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01
就在前幾天，作為中美貿易戰打響前的第一個犧牲者，中興先是在A股和港股停牌，随後又在當天複牌宣告了一條重要消息。
自己收到美國法院的判決，中興被制裁的緩刑期到期，美國對中興公司的監察結束了。
這個利好消息一出來，中興的股票蹭蹭往上漲，一時間股民沸騰、中國企業赢麻了的消息又一次跳了出來。
雖然說結束“緩行期”對中興是一個重大利好，但縱觀整個事件背後，确實難以讓人高興的起來。
發生在中興上的事，也給所有企業經營者提了兩個問題。
面對卡脖子，企業能應對的辦法是什麼？
要不要發展全産業鍊？
2
要回答這兩個問題，我們先簡單回顧一下中美貿易戰的導火索，中興被制裁的緣由。
中興和華為，在中國通信領域乃至全球都屬于頭部企業，也是5G的有力競争者，他們可以提供完整的端到端通信解決方案。
但是在2016-2017年，美國商業部抓到了中興違反禁運條例的證據。
老美就發現，中興不太老實，從美國進口晶片這些核心零部件，再把組裝好的裝置偷偷賣給伊朗和北韓。
而這兩個國家都在美國的禁運條例名單上。
于是，老美就順勢把中興列進了美國商務部的黑名單，開出了天價懲罰。
美國人是别管我條件合不合理，就看你認不認罪了。
因為晶片這些核心零部件受制于人，中興在2017年3月認罰，交了8.9億美元的罰金和3億美元的保證金，接受美國司法部門的監察。
本來以為破财就能消災，結果到了2018年4月16号，美國商務部再度釋出公告，中興在未來7年内不得向美國企業購買敏感産品，不得參與任何美國進出口商品、軟體和技術的交易。
理由竟然是中興沒有告誡當年“違反禁運”的員工。
一個月過後，中興就釋出一條悲壯的公告，本公司主要經營活動無法進行，徹底停擺了。
中興的創始人侯為貴老爺子臨時出山，跑到美國進行和談。
但是，和談的結果是中興再度認罰，追加10億美元罰金和4億美金保證金，同時接受美國提出的4點要求：
中興在30天内更換董事會和管理層；
中興聘請美國商務部挑選的合規團隊，對企業進行為期10年的監督；
中興要受到美國司法部派遣的監察官入駐監察，期限從3年延長到5年；
未來10年内，美國随時有權利重新激活禁令。
到此為止，不算中興在業務上受到的影響，光罰金和保證金就交了26億美元現金，以現在匯率計算就是165億人民币。
這一次，僅僅還隻是2017年到現在的司法監察結束了，懸挂在中興頭上的刀依然沒有拿開，這怎麼樣能叫赢了呢？
03
今天我們對卡脖子技術的重視，對晶片領域的關注，很大程度上也是源于中興和華為接連被美國制裁。
中興的核心技術和零部件都依賴于美國供應商，面對制裁，企業無法生存。
華為則是預想到了斷供的場景，提前做了“備胎計劃”，發展自己的晶片，在美國制裁下雖然受到了損失，但沒有影響到公司業務的正常進行。
在前後的交替中，中興和華為在營收規模上逐漸拉開了差距。
從中興這幾年的恢複速度來看，在飽受制裁之苦後，中興對核心技術的重視超過以往任何時候，把“技術領先”作為公司重要的戰略目标。
特别是在晶片技術上，中興砸下了重金完成了晶片設計的全産業鍊開發。
整個公司有33422人是研發人員，占到公司員工的一半，其中大部分都是碩士，中興在2021年更是把全年營收的16%（188億，将近淨利潤的3倍）都投在了研發上。
這個比例接近于華為的19%，遠遠超出了科創闆規定的5%。
是以，很顯然，面對卡脖子，企業能應對的辦法是什麼？
隻有掌握核心技術才不會被人卡脖子，當你的脖子有一天跟鐵一樣硬，自然也就沒有人能卡住你。
我們也可以從另一個方面去看待制裁，美國制裁不隻是核心技術，還在于供應鍊的發展空間。
如果被制裁的企業，短時間内找不到可以替代的供應方案，那麼就隻能人為刀俎，我為魚肉。
這就是制裁好用的地方，大多數企業都沒有擁有從上到下的全産業鍊能力，特别是在關鍵的晶片領域。
這也引出了一個問題，我們的企業要不要發展全産業鍊？
04
對于企業經營者來說，全産業鍊首先是一種企業經營思想和理念。
過去全産業鍊的理念并不被經營者所認同，為什麼呢？
就是因為成本太高，劃不來。
中興原董事長殷一民曾經這麼說過：“一個開餐館的，是不是要自己養豬、釀醋？如果這樣做，這個餐館就沒人吃得起了 。”
在企業經營層面也是同樣的道理，一個企業要想包攬産業鍊所有的環節，所有的供應都自己來，那付出的前期成本難以想象。
在亞當·斯密的《國富論》裡面就說到：現代社會生産力的大爆發，源于社會分工的出現。
商業發展到今天，一個重要的意義就在于對産業鍊的分工和細化。
市場經濟的本質決定了企業是一個以營利為目的的組織，成本和效率是企業經營的兩條生命線。
即使是像蘋果，也是把配件、生産交給自己的供應商去負責，自己隻要對供應鍊進行嚴格的把控，在一條供應環節中扶持第二家供應商達成平衡，随時可以進行替換。
當然，在美國制裁、全球化危機和地緣政治的影響下，企業對于全産業鍊的思考，不是真的要獨立從源頭做起。
我認為有2點值得思考。
第一、是把原先企業内部上下遊買賣的協同關系，從合作和交易的角度上升到戰略高度，對源頭到終端的每個環節進行有效管理，對關鍵環節有效掌控。
什麼叫有效管理和掌控？
當你的采購占據了供應商30%的産值，無形中你就成為了供應商不能失去的大客戶，可以和供應商一起去提升品控和品質。
其次，當我們能把最末端消費者的需求，通過資料回報到處于最前端的供應環節，産業鍊上的所有環節都能以市場和消費者為導向，去節省庫存和備貨，大家都有利可圖，上下遊就能形成一個利益共同體。
同時，企業要有備胎計劃，尋找最低的替換能力，全産業鍊的一個根本目的，是能夠提升企業資源使用率和可控性。
第二、全産業鍊是把企業的價值實作在産業鍊的不同環節上，把資源自然地向價值高的環節上集中。
什麼叫高價值環節？
我們對産業鍊有兩個形容詞，一個産業鍊裡有低端産業和高端産業。
有人一直在說要淘汰掉低端産業，但我覺得低端産業是個不準确的概念，應該叫做落後生産力，适用它的詞也不叫淘汰，而是更新。
舉個例子，一位勞工一天生産一雙劣質的皮鞋，這叫落後生産力。
一位勞工一天時間可以設計、生産、運輸一雙個性化定制的品牌籃球鞋，這就是先進生産力。
那麼，我雇1000位勞工一天生産1000雙鞋子，再配上上司班子，這不叫發展規模壯大了？
不，這叫生産力倒退。
我雇上200個人去進行設計和研發新産品，用10台裝置配上100人進行精益生産，每天生産出5000雙鞋子，再雇上10個人去找配送商，管理配送，這就是生産力更新。
我把資源聚焦到了價值最高的研發和設計，提升了産品品質，用裝置提升了生産效率，而且，我把控了管道和品牌，我的競争力就得到了提升。
對我們很多企業來說，全産業鍊的思考一定不是自己去做整個産業，而是對供應鍊關鍵環節的掌控和尋找最低可替換的能力。
同時，企業一邊發展新技術，一邊充分整合利用現有的技術，去提高産業的生産效率和生産品質，向價值、回報更高的環節更新。
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責任編輯|羅英凡
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