的，譬如通過昆明邊境出去的。當時在華強北甚至出現專門的刷機商幫着小米手機出貨東南亞，是以小米在中國區其實隻有3500萬的盤面。
汪淩鳴自然表示過反對，但被當時的CFO周受資壓住，理由也很簡單，2018年夏天，小米要在香港上市。當時的汪淩鳴和周受資都有一人之下，萬人之上的架勢，不過，周受資明顯占據上風，周受資這個CFO是總裁型的CFO，這也是為什麼來年周受資從CFO任内轉去做國際部總裁的原因所在。
屋漏偏逢雨的是，小米手機部在2018年Q3前幾乎沒有爆款問世，于是這一年汪淩鳴迫于巨大的手機出貨量壓力，選擇線上下管道大力壓貨，導緻了劇烈的線下管道反彈，堆積了足夠多的庫存，給當時小米在中國市場的銷售造成了一次重大危機。
2018年國慶前，汪淩鳴轉崗，小米銷售與服務部被改組為中國區，王川以集團參謀長兼任中國區總裁。王川操盤中國區期間的的主要項目是 Redmi Note 7，這款手機是一個爆款産品，在具體的操盤思路上選擇的是線上先行、線下随後的政策，準确的是說誰按照規則能把貨賣到使用者手裡就調高誰的優先級，之一是以這麼說是，在這一年雙11中，拼多多比京東得到小米更多的支援，也就是說不僅線下，而且線上也有優先級的調整。一句話，别囤貨，多搶貨。
王川的這個政策自有其合理性，但卻違反了行業的潛規則。廠商與代理商的潛規則是，如果這款産品不好賣，代理商幫廠商抗任務抗庫存，但如果下款産品好賣，那麼，就要給代理商一定程度的優先權，讓代理商在這個優先權期間賺到足夠多的錢，以彌補之前的虧空。
但王川上台對此不管不顧，由此觸動了當時小米不少重要線下管道代理商的利益——最終在 2019 年 4 月引出了一場堪稱激烈的内部利益紛争和沖突爆發，内部萬言書加外部四大國代集體逼宮（王川不下課代理商們就将手裡的大量庫存傾銷），王川在中國區總裁一任，前後僅半年有餘。
小米的線上和線下打通之難，甚至連此後接任中國區總裁的雷軍本人，都難以搞定，他在半年之後就把中國區的擔子交給了更富于手機行業經驗的盧偉冰。
當時，盧偉冰操盤中國區之後，對中國區進行了一番梳理，核心銷售部門一分為三，其中銷售一部是由高自光負責，主要是小米網和小米之家，當然還有其心心念的小米有品；銷售二部是由王曉雁負責，主要是電商管道；銷售三部負責人是于澎，負責營運商業務闆塊。他們三人都同時向盧偉冰彙報，這其中無疑高自光的角色最為關鍵。
知情人士告訴雷峰網，高自光在加入中國區之後，“一時間感到非常迷茫”，“不知道如何下手”，因為實在是找不到 “新零售” 業務開展的突破口；不僅如此，他所面臨的是一個數千人的組織體系，這個體系運轉多年，改進非常困難，“任何一個決策都要面臨上級、平級、下級是否支援的問題”。
好在，經曆了一段時間的探索之後，基于雷軍提出的 “新零售”大架構，盧偉冰提出了中國區整體變革的新思路，簡單來說，就是精簡管道，聚焦零售，标準化管理——其中，标準化管理的核心是數字化，這成為了高自光開展工作的核心突破口。
但整個事情面臨的最大困境是，當時整個中國區的零售業态極其複雜，有 KA、省包等各類門店，統一進行數字化管理非常困難。好在，盧偉冰比較堅決，對管道的改革可謂大刀闊斧，而高自光抓住了核心管道做數字化的探索實踐，而 “其他部分先不管，能砍則砍”。
最終，由盧偉冰力推，在高自光的具體負責下，小米在 2020 年8月份打造出了一款對門店進行數字化管理的工具，這一工具被稱之為小米零售通。雷峰網曾經在時任小米中國區政委尚進的辦公室裡看到尚進本人示範的小米零售通，每家門店每天賣多少，貨幾天能到，哪家店流轉有異常，這些都在零售通上一一展示。這無疑是行業最先進水準的數智化管理工具，也是當年王川秦濤任上一直追求的對小米産品流轉速度把控在工具端的有效支撐。
除了小米零售通，要實作對門店進行數字化管理的基本前提，就是小米線下門店走向标準化，而此處的所謂 "标準" 正是小米之家。
是以，這個模型的運作背後，其實也意味着小米線下管道的全面改革：将原來四種主要線下管道業務模式（小米專營店、小米授權店、小米專賣店和小米之家）縮減至兩種，即在城市商圈開設小米之家品牌店，在鄉鎮地區開授權店——當然，門店大規模擴張也是這一改革的重要一環。
3
每家小米之家的理想回報率是34%
但要加速開店，第一個要說服的是雷軍。
誕生之初以移動網際網路企業自居的小米，從一開始的商業模式就是排斥線下管道的。畢竟，線下管道是一種很重的模式，并不是軟體和網際網路出身的雷軍和他的夥伴們所擅長的，是以他并不是很主張大規模開線下店；而且當時小米之家已經開了數百個門店，雷軍覺得 “一年做個 1000 家店就差不多了”。
2020 年的仲夏，北京很熱，雷軍很焦慮。
某一天晚上，雷軍實在忍不住，把當時負責中國區線下門店拓展的高自光和尚進兩個人叫到自己的辦公室，讓他們給講一講：
到底為什麼那麼多店能開出來？為什麼以前虧損的那些店，現在就可以賺了？為什麼之前行不通的線下門店模式，就能夠在“零售數字化” 的新模型下行得通？
其實，在這次談話之前，身為中國區總裁的盧偉冰，已經跟雷軍數次談到了這個新模型和門店大規模擴張的必要性，但雷軍聽後依然很猶豫。
各位讀者會問，高自光是現官，那尚進是誰啊。話說尚進當年是金山老人，也是雷軍的助理，是金山遊戲的重要開拓者之一，也是小米遊戲業務在内的互動娛樂業務的執掌者，小米園區的諸多建設和管理工作是尚進很重要的一段工作經曆，正是這段經曆讓尚進從一個線下業務的門外漢變成了在選址、空間裝修方面的專業人士。于公于私尚進也是門店大規模擴張的主導者。
那天晚上，高自光和尚進在雷軍的辦公室，專門從物料成本、毛利、店面成本、周轉效率等角度講到了零售數字化模型的可行性，并通過理工科式的嚴格計算方法，得出一個資料：一個線下門店模型在理想情況下可以實作 34% 的毛利潤率。
大緻推演是這樣的：開一家小米之家是200萬，其中70萬裝修選址等硬成本，剩餘130萬用來從小米進貨，至于人員管理，由小米選派，不用小米之家承擔（小米人員比OV總和還多，多的其實更多是小米之家的這幾萬人） 。如果小米之家陳列的産品能周轉一遍，會有3%的毛利傳回，如果能每月周轉1次，那麼全年下來能有34%的毛利，你也可以了解成小米以自己的信用做擔保發了一個最高34%回報半保本（一旦退出退的最開始進貨的錢）的金融理财産品。
這裡的關鍵其實就是每個月能否周轉一遍，手機很難做到，但IOT産品有可能做到。誠然随着生态鍊的泛化以及競争對手的加劇，小米的IOT産品閉着眼睛買買買的邏輯也遇到挑戰，但目前來看還是高一檔的存在。小米生态鍊的發展故事和目前遇到的挑戰也很有趣，歡迎關注我們的後續文章小米生态鍊五問。
手機作為其中最大的品類和三分之二的收入盤子（财報手機與IOT大緻收入是二比一），更多起到的還是引流的作用。這對于小米手機特别是小米手機中的中高端系列産品要求很高，而這恰恰是小米2021年的重點。如此，形成閉環。
由于高自光和尚進都不是手機行業背景，是以當他們向雷軍努力講清楚這個模型的時候，反正增加了可信度。
據當事人回憶，雷軍對線下門店擴張的疑慮，根子上的一個深層次的原因，就是他擔心再次出現汪淩鳴任職時期出現的線下門店嚴重壓貨問題，小米之家的精巧設計和零售通的加持讓整個小米産品的流轉一直處于透明且可控的地步中，即便出現大面積關店得情況，整個退貨也是可控的。
就這樣，雷軍對線下門店擴張的疑慮被一點點打消了——這非常不容易。
4
萬店齊發的小米沒有
吃到“華為紅利”
也恰好是在這時候，小米中國區新零售業務的發展，還迎來了一個意料之外的絕好機會。
具體來說，華為在 2020 年 5 月遭遇美國新一輪制裁之後，海思晶片的制造受到限制，這不可避免地影響到了它的手機業務，并由此進一步波及到華為的線下管道商。當然，這一次對華為管道商的波及，一直到當年 9 月才開始發生作用，許多沒有手機可賣的華為管道商，開始大面積轉向，由于當時 OV 兩家的線下管道在多年的發展過程中早已經自成體系，沒有特定人脈關系難以進入，是以不少無機可賣的線下管道商開始考慮小米。
一位熟悉雙方合作的知情人士告訴雷峰網，那時候對于小米來說，确實是一個很好的時機；甚至于當時小米的線下店能開出來，小米的零售通能在裡面得以發揮，也是受益于當時華為所受到的制裁。
當然，對于當時的小米來說，在這樣千載難逢的機遇之下，也會想盡辦法搶占華為的重要管道商過來。雷峰網獲悉，在這一過程中，小米内部甚至有一個類似于 “華為重要管道商轉投小米的占比” 的考核名額。
正是在這内外部因素的共同驅動之下，2021 年 1 月 9 日，小米線下迎來了 “千店同開” 的裡程碑，全國 1000 家小米之家在同一天開業；對此盧偉冰評價稱，這意味着小米開創并驗證了線下零售的新模型，也标志着小米已經成為零售行業的新勢力。這些話語都自有道理，但不可否認這一裡程碑的實作背後，少不了來自華為方面的神助攻。
除了不少原有華為體系的管道商轉投小米，也有不少原華為銷售體系的員工也加入到小米的序列中去，而經過華為體系錘煉的他們，也成為了小米線上下管道擴張中的有力觸點。
接下來的 2021 年，小米開始了瘋狂的門店擴張過程，4 月份小米之家達到 5000 家，自 2021 年 3 月到 2021 年 6 月，小米線下門店增加了 3100 家；10 月份底這個數字翻倍，變成 10000，堪稱狂飙突進。
當然，為了這樣的狂飙突進，小米背後也用了不少招數——其中一個有效招數是補貼。
一位在某高線城市開設了十多家小米之家門店的管道老闆告訴雷峰網，2021 年小米為了鼓勵商家多開店，會根據開店數量給一定的額外點數補貼（畢竟小米手機的毛利潤相對比較低），最開始是補了 0.5 個百分點，後來到了下半年，連續兩個月都給了 1 個點，他強調，自己算是比較好的情況，因為開店在十家以上；很多層級低一點（比如說開店數量低于十）的賣家，未必能補多少。
這位老闆表示，小米線下擴張得很厲害，為了追求開店速度和數量，實際上存在大幅度降低了對門店選址要求的情況，比如說客流量以往的要求是一萬，但為了快速開店，三千的客流量也能接受，然後店就開出來了——他還給雷峰網舉例稱，此前他在為小米之家選址時根本看不上的店面，居然也被後來加入的管道商拿過來去開小米之家了。
當然，對于管道商來說，小米線下門店在數量上的快速擴張，也導緻了另外一個問題：那就是門店密度的增加，會快速降低每一家小米之家的線下使用者覆寫群體，導緻平均下來每一家門店的生意朝着不好做的方向發展。
換句話說，小米之家開得多了，彼此之間也“卷”起來了。
從 2021 年 Q1 到 Q2，小米線上下手機銷售市場的份額僅僅從 7% 上升到了 7.8%（作為對比，從 2020 Q4 到 2021 Q1 的份額是 4.7% 到 7.8%）。
這說明，門店數量的增加，在轉化為小米線下的手機銷量方面，效用已經在明顯降低。
2021 年 10 月底，小米之家門店正式破萬；這就意味着，從4月底到10月底，小米之家又開出了 4500 家店——這樣的狂飙突進，再一次加劇了小米之家門店之間的 “内卷”，也最終無可避免地導緻了虧損。
根據雷鋒網從行業人士處得到的消息，整個 2021 年，小米線下門店大面積虧損，比例并不在少數。不過，也有資深行業人士告訴雷峰網，新開的手機門店，在第一年裡虧損是比較正常的，因為每個門店都需要有一個 “養店” 的過程——是以小米門店在 2022 年的盈虧表現，更加具備參考價值。
值得一提的是，從 2021 年 10 月底到年末，小米新零售店數量為 10200 家，這意味着在達到一萬家的目标之後，小米之家的開店速度已經放緩很多。
為何如此？
首先是産品力的問題。一位曾經在小米管道管理部門任職的業内人士告訴告訴雷峰網，小米在 2021 年的門店增加，客觀上确實起到了觸達使用者群體的作用，但這種觸達更多的是小米原有的目标使用者群體。但如果小米要實作線上下破圈，它的産品力就非常關鍵——小米确實也意識到這一點，并且在 2021 年大舉發力高端化，但很明顯，高端不是一日之攻，小米希望擷取的高端使用者在2021年都被蘋果收割了去。
這也是雷軍在 2022 年開年就宣布成立高端化戰略工作組的原因。
其次，小米雖然大舉開店，但是本質上借用杠杆開直營店，依舊無法撼動營運商管道和傳統線下管道的主要力量。雖然小米确實接了一部分華為的店面，但更多以前做華為的線下管道商，其實是随着榮耀從華為的獨立而成為榮耀的股東，是以他們在榮耀回歸之後，更有動力幫助榮耀走量；當然，榮耀更多程度上承接了華為在營運商領域的管道資源——二者相加，才是榮耀銷量能夠迅速回歸的原因（關于榮耀獨立之後何以能夠快速回歸，敬請關注我們後續文章）。
5
與榮耀必打的二次戰争
到了第三季度，小米又迎來了與榮耀的 "二次戰争"。事實上，從華為獨立出來的榮耀，在逐漸回血之後，開始在中國市場尤其是線下管道大規模進攻，由于榮耀的股東中有大量的線下管道商，是以榮耀回血很快，線下出貨量占比高達 70%,并且在門店擴張和市場佔有率都開始搶奪小米的陣地——這讓小米并不好受。
在多重壓力的作用下，高自光決定結束自己在小米中國區的職業生涯。
對于高自光來說，小米零售通的打造，是他助力小米中國區線下擴張的有效方式，這也在他的能力範圍之内，但在紛繁複雜的手機管道體系方面，他并不認為自己是内行。知情人士告訴雷峰網，在小米零售通開始在全國線下門店鋪開之後，高自光就覺得自己在中國區的使命已經基本完成，并且已經有了去意，打算在 40 歲的關口之前去創業。
2021 年 9 月，高自光向雷軍提出離職，并在當月底獲得準許。在随之而來的任命中，此前擔任小米中國區政委的尚進，開始承擔起新零售的職責。此外，王曉雁繼續負責電商部門，并且開始負責銷售營運一部的彙報工作。
在組織人事和架構方面，小米中國區在 Q4 繼續迎來了諸多調整。
11 月份，小米宣布的獨立電商平台“小米有品”與小米中國區零售業務整合。當月，小米宣布将國際部銷售副總裁劉毅調崗至中國區，擔任電商部總經理，而原本按照不同産品來劃分的三個銷售營運部門（一部負責手機，二部負責電視等家電，三部管其他硬體），則統一由王曉雁負責。
到了 2022 年 1 月 28 日，小米中國區再次生變。具體來說，此前接替高自光負責新零售業務的尚進也選擇離職，而中國區副總哉王曉雁兼任新零售部總經理，向中國區總裁盧偉冰彙報——通過這次調整，王曉雁不僅負責新零售業務，也同時負責中國區的銷售營運工作，這合情合理。
畢竟，王曉雁早年就是線下出身，而且線上線下都曾操盤，在推動小米線上線下的管道方面，他确實是盧偉冰最合适的人選。
就這樣，中國區形成了盧偉冰主導、王曉雁和劉毅為左膀右臂的最新三角格局。
其中國際部副總裁劉毅的位置調動耐人尋味。
這裡不得不指出的是，小米這幾年，在中國市場可謂坎坷不斷，但它之是以能夠在危機中化險為夷，在很大程度上要感謝它在國際化方面的動作和布局。
比如說 2016 年 Q4，在 OV 線下門店的攻勢下，小米手機在中國市場出現了 40% 的超大幅下滑，簡直被逼入死角。好在這時候，小米在印度市場已經開始銷量起飛，成為第一；到了 2017 年小米又陸續進入到印尼為代表的東盟國家市場、俄羅斯為代表的東歐市場、西班牙為代表的西南歐市場，幫助小米實作逆轉。
不僅如此，這些海外市場開辟之後，在後來的發展過程中，小米的國際化管道也有效幫助小米消化了中國市場走不了的一些貨量，也有利于解決中國市場的一些壓貨問題——由此，這個模式也被戲稱為 "下水道模式"。
是以，小米國際化業務在小米上市前和上市後的很長一段時間裡，都是小米手機業務能夠繼續前行的大功臣——這裡插一句，基于國際部當時的重要角色，周受資在 2019 年 11 月的人事大調整中被任命為小米國際部總裁，頗有保送的意味。
而且，周受資剛上任時的小米國際部，在業務發展上還有另外一個外部利好條件。那就是華為在 2019 年 5 月被列入到美國實體清單後無法使用 Google 服務，導緻其在海外尤其是歐洲市場留出大片空白——這時候，小米國際部副總裁劉毅也抓住機會，華為出身的他，學習華為的套路與歐洲的營運商建立了市場關系，于是小米在海外市場走量增加，才幫助小米挺過了它于 2019 年下半年和 2020 年年初在中國市場的那段黑暗歲月。
不過，周受資在國際部任上并不算非常遂心如意，他非常努力，也足夠有天資，但作為一個空降兵，在當時國際部已經搭建好的運作體系下，要想更進一步有更多作為，确實是非常困難；而且作為上級，周受資也要處理好與有功之臣劉毅的關系問題。
有一個與劉毅有關的段子是：2021年春天，周受資決定離開小米，劉毅是全公司最後一個知道的人，對此劉毅很是郁悶，找到雷老闆吐槽表示為何自己是最後一個知道的人，最終以雷老闆請喝酒後才平息。
值得注意的是，劉毅到中國區後不久，小米國際部自身也在 12 月份迎來了一次大型組織變革。
具體來說，這次變革的重心，是把按地區劃分的海外各銷售大區、按管道劃分的國際全網電商銷售部和營運商與商務拓展部、以及原本不屬于國際業務部的印度區域營運部等多個部門整合成國際 “銷售部”，打通各個區域和各個管道，由國際部副總裁向征統一負責。知情人士稱，小米的這次調整，有考慮視情況在國際市場推廣以小米之家為核心的 “新零售模式”。
可以說，通過這一系列的人事調整任命，盧偉冰初步建構了整個小米全盤管道體系的組織運作基礎，其目的也更加一目了然：由他來作為主導者，打通中國區線上和有品電商，打通中國區的線上與線下，以及打通中國區與國際部之間。
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寫在最後
企業的發展，往往是由實向虛易，由虛向實難。
對于中國移動網際網路的标志性企業小米來說，雖然出身于網際網路和軟體行業的背景，但它幾乎從一開始就踏上了一條智能制造業的實體經濟之路——從智能手機、智能硬體，再到如今火得一塌糊塗的智能汽車。
換言之，小米的核心問題是現有品牌心智線上下管道的映射不足，雷峰網在本文調查寫作中聽到最多的一個聲音是，小米應該形成自己的品牌矩陣，應該盡快建立起2B導向的新手機品牌，以對榮OV形成正面制約。
将Redmi獨立出來是一招妙手，但Redmi更多應為線上管道而生。
在産品定義上，Redmi比着小米的同款産品以幾乎同樣但稍微低配的配置但以更低定價的打法雖然很取巧，但更多是權宜之計。說到底，還是産品不夠讓人尖叫，極緻成本效益的路線執行不夠堅決。
一個資料是，小米給京東也是 10% 的買路錢，其他遠比小米勢能低的品牌也是這個比例，但過往最低的時候小米給京東隻有 4 個點的分成。知情人士表示，小米 12 月份曾經希望與京東談比例的問題，但随即京東以莫須有的理由下架小米的産品，雙方最終重歸于好，相敬如賓，握手言歡，說到底，小米現在在京東面前其實沒有太多的籌碼。如果持續有讓人尖叫的産品出來，小米單從京東這個管道的博弈就能提高至少個位數的毛利。
小米系列産品則應該繼續往高端走，繼續圍繞尖端科技和下一代半導體材料領域做更多的研發投入，提升小米的品牌形象同時也帶動小米線上下的号召力。這也是小米作為高科技企業的立身之本。
其實，針對線下管道，小米不止一次想過做獨立品牌，諸如之前 POCO 和 CC 系列。但問題是，新的手機品牌成長需要機遇，也需要時間，被新的使用者群體認可也需要時間；同時，新的手機品牌在小米公司内部要獲得足夠支撐其成長的資源并不現實——畢竟小米和 Redmi 之間的内卷已經足夠嚴重。
還有一個問題，營運商管道一直是小米内部需要補課的偏弱勢管道。除了外在銷量上的不足，小米體系内的營運商部門和華為相比，所擁有的支援力度和權限都差了不止一個 level。
針對這個問題的解決之道，行業分析人士告訴雷峰網，小米其實可以考慮收購中國手機市場上的一些過往品牌。當然，魅族與小米原有使用者太多重疊不做考慮（小米現在也很難與吉利正面競購），不過，曾經在北方市場力壓 OV 的金立和曾經在營運商市場上如魚得水的酷派都可以複活。
黑鲨手機也本是一個選擇。知情人士告訴雷峰網，2021 年夏天，黎萬強突然從上海到北京找到雷軍，談了一個方案，核心内容讓小米把黑鲨團隊股份賣給自己，小米繼續大股東，然後自己操盤來主打做影像手機，這個方案有足夠的騰挪時間，對小米利益更大，團隊也更 buyin，而且會有很強的注意力。可以想見，如果黑鲨轉型做影像，主攻線下，加上黎萬強的重新複出，會是一個什麼樣的名場面。
但最終未能成為現實。
對此，說法衆多。一種說法是，小米此時已經拿下了某知名相機的授權，自己要做影像手機，這個授權是核心資源，該資源怎麼作價是個問題。另一種說法是，因為答應周鴻祎，劉江峰加入360幫其打理IOT事業部與雷老闆形同陌路，雷老闆不願意與劉江峰牽扯在一起，是以想盡快切割。還有一種說法是劉江峰想着從黑鲨套現後轉身去做造車是以斷然拒絕了阿黎，多說一句，雷峰網聽聞了多位接近劉江峰的人士關于其造車的想法後隻能感慨想象力的缺失，還能這麼玩，前提是劉江峰能把車造出來，但想想餘承東在小康、李一男在牛創都能造出車來，劉江峰也應該能有造車所需要的組織能力和戰略資源。
說來說去，又到造車的故事上，造車真心是王炸。預告下，關于小米造車和蔚小理之間的恩怨情仇，我們最近會放出長文，敬請期待。
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