回來，就要再造一個“世界一流”。
作 者丨周瑞華
圖檔：網絡、圖蟲創意
追求“第一”，仿佛是他這輩子的使命。
12年前，為了第一，他不惜與母公司分庭抗禮。12年後，為了追求更大的“第一”，他回來與母公司重組。
“用3年時間，成為中國商用車第一。否則，我來中國重汽就沒有任何意義。”
2018年9月1日，上任中國重汽董事長第一天，譚旭光就撂下一句狠話。
▲來源：中國重汽官網
中國重汽大多數職工，對這位說話大膽的新上司并不陌生。
12年前，譚旭光帶領的濰柴動力，還是中國重汽旗下的一家子公司。但譚旭光一心要把濰柴做大，與中國重汽在經營政策上發生了巨大的分歧，沖突不斷。
最終在2006年，這對“父子”分道揚镳。譚旭光帶着濰柴與重汽“分家”，自立門戶。“分家”後的濰柴風生水起，将揚柴動力、揚州亞星客車、法國博杜安、意大利法拉帝、德國凱傲等企業收入麾下，并于2009年主導成立山東重工集團。
通過這一系列資源整合，濰柴的發動機配套市場，從重型卡車擴充到工程機械、船電、客車等多元市場，産品也從單一的發動機向商用車、船電、乘用車等多産業鍊跨越，并從國内市場邁向國際市場。到2012年，濰柴動力已成為一家年營收過千億的跨國企業。
12年後，譚旭光重返中國重汽，還是奔着第一來的。
過去20多年，大陸《汽車産業政策》中設定了一條“外資企業持股比例不得超過50%”的政策紅線，但該政策在2022年将退出曆史舞台。
從2022年1月1日起，在乘用車制造領域，大陸将取消兩大限制：一、取消乘用車制造外資股比限制；二、取消同一外商在國内建立兩家及生産同類整車産品的合資企業的限制。
這意味着，中國乘用車企業将直面更為激烈的市場競争。
在這個特殊的環境下，中國乘用車企必須從市場主體、産業鍊需求以及競争力提升等多方面進行戰略合作，強強聯合才能抵禦外資帶來的沖擊。
譚旭光回歸前，山東重工和中國重汽兩大集團的卡車、發動機、變速箱和車橋的市場占有率，均為中國第一；客車市場占有率中國第二。
按照他的構想，雙方通過優勢資源的整合與互補，将實作1+1>2的效果。這才是他回歸中國重汽的目的：中國市場對外資開放後，才有強大的中國勢能與外資抗衡。
正如他說的：
“中國重汽與山東重工合作成功了，将會在全世界握有重要的話語權，如果我們不合作，單打獨鬥誰都沒有希望。”
早在接手濰柴時，譚旭光就把“不争第一就是混”當做濰柴的企業文化。
濰柴建立于1946年，前身是山東濰坊一家修理槍械的小兵工廠，解放後改行生産柴油發動機。1983年，在政府主導下，濰柴和其他近20家企業，一并劃入了當年新成立的中國重型汽車工業聯營公司。
1989年，重型汽車工業聯營公司改組為中國重汽集團，濰柴由此成為中國重汽的子公司。
1998年，37歲的譚旭光被任命為濰坊柴油機廠的廠長，委任狀正是來自母公司中國重汽。
這并不是什麼好差事。
上世紀90年代末，和許多向市場經濟轉軌的國有企業一樣，濰柴也遇到企業内外部雙重壓力，面臨倒閉風險。當時廠裡1.36萬員工半年沒領工資，每天一睜眼，工廠各項開支就高達65萬，而公司賬上隻剩下8萬元，更别說還有3億元的債務。
接手這樣一家企業，是事關一萬多号人飯碗的大事，全家沒有一個人贊成他出任廠長。
譚旭光16歲高中畢業就進了濰柴廠，一路從産品技術員做到進出口公司總經理。作為“土生土長的濰柴人”，他不願意看到濰柴就此垮掉。
1998年6月上任後，譚旭光就開始了自救之路。
▲1998年6月27日，譚旭光發表就職演說
當時，濰柴是為數不多擁有奧地利斯太爾發動機技術的企業，但為保持技術優勢，中國重汽明确限制其對外銷售，而它的需求一年也才5000台。
譚旭光不願守着這項先進技術，看着濰柴年複一年的虧損，他不顧中國重汽的禁令，公開向全行業銷售斯太爾發動機。
但在1990年代末期，中國的重工汽車工業還很落後，對發動機的需求量不高。譚旭光決定拓展工程機械市場。
當時的工程機械公司并不買濰柴的賬，為了推銷産品，譚旭光出車禍被撞斷了四根肋骨，來不及休養就跑到廈門、柳州一家一家拜訪當地工程機械企業。
這些企業的上司一看他這麼拼，當場承諾：老譚，我們明年一定配套你們的發動機。
一開始，是譚旭光拼命三郎的精神打動了他們，但很快，是濰柴發動機的品質打動了他們：
工程機械行業2000年開始用濰柴的發動機，第一年不到500台，第二年就飙升到5000台，三年時間，濰柴發動機在工程機械大功率發動機市場占到了60%的份額。
當時濰柴發動機名聲在外，一些下遊主機廠為了搶貨，甚至在濰柴廠區旁邊長期租房子，搶不到發動機不回去。
2000年底，譚旭光向全廠職工宣布：濰柴内外債務都沒有了。此後，濰柴業績連年翻番，2002年銷售額近20億，2004年就突破百億，很快跻身大企業之列。
正當濰柴春風得意的時候，2002年譚旭光跑到總部濟南開會，卻接到即将被破産的通知。
原來母公司中國重汽已經負債累累，當年債務高達83億元。國務院決定對其破産重組，旗下公司要麼破産，要麼出售。
面對“被破産”，濰柴人一萬個不同意。當時正值國企改革三年，一些改革成功的國企紛紛上市，譚旭光決定赴香港上市，為濰柴争取更大的發展空間。
但這注定是一場艱難的“鬥争”：中國重汽不想放任這個發展最好的子公司“單飛”，而譚旭光和濰柴，又下定了決心，要擺脫體制的束縛，要做行業第一。他甚至把“不争第一就是混”、“一天當兩天半用”這些略顯簡單粗暴但又直擊人心的智語，當做濰柴的企業文化挂在廠子裡。
2004年3月11日，濰柴動力在香港上市。
這是一次妥協的結果：為了換取母公司的同意，濰柴向中國重汽提供的發動機每台降價一萬元，而中國重汽失去大股東地位，在引入戰略投資者後，其持股比例稀釋到24%。
也就是說，譚旭光用4個億，換來濰柴獨立發展。
當天的慶功宴上，中國重汽董事長馬純濟心情複雜地走到譚旭光跟前：“現在重汽隻是濰柴的股東了，祝賀你。”
說罷，他将手裡的酒一飲而盡。
2005年8月，濰柴兩隊人馬，分别從青島和濟南起飛，飛向共同的目的地——湖南株洲，奔赴同一個目标——參加湘火炬競标。
濰柴2004年在香港上市後，銷售收入創下百億，5年增長了9倍，是中國内燃機行業首個銷售突破100億元的企業。在載重15噸以上重型卡車動力領域，已經形成壟斷地位，市場占有率在70%左右。
但譚旭光心裡不踏實。
他1990年代做外貿時，遇到1997年亞洲金融風暴，親眼看到濰柴的外彙收入是怎麼在一天之内縮水一半的。
這段經曆讓這個骨子裡有冒險精神的人，又多了謹慎的一面。濰柴做大做強的同時，他也看到，國内主業單一的發動機廠陸續倒閉，這迫使他思考一個問題：濰柴怎樣才能擺脫單一産業和單一區域經濟波動的沖擊？
他請來世界四大戰略咨詢公司之一的羅蘭貝格國際管理咨詢公司，60歲的羅蘭·貝格老先生告訴他，卡車廠自建發動機廠已是全球大趨勢，沃爾沃、奔馳等重卡生産企業，都有了自己的配套發動機生産廠。濰柴如果不進行産業鍊延伸，“不出五年，就會重新陷入困境”。
這個價值千萬的建議，改變了濰柴的命運。
2005年3月，譚旭光無意中得知，因資金斷裂而大廈将傾的德隆系，旗下“三駕馬車”之一的湘火炬走到破産邊緣。
湘火炬是一家原屬于湖南國資委的上市公司，旗下擁有陝重汽、株齒集團、法士特和漢德車橋等，合起來，這不正是譚旭光夢寐以求的整車産業鍊！
但當他向中國重汽提出并購想法時，馬純濟卻說，不如把錢借給重汽，讓重汽出面收購。兩人不歡而散。
馬純濟有他自己的算盤。
中國重汽與濰柴這對“父子”關系，是明顯的父弱子強：2000年以後，濰柴經過大刀闊斧的改革，連年持續增長，營收破百億。而中國重汽還陷在虧損的泥潭裡，2002年負債率高達138%，累計虧損83億元，旗下唯一盈利的企業就是濰柴。
而且，一旦濰柴拿下湘火炬，打造出自己的重卡産業鍊，将在中國重汽集團之外，形成一個獨立的産業叢集。
作為中國重汽的大管家，馬純濟又怎麼甘心坐視一個與自己“同床異夢”的子公司坐大？他希望拿下湘火炬做強重汽，也無可厚非。但譚旭光這個天天“争第一”的人，卻也不甘心隻做他人的配角。
既然談不攏，那就隻有同台競争。
因為擔心山東省政府不同意自己與重汽競争湘火炬，譚旭光悄悄地籌備競标，一直到競标前一天，才跑到省政府主管副省長的辦公室彙報了此事，把副省長氣得直拍桌子。
大膽、愛幹出格事兒的譚旭光是上司眼中“不聽話的孩子”，上司對他是又愛又恨。但不得不承認，沒他那些出格的事兒，也就沒有濰柴的今天。
副省長情緒緩和了一下，說：這事你辦得不對，但事是好事。
譚旭光特意安排兩撥人分别從青島和濟南出發去競标。對湘火炬，他是勢在必得，他要保證哪怕飛機延誤、取消，甚至是飛機從天上掉下來，濰柴也必須有人參加第二天的競标。
最後，濰柴以10.2338億元的競标價拿下湘火炬——這個數字也藏着譚旭光的野心，“2338”是濰柴動力H股代碼，他要以這種方式向世界宣告：湘火炬是濰柴的。
拿下湘火炬，是濰柴發展史上的一個轉折點，也是它與中國重汽關系的轉折點。
管不住“兒子”的中國重汽，2005年11月從濰柴手裡收回了一直由濰柴代管的杭州發動機廠，并悄悄在章丘修建了工廠，把濰柴作為競争對手的意圖再明顯不過了。
雙方的關系終于走到了分裂。
2006年，在山東國資委的調解下，中國重汽将持有的濰柴股份轉給山東國資委，雙方正式分家。
回到中國重汽，譚旭光幹的第一件事，就開展了一場“生産一線消滅沙發運動”，把辦公室的沙發搬了，木門也換成了玻璃門。
這是他接手濰柴後立下的規矩。
當年接手濰柴後，譚旭光就回家跟父親打了個招呼，說自己要在廠子裡推行改革。
他改革的第一刀揮向了人事，大刀闊斧地裁員、減薪。管理部門從53個減少到35個，科級幹部從700人裁到220人，整個工廠一下子精簡了一半人，留下的人減薪，降幅30%-40%。他還一口氣提拔了4個年齡不到35歲的副廠長，組成新的上司班子。
老幹部都跑到他父親那裡去告狀，父親一句話把人給頂了回去：“你們來找我幹什麼，他連他爹都不認了。”也有人到廠裡找譚旭光鬧，他手起刀落，5分鐘就把人給開除了。
譚旭光改革的第二刀，對準了産品品質。當上廠長後，他經常去跑市場，在客戶那裡聽到抱怨最多的，是發動機品質問題。
上任第3個月，他當着全廠職工的面，帶頭砸掉了300台發動機殘次品。一起被砸掉的，還有濰柴人散漫的紀律。
從這兒以後，一線工廠中的房間辦公室的沙發沒了，木頭門也沒了，機關變成了高效的市場總部，濰柴上下從此進入一切圍繞着市場和品質的全新發展階段。
回到中國重汽後，他把濰柴的這一套照搬過來，引進了濰柴“不争第一就是混”“一天當兩天半用”的激情文化，用改革濰柴的方式，改革了中國重汽。
第一刀就是“精簡”。
“企業辦社會”是老國企的通病，中國重汽的房地産、醫院、物業、幼稚園等非主營業務，占用了企業大量資源。
譚旭光對中國重汽的第一刀，就是砍掉房地産業務：“我聽說，中國重汽的房地産是品牌，我馬上考慮把它賣掉。”
“守住主業”是譚旭光的一條底線。當年樓市火爆的時候，也有人建議濰柴涉足房地産業，他一口回絕了：濰柴要把發動機做得比房地産還賺錢。
與房地産業務一起被砍掉的，還有幼稚園、醫院等業務。
幾千人被分流出去，有人揚言要去總部辦公大樓鬧事。
面對各種質疑與反對，譚旭光在職工代表大會上說：“我這個人不怕死，我将骨灰盒放在濰坊不如放在濟南的英雄山上。”
第二刀揮向了人事。2019年，中國重汽裁員1.1萬人。一刀下去，幹部少了24%，員工減少11%，同時，80後年輕幹部比例上升到62%。真正做到譚旭光說的：幹部能上能下、職工能進能出、員工收入能高能低。
大鍋飯的問題解決了之後，員工的積極性上來了，效率也提升了。
原來，有銷售回報，俄羅斯市場對底盤輕量化運輸車的需求高，研發部門反應遲鈍，這個市場很快被搶占。而現在，銷售回報的市場需求，技術部門3個月就能改造出新産品。
考慮到重卡是一個周期性很強的行業，為了抵抗周期性影響，譚旭光提出，中國重汽必須要發展成世界一流的全系列商用車集團。
從2019年起，中國重汽陸續推出了新一代“黃河”、中型皮卡、汕德卡四驅越野房車等一系列車型，随着産品不斷拓寬，競争力也在持續提升：
2021年7-9月，随着國六排放标準全面實施，重卡銷量持續下跌，增速分别為-45%、-61%和61%。在這種情況下，中國重汽成為7月和9月均逆勢增長的企業，同比增長4%、15%；8月，中國重汽也是前五強中，銷售降幅最低的企業。
2018-2020年，中國重汽營收規模從2018年的627億增長到2020年的982億，增幅高達56%。到2021年，中國重汽全市場占有率達到20.5%，同比增長近3個百分點，在國内重卡車企中，僅次于一汽集團，排在第二位。
中國重汽離“世界一流”越來越近了。什麼是“世界一流”？
按譚旭光的說法：産品賣到歐洲，能與斯堪尼亞、奔馳、沃爾沃并駕齊驅，這才算是世界一流。
[1]《譚旭光歸來去而複返的中國重汽新掌門——譚旭光歸來》經濟觀察報 種昂
[2]《“鬥牛士”譚旭光》國資雜志
[3]《譚旭光：濰柴“裂變”——一艘千億航母的困惑與突圍》經濟觀察報 種昂
[4]《敢為險灘處開道——從老牌國企中國重汽改革之路看新時代的企業家精神》證券日報