偶然的機會看到著名經濟學家許小年先生在“中國制造2025”論壇上的演講内容，其主要觀點是：
1．過去人們普遍認為制造業外遷是因為勞動力成本提高，但許先生的調查認為，那些外遷的都是加工業或者工藝比較簡單的行業，而那些需要分工協作比較高的行業很少外遷。
2．中國制造業的真正困境有兩個：一是産品技術含量偏低，趨同化現象嚴重；二是落後的産能過剩，除了價格之外，很少有其他競争手段。
然後許先生就出了幾個主意：
①三去：去産能，去庫存，去杠杆；
②創新；
③智能化。
我反複研讀這篇文章，希望我對許先生的觀點了解是沒有太大偏差的：
第一，對于許先生提到的第一點，我隻同意或者是隻了解一半，那就是中國勞動力成本提高不是制造業的真正困境，但對于那些分工協作要求比較高的行業是不是很少外遷，我沒有仔細調查研究過，但我看到的現象好像不是這樣，TCL、聯想、華為、海爾等企業，是不是都在印度、越南等所謂“低成本區域”（Low Cost Region，LCR）建廠了？
不要告訴我他們在印度生産的電腦、手機都是隻賣給印度人的。
那既然我們有“配套優勢”，他們為什麼還要外遷呢？
第二，關于許先生提到的“落後産能”，我基本也可以了解，但不明白“除了價格之外，很少有其他競争手段”，這到底是指什麼？是後面提到的創新、智能化嗎？
如果是，那我看到的企業好像在這些方面做得都不差，至少他們口頭上都在天天喊着創新、網際網路、工業4.0之類的新鮮華麗的辭藻。
那麼，中國制造業的真正困境到底在哪裡呢？
根據我對這些年接觸、咨詢的制造業客戶的觀察、思考，我個人認為：
1．專注與宏觀環境問題。歐美、日本都有很多專注于某一個零部件幾十年、甚至是上百年的企業，我們有嗎？除了老北京的“驢打滾”“糖耳朵”之類的。
海爾有地産、海信有地産、格力也有，但華為、OPPO、福耀玻璃等企業好像是從來不做地産生意的。
2．專業與社會責任問題。典型的如日本的制造企業，他們通過上下遊互相持股來打造自己的供應鍊，而我們的企業呢？
這些年我自己做獨立顧問，稽核輔導了很多的客戶，有做整機、整車的，也有做零部件的，他們讓我增長了很多見識，其中之一就是“僞VMI”或者叫“被VMI”現象，各行各業都有，幾乎比比皆是。
供應商管理庫存（VMI）本來是個好東西，但任何東西都是有一定的适用範圍或者叫局限性，在我們國内呢？VMI／JIT被不負責任地泛濫化使用了，甚至是在我每次的課程“制造業庫存控制技術與政策”教育訓練中，每當讨論小餐館的案例的時候，總有人提到要讓賣菜的小商小販給他的小餐館做VMI！而且還想着跟小商小販做什麼90天月結！
那些小商小販已經是夠可憐的了，你還好意思逼着人家給你做VMI嗎？這種人做企業一定是做不好的！
3．正因為是不專注，再加上（龍頭企業）不專業、不負責任，零部件企業生存艱難，龍頭企業（我認為是許先生所說的需要分工協作的行業）也是自身難保，最終是惡性循環，龍頭企業繼續壓榨零部件供應商，零部件供應商配合也就越艱難，最終要麼一起去死，要麼搬遷到印度、越南等地去。
舉幾個例子給大家看看，或許會證明我的觀點：
1．聯想2015年第二季度巨虧7.14億美元，其中智能手機庫存清理費用就是3.24億美元，按匯率6.5計算，聯想這次的庫存清理費用相當于21億元人民币，按照員工（不包括楊元慶先生本人）年平均工資10萬元人民币算，可以一年養活21000人；
2．四川長虹2004年巨虧37億元人民币，當時的庫存大概50億元，其中壞賬計提11億元人民币，按照當年的工資水準，人均年薪5萬元，庫存壞賬計提的錢可以一年養活22000
人；最新資料顯示長虹年營業收入大概600億元人民币，庫存116億元，不知道它又要壞賬
計提多少錢？可以養活多少人？
3.2015年京東巨虧90多億元人民币，誰能想到它有庫存？
4．美邦服飾、李甯······哪個不是吃虧在庫存上？
總之，搬遷也好，不搬遷也好，庫存玩不好，到哪裡也沒有用！
不要說壓榨員工那點可憐的薪水沒有用，壓榨供應商的庫存與利潤也是沒有用的，許小年先生說得對，你“除了價格之外，很少有其他競争手段”，這本身就是個問題。
多少年前就有人講了，企業與企業之間的競争其實就是企業間的供應鍊之争，但具體争什麼呢？
我認為，供應鍊的競争其實就是一個庫存之争，提高庫存周轉率，提高及時傳遞率，這是供應鍊管理的根本，也是企業生存的根本。因為在今天的競争市場上，價格、品質，甚至是生産，都已經越來越不是問題了，而庫存與傳遞問題會變得越來越突出。
是以，我認為，中國的制造業還是被困在“庫存”這個老問題上。
作者:程曉華，《全面庫存管理》