企業軟實力和企業未來生存

    企業軟實力代表企業未來生存戰略，企業軟實力的使命是整合資源。如何整合資源？是朝一個方向使力，還是朝多個方向發展？這涉及到資源整合的效能問題。    

    按照鄧正紅企業未來生存管理思想，在環境變化高度不确定性的形勢下，企業未來生存方向當且僅當隻有一個，而且這個方向不是簡單随意地根據目前市場變化的表象就能确定的。遵從鄧正紅企業軟實力“金字塔”層級原理，企業未來生存重在如何适應高度不确定的環境變化，企業未來生存方向是在充分把握事物未來發展之勢，在遵循客觀規律的前提下，通過綜合判斷分析、全面科學決策确定下來的。由此得出，企業未來生存隻有一個箭頭，這個箭頭可以分出若幹個經營項目，但企業生存發展方向隻有一個，那就是如何使企業在變化的環境中活得下、活得好、活得久。

    企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，軟實力狀态下的企業經營，其未來生存方向隻有一個，就是事物發展的大趨勢，但價值創新的方向是N個，這是由顧客個性化的價值需求決定。也就是鄧正紅企業軟實力“軸心運轉時刻模型”所闡述的，“企業軟式力=1+99”，所謂“1”，指的是價值理念，價值理念在整個時刻盤上所占份量為1%，但代表質，是企業最具價值的關鍵少數，即企業個性，就是軸心這個原點；所謂“99”，指的是商業模式，商業模式在整個時刻盤上所占份量為99%，代表量，就是企業用最少的價值因子，獲得最大程度的整合資源，進而實作時間與空間的轉換。而且“99”也說明，不管商業模式怎麼變化，九九歸一，萬變不離其宗，始終圍繞軸心轉。

    有這樣一個故事，說的是在非洲獅子追捕羚羊時，隻會盯着一個羚羊不放，拼命追趕，即使在追趕的途中遇上了很近的另一隻羚羊，也決不會改變目标，隻對目标獵物窮追猛打。

    在這裡，對這個小故事進行“修正”。獅子追捕羚羊是一個生存的大方向，就是說，獅子為了能夠不被餓死而生存下來，它會朝着羚羊奔跑的方向拼命追趕，經營的項目是隻要能逮住一隻羚羊就行了，是以，充滿柔性、充滿效率的獅子是不分羚羊遠近的，隻要能逮住羚羊就行。獅子的專注主要集中在長遠的生存方向上，而不應該是眼前目标的遠近。經營企業也是一樣的道理，隻有盯住一個行業，就像獅子一樣朝着羚羊奔跑的方向拼命追趕，做細做精，才有可能成為該領域内的領先者。

    1993年，深圳萬科從B股市場上籌集到了4個多億的資金，于是便朝多個方向發展，光是房地産項目就在全國10多個城市遍地開花。此後，萬科還涉足了文化、商貿、工業、證券等多個領域。萬科的掌門人王石後來曾這樣自嘲道：“你們誰有萬科搞得多？你看看，房地産、文化、商貿、工業、證券各行都有，再加上一個國防，就可以開一個國家的國民預算了。”

    幸運的是，萬科在1995年開始全面收縮戰線，從多方向經營轉為專營一個方向即房地産，在房地産經營中又向住宅集中。在原有其他行業裡的投資經營，該關的關，該轉的轉，該賣的賣。有一個例子頗能說明其要搞專業化的決心。萬科和北京協和醫科大學有一個協和公司，該公司一年就能赢利400多萬元。萬科在該公司占有75%的股份，對方則占25%。因公司不能單方面收縮，為了收縮戰線，萬科居然用超出原來10倍的價格把對方的25%的股權買了下來。

     這一舉動的根本目的，不是為了賺錢，而是為了撤銷。

    2005年6月聯想集團釋出的2004~05财年全年業績顯示，該财年内集團盈利上升，同時PC市場佔有率繼續擴大。主要原因是在這期間，聯想集團專注發展PC核心業務的戰略顯見成效，通過對産品線布局進行戰略性調整，成功地把握了具高增量潛力的鄉鎮市場和筆記型電腦市場的發展機遇。聯想還通過客戶導向的銷售模式，為客戶提供更好的服務。與此同時，聯想成功完成了對IBM全球個人計算機業務的曆史性收購，并開始了相關的整合程序。資料顯示，聯想在2005年初開始啟動戰略變革調整,專注PC核心業務，成功鞏固了在中國個人計算機市場的上司地位。聯想的整體毛利率由去年的14.62%上升至14.75%。2005年5月1日，聯想完成了對IBM全球個人計算機業務的收購，這标志着全球第三大個人計算機企業從此誕生。新聯想是一家在全球有19000多名員工的國際企業，年銷售個人計算機約1400萬台，個人計算機的合并年收入達約130億美元。

    按照企業軟實力=價值理念+商業模式的原理，鄧正紅指出，用一個箭頭整合企業生存資源，就是變“指頭生存”為“拳頭生存”。“指頭生存”企業把多元化經營作為發展方向，特點是力量分散，沒有規模和特色。“拳頭生存”企業專注于某一領域裡的“偏執狂”型企業，這類企業優勢明顯，核心生存力比較強。由“指頭生存”到“拳頭生存”，不僅使分散的資源朝效能發力，形成牢不可破的核心生存力，而且也是企業由資源向實力轉變的提升過程，所有分散資源在企業軟實力的粘合與催化下，經商業模式的點化，實作了由量向質的轉變。

    以往，三星在人們眼裡還隻是一個模仿别人制造廉價産品的公司，隻能跟在索尼後面亦步亦趨。但是，近幾年來，三星依托發展自我技術和品牌而迅速崛起，一躍成為全球最大的記憶體晶片、純平顯示器和彩色電視制造商之一。現在，三星更是超過西門子成為全球第三大手機制造商，僅次于諾基亞和摩托羅拉。

    李健熙在1993年所提出的“新經營運動”對于當時的三星意義深遠。“新經營運動”的核心是強調三星要從以數量為主的經營模式轉到以品質為主的經營模式，在追求品質的基礎上確定企業的核心競争力，這樣企業才能長足發展。

    李健熙的“新經營運動”理念使得當時南韓企業界從一緻認可的“量經營”思想，開始向“質經營”思想轉變。南韓爆發金融危機後，“新經營”思想成為三星搶先一步完成調整的原動力。李健熙在“新經營運動”的基礎上，提出了三星集團重大的戰略轉型，并制定更為靈活的戰略管理，使三星能夠對市場變化作為出迅捷的反應。

    在新的經營戰略指導下，三星立志成為21世紀名副其實的世界超一流企業，将電子、金融及服務業确定為其核心業務，成長為引導資訊代的“數字企業”，經營核心轉向以自有品牌、數字技術為中心。

    在新經濟浪潮席卷全球時，三星集團的上司人以對高新技術的高度敏感，看中了一個最有可持續增長潛力的行業——生物工程。三星在大力發展電子資訊化産業的同時，加大資源投入，努力拓展在生物工程方面的進展。

    同時，三星集團也從南韓政府處獲得了從财政到金融、從知識産權轉讓到人力資源教育訓練、從資訊供應到出口便利等種種國家層面的支援，這也極大地增強了三星集團的綜合競争能力，并使生物工程産業成為三星全球銷售業務中的一個新亮點。

三星曾經“貪大求全”，涉足過汽車、建築、化工等傳統領域，不僅使大量資金進入無效營運狀态，而且無法走出産品在狹窄的國内市場上低價銷售而幾乎不赢利的局面。

    痛定思痛之後，三星集團果斷地調整了自己的主打業務，完成了由傳統的重工業向新型工業的産業結構轉軌。三星放棄了汽車業務，因為這一産品在南韓已經嚴重過剩；建築業務也主動萎縮，因為南韓在世界杯之後實在沒有什麼新的大規模建設機會了；而對重化工業三星也開始出讓部分股權，以換取寶貴的流動資金。

    在放棄重工業的同時，三星确立了以電子産品和電信産品為主打業務的戰略，并且每周都有新産品問世。正是由于成功的戰略轉型，使三星集團從此在全球的電子領域中确立了自己的上司地位，在500強中排名也不斷趨前。

     企業不是越大越好，是合适就好； 看企業高層人力的狀态， 信任，忠誠，形成穩固合力；還有能量多餘；這樣的企業就能繼續擴張；否則，适可而止。