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尽管遭遇了疫情反复、芯片供应危机、存量市场内卷严重等多重困境的压迫，中国汽车市场仍然顶住了压力，以同比3.1%的微增，结束了中国汽车市场连续三年销量整体下滑的局面。
许多行业分析人士将这个结果归功于自主品牌的苦练内功以及新能源品类的异军突起。
可就像年度热门歌曲《孤勇者》歌词里写的那样，“谁说站在光里的才是英雄”。虽然主流合资品牌市场份额从51.1%降至45.6%，但也不能一概而论。真正有前瞻性的合资品牌，不仅能在自主品牌层层压境下保持“独善其身”，也可以在电动化、智能化席卷之际不动声色地进行“大象转身”。
比如一汽丰田。从产销来看，2021年，一汽丰田全年实现生产83.2万辆，同比增长7%；销量86万辆，同比增长8%，是为数不多能实现产销双双正向增长的合资品牌。
2022年初，一汽丰田也为自己设定了更高的目标——达成年销百万辆。
销量往往是衡量企业成败的硬性指标，但在实现销量的过程中，企业所做的努力从来都不单一，从研发到生产、从销售到营销、从内在管理到用户运营，层层递进，围绕着牵一发而动全身的全产业价值链，缺一不可。
无论是总结2021，还是展望2022，这些都至关重要。
克服产能困境的能力
如果说过去车企担忧的是卖不出车挤压库存，那么对于成熟车企来说，它们担忧更多的或许是零部件紧缺：如何按时交货。2021年，车企最大的压力就来源于芯片、疫情、暴雨、水灾引发的一系列连锁反应。
以小见大，我们不妨以一汽丰田为落脚点，看看它是如何克服供应链困难，让产能达到既定标准的。按照官方说法，为了最大化保障供给，一汽丰田对1级供应商及相关芯片供应商，实施多级穿透式管理，通过风险分级管控、高层约谈促进等方式，挽回了全年芯片资源17.5万台。
当然，实现采购优势最大化还是要强强联合，一汽丰田提出70余种提案来保证采购效率最大化，其中不少最终转化为实施计划，起到实效。
而在品牌内部，一汽丰田还构建了专门的集体决策体制，通过需求端的预算委员会、立项委员会和采购端的采购委员会，结合党委会、经管会，重大采购项目集体决策和可控把关全覆盖，并通过部品采购系统、特调系统、集团电子交易平台和电子商城等数字化平台，覆盖采购全过程，确保采购行为合规高效。
在全力应对采购困难的同时，一汽丰田对工厂建设和产能提升的加速也在同步进行。比如应对以疫情反复，一汽丰田组织了多轮全员核酸检测和疫苗注射，并倡导员工春节、夏休、十一就地过节，以保障节假后顺利生产。
与此同时，一汽丰田还建立了供产销一体化推进体制和紧急对应机制，保证重要信息不过夜、提前谋划产能匹配、将月计划变成周计划、日判断，压缩物流响应周期，实现生产最大化。
整个2021年，一汽丰田在全球的多个高品质生产基地也都超前完成了运营规划。比如成都工厂亚洲龙顺利下线，44天内达成了两班生产峰值，产能利用率达成136.5%；天津基地皇冠陆放提前一个月量产，推动皇冠品牌强势回归。
在这样的产能压力之下，一汽丰田凭借快速的应变机制和反应能力，依旧创下了新的品质记录。2021年，一汽丰田销售和服务满意度持续提升，中质协评价卡罗拉、荣放、威驰三车型分获细分市场第一。
这样高效率的供应链体系力，充分体现了一汽丰田内在的强大。
而为了实现“百万销量”，产能自然不能拖后腿。2022年，在协同保供给并继续推行集体决策体制的同时，一汽丰田还会建立制定中长期战略，调整新产品生产策略，来保障资源供应，并且通过强化全生命周期/全价值链控制，加快长春、成都属地化供应体系建设。
加大新品研发和投放的力度
复盘2021会发现，虽然疫情给新车上市带来很大挑战，一汽丰田推进新产品的步履并没有因此而放缓。在过去一年里，一汽丰田陆续投放了包括皇冠陆放、亚洲狮、新款卡罗拉、荣放PHEV和凌放等重磅新车。其中皇冠陆放和凌放都因疫情被迫颠覆了传统上市方式，由线下转变为线上。
时间虽然仓促，但效果并没有因此削弱。数据显示，皇冠陆放自8月上市截止到12月，累计销量达到25173辆；主打精致、优雅路线的凌放去年累计销量达到7929辆，通常新车上有三个月的销量适应期，而凌放一上市就快速进入状态，成为重要力量。
轿车市场，卡罗拉仍然是车市常青树，卡罗拉家族全年销售330,280辆；亚洲龙去年全年总销123,525辆，同比增长了111%；上市未满一年的亚洲狮已逐渐稳定，去年12月份更是以4,620辆的成绩，刷新了单月销售纪录。
而SUV市场，除了皇冠陆放、凌放，一汽丰田还引入了荣放双擎E+和奕泽双擎两款新能源车型。其中荣放仍然不负众望，以同比117%的增长，累计203,410辆的销量成绩扛起了一汽丰田在SUV细分市场的大旗。
更为重要的是，一汽丰田“双擎家族”全年累计销量也达到了201,597辆；TNGA产品销量的占比也已经达到已达89%。到此，一汽丰田2021年提出的“TNGA强化战略”、“皇冠品牌焕新战略”及“新能源战略”三大战略推行都已经初见成效。
而此中成效，除了要归功于一汽丰田对用户需求的洞悉，还有对研发和各职能部门协调组织作业的管理体制变革。
2021年，一汽丰田通过亚洲狮设计业务、亚洲龙前期开发以及各特别版项目开发实战，培育现地企划、设计、试制试验能力，并且编制了《一汽丰田新产品诞生流程》和《一汽丰田现地开发运营手册》。
同时，一汽丰田还建立职能部、制造现场、丰田技术中心等多部门连携体制，通过重点实施精细化大日程管理等施来提升管理效率；通过强化过程控制，实现所有项目管理的可控。
这些都对提升新品研发及推进速度起到了至关重要的作用。
相较于2021年，2022年或许更能承担一汽丰田“产品大年”的称号。官方消息显示，一汽丰田将在2022年投放9款新车。无论是传统燃油车还是新能源领域，都为用户带来更多精品好车。
今年1月，卡罗拉 锐放已经作为一汽丰田开年之作正式上市，而后续，一汽丰田还将推出基于e-TNGA专属平台打造的TOYOTA bZ纯电动专属系列的首款车型bZ4X。在传统能源方面，一汽丰田也有多款新车问世，进一步巩固基盘优势。
深化体制改革的决心
过去，汽车营销的主战场始终以线下为主，主要原因在于像汽车这类价高且使用周期长的产品，需要较长的决策周期，重复多次的线下体验。但疫情之下，实体经济遭受冲击，门店客流量骤降，迫使车企不得不将目光从线下转移到线上。
当然，在一汽丰田看来，从线下转移到线上，除了以社交网络为基础延展的“共创、共享、共情”万众体验计划，以及全系车型“纵行冰雪”试驾体验等营销举措之外，还要真正将企业、用户、经销商通过数智化的升级联系起来。
2021年，一汽丰田以少复构、多复用、提效率为原则，快速上线超级APP 等多个产品，数智化业务覆盖度由70%提升到90%，大幅提升线索管理和服务接待效率。
在渠道数智化背后，一汽丰田也在内部推动一体化管理以及覆盖全局的数智化改革，已形成了包括机制构建、能力提升、氛围营造三个方面、十大要素、具有特色的职能建设方案，明确了横联纵通矩阵化的推进体制和各部门体系建设的主体责任，职能建设有序推进。
数智化建设方面，一汽丰田还通过组建公司级数字化委员会，快速导入先进方法论，以赋能共创的方式，形成以客户为中心、围绕核心业务价值流战略目标的数字化全景规划图，打造支撑百万辆产销规模的数字化运营基盘。
同时，聚焦数智化意识提升，全面开展培训赋能，持续提升员工数智化解决能力。
都说人才决定了企业发展的上限，2021年，一汽丰田就打破固化思维模式，引入了岗位管理体系，重新定岗定编，提倡全员竞聘上岗，能者上庸者下，并且引入绩效管理体系，完善薪酬分配和退出机制，以多劳多得激发员工的斗志。
一汽丰田表示，为了进一步深化企业改革，将以价值创造为本，以效率提升为要，进一步释放改革效能。比如建立一汽丰田人才测评中心，完善人才闭环管理体系，建立后备队伍，形成合理的干部人才梯队；同时强化专业人才培养，加速新兴业务人才成长。
同时，夯实“管控、运营、流程、组织”四位一体的管理基础，推进纵向职能贯穿到底、横向产销研三大主价值链拉通，构建公司战略落地及客户价值实现的敏捷运营管理架构。
结语
提起丰田在华如何成功，“精益化管理”不可免俗地成为票选最高的答案。这个最初从生产管理体系提炼出来的管理理论，已经渗透入丰田企业管理的各个层面。
正是因为对“精益化管理”的自信，一汽丰田才能在内卷严重的存量汽车市场里宠辱不惊，沿着既定的战略步伐稳步转型。
而在接下来的市场竞争中，一汽丰田要如何巩固现有优势？又要如何顺利进行电动化转型和数智化改革？或许都能在2022年里找到答案。