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盡管遭遇了疫情反複、晶片供應危機、存量市場内卷嚴重等多重困境的壓迫，中國汽車市場仍然頂住了壓力，以同比3.1%的微增，結束了中國汽車市場連續三年銷量整體下滑的局面。
許多行業分析人士将這個結果歸功于自主品牌的苦練内功以及新能源品類的異軍突起。
可就像年度熱門歌曲《孤勇者》歌詞裡寫的那樣，“誰說站在光裡的才是英雄”。雖然主流合資品牌市場佔有率從51.1%降至45.6%，但也不能一概而論。真正有前瞻性的合資品牌，不僅能在自主品牌層層壓境下保持“獨善其身”，也可以在電動化、智能化席卷之際不動聲色地進行“大象轉身”。
比如一汽豐田。從産銷來看，2021年，一汽豐田全年實作生産83.2萬輛，同比增長7%；銷量86萬輛，同比增長8%，是為數不多能實作産銷雙雙正向增長的合資品牌。
2022年初，一汽豐田也為自己設定了更高的目标——達成年銷百萬輛。
銷量往往是衡量企業成敗的硬性名額，但在實作銷量的過程中，企業所做的努力從來都不單一，從研發到生産、從銷售到營銷、從内在管理到使用者營運，層層遞進，圍繞着牽一發而動全身的全産業價值鍊，缺一不可。
無論是總結2021，還是展望2022，這些都至關重要。
克服産能困境的能力
如果說過去車企擔憂的是賣不出車擠壓庫存，那麼對于成熟車企來說，它們擔憂更多的或許是零部件緊缺：如何按時交貨。2021年，車企最大的壓力就來源于晶片、疫情、暴雨、水災引發的一系列連鎖反應。
以小見大，我們不妨以一汽豐田為落腳點，看看它是如何克服供應鍊困難，讓産能達到既定标準的。按照官方說法，為了最大化保障供給，一汽豐田對1級供應商及相關晶片供應商，實施多級穿透式管理，通過風險分級管控、高層約談促進等方式，挽回了全年晶片資源17.5萬台。
當然，實作采購優勢最大化還是要強強聯合，一汽豐田提出70餘種提案來保證采購效率最大化，其中不少最終轉化為實施計劃，起到實效。
而在品牌内部，一汽豐田還建構了專門的集體決策體制，通過需求端的預算委員會、立項委員會和采購端的采購委員會，結合黨委會、經管會，重大采購項目集體決策和可控把關全覆寫，并通過部品采購系統、特調系統、集團電子交易平台和電子商城等數字化平台，覆寫采購全過程，確定采購行為合規高效。
在全力應對采購困難的同時，一汽豐田對工廠建設和産能提升的加速也在同步進行。比如應對以疫情反複，一汽豐田組織了多輪全員核酸檢測和疫苗注射，并倡導員工春節、夏休、十一就地過節，以保障節假後順利生産。
與此同時，一汽豐田還建立了供産銷一體化推進體制和緊急對應機制，保證重要資訊不過夜、提前謀劃産能比對、将月計劃變成周計劃、日判斷，壓縮物流響應周期，實作生産最大化。
整個2021年，一汽豐田在全球的多個高品質生産基地也都超前完成了營運規劃。比如成都工廠亞洲龍順利下線，44天内達成了兩班生産峰值，産能使用率達成136.5%；天津基地皇冠陸放提前一個月量産，推動皇冠品牌強勢回歸。
在這樣的産能壓力之下，一汽豐田憑借快速的應變機制和反應能力，依舊創下了新的品質記錄。2021年，一汽豐田銷售和服務滿意度持續提升，中質協評價卡羅拉、榮放、威馳三車型分獲細分市場第一。
這樣高效率的供應鍊體系力，充分展現了一汽豐田内在的強大。
而為了實作“百萬銷量”，産能自然不能拖後腿。2022年，在協同保供給并繼續推行集體決策體制的同時，一汽豐田還會建立制定中長期戰略，調整新産品生産政策，來保障資源供應，并且通過強化全生命周期/全價值鍊控制，加快長春、成都屬地化供應體系建設。
加大新品研發和投放的力度
複盤2021會發現，雖然疫情給新車上市帶來很大挑戰，一汽豐田推進新産品的步履并沒有是以而放緩。在過去一年裡，一汽豐田陸續投放了包括皇冠陸放、亞洲獅、新款卡羅拉、榮放PHEV和淩放等重磅新車。其中皇冠陸放和淩放都因疫情被迫颠覆了傳統上市方式，由線下轉變為線上。
時間雖然倉促，但效果并沒有是以削弱。資料顯示，皇冠陸放自8月上市截止到12月，累計銷量達到25173輛；主打精緻、優雅路線的淩放去年累計銷量達到7929輛，通常新車上有三個月的銷量适應期，而淩放一上市就快速進入狀态，成為重要力量。
轎車市場，卡羅拉仍然是車市常青樹，卡羅拉家族全年銷售330,280輛；亞洲龍去年全年總銷123,525輛，同比增長了111%；上市未滿一年的亞洲獅已逐漸穩定，去年12月份更是以4,620輛的成績，重新整理了單月銷售紀錄。
而SUV市場，除了皇冠陸放、淩放，一汽豐田還引入了榮放雙擎E+和奕澤雙擎兩款新能源車型。其中榮放仍然不負衆望，以同比117%的增長，累計203,410輛的銷量成績扛起了一汽豐田在SUV細分市場的大旗。
更為重要的是，一汽豐田“雙擎家族”全年累計銷量也達到了201,597輛；TNGA産品銷量的占比也已經達到已達89%。到此，一汽豐田2021年提出的“TNGA強化戰略”、“皇冠品牌煥新戰略”及“新能源戰略”三大戰略推行都已經初見成效。
而此中成效，除了要歸功于一汽豐田對使用者需求的洞悉，還有對研發和各職能部門協調組織作業的管理體制變革。
2021年，一汽豐田通過亞洲獅設計業務、亞洲龍前期開發以及各特别版項目開發實戰，培育現地企劃、設計、試制試驗能力，并且編制了《一汽豐田新産品誕生流程》和《一汽豐田現地開發營運手冊》。
同時，一汽豐田還建立職能部、制造現場、豐田技術中心等多部門連攜體制，通過重點實施精細化大日程管理等施來提升管理效率；通過強化過程控制，實作所有項目管理的可控。
這些都對提升新品研發及推進速度起到了至關重要的作用。
相較于2021年，2022年或許更能承擔一汽豐田“産品大年”的稱号。官方消息顯示，一汽豐田将在2022年投放9款新車。無論是傳統燃油車還是新能源領域，都為使用者帶來更多精品好車。
今年1月，卡羅拉 銳放已經作為一汽豐田開年之作正式上市，而後續，一汽豐田還将推出基于e-TNGA專屬平台打造的TOYOTA bZ純電動專屬系列的首款車型bZ4X。在傳統能源方面，一汽豐田也有多款新車問世，進一步鞏固基盤優勢。
深化體制改革的決心
過去，汽車營銷的主戰場始終以線下為主，主要原因在于像汽車這類價高且使用周期長的産品，需要較長的決策周期，重複多次的線下體驗。但疫情之下，實體經濟遭受沖擊，門店客流量驟降，迫使車企不得不将目光從線下轉移到線上。
當然，在一汽豐田看來，從線下轉移到線上，除了以社交網絡為基礎延展的“共創、共享、共情”萬衆體驗計劃，以及全系車型“縱行冰雪”試駕體驗等營銷舉措之外，還要真正将企業、使用者、經銷商通過數智化的更新聯系起來。
2021年，一汽豐田以少複構、多複用、提效率為原則，快速上線超級APP 等多個産品，數智化業務覆寫度由70%提升到90%，大幅提升線索管理和服務接待效率。
在管道數智化背後，一汽豐田也在内部推動一體化管理以及覆寫全局的數智化改革，已形成了包括機制建構、能力提升、氛圍營造三個方面、十大要素、具有特色的職能建設方案，明确了橫聯縱通矩陣化的推進體制和各部門體系建設的主體責任，職能建設有序推進。
數智化建設方面，一汽豐田還通過組建公司級數字化委員會，快速導入先進方法論，以賦能共創的方式，形成以客戶為中心、圍繞核心業務價值流戰略目标的數字化全景規劃圖，打造支撐百萬輛産銷規模的數字化營運基盤。
同時，聚焦數智化意識提升，全面開展教育訓練賦能，持續提升員工數智化解決能力。
都說人才決定了企業發展的上限，2021年，一汽豐田就打破固化思維模式，引入了崗位管理體系，重新定崗定編，提倡全員競聘上崗，能者上庸者下，并且引入績效管理體系，完善薪酬配置設定和退出機制，以多勞多得激發員工的鬥志。
一汽豐田表示，為了進一步深化企業改革，将以價值創造為本，以效率提升為要，進一步釋放改革效能。比如建立一汽豐田人才測評中心，完善人才閉環管理體系，建立後備隊伍，形成合理的幹部人才梯隊；同時強化專業人才培養，加速新興業務人才成長。
同時，夯實“管控、營運、流程、組織”四位一體的管理基礎，推進縱向職能貫穿到底、橫向産銷研三大主價值鍊拉通，建構公司戰略落地及客戶價值實作的靈活營運管理架構。
結語
提起豐田在華如何成功，“精益化管理”不可免俗地成為票選最高的答案。這個最初從生産管理體系提煉出來的管理理論，已經滲透入豐田企業管理的各個層面。
正是因為對“精益化管理”的自信，一汽豐田才能在内卷嚴重的存量汽車市場裡寵辱不驚，沿着既定的戰略步伐穩步轉型。
而在接下來的市場競争中，一汽豐田要如何鞏固現有優勢？又要如何順利進行電動化轉型和數智化改革？或許都能在2022年裡找到答案。