本文作者：穆勝，頭圖來自：視覺中國
1月6日，阿裡巴巴集團中國數字商業闆塊分管總裁戴珊釋出内部信，宣布原淘寶天貓業務的新組織架構。其中，最受關注的調整是，在堅持淘寶、天貓雙品牌營運的基礎上，新設立産業營運及發展中心、平台政策及營運中心、使用者營運及發展中心。
這次調整似乎印證了“合久必分，分久必合”的說法。上一次的拆分出現在2011年，淘寶網，淘寶商城（後更名天貓商城）拆分成獨立公司，分開營運，目的是差異化營運。
阿裡表示，這一次合并不隻是淘寶和天貓的行業營運能力的簡單實體合并，而是消費者和商家服務能力的一次更新。
阿裡這次的組織調整，是很典型的“業務類中台”和“資料中台”建設，對于諸多企業都有典型參考意義。我們有必要來解讀一下：
一、商戶域調整
戴珊的郵件披露：“在商家域，成立産業營運及發展中心，中心将融合淘寶、天貓各自的行業營運，并從行業營運走向産業經營，為中小商家在内的全域商家提供全生命周期的消費者營運和商品營運能力。每個垂直行業下均将建立客戶體驗評價團隊，以客戶滿意度作為行業經營水準的标尺。”
這一部分的改變有三個意義：
其一，可以在商戶端“減負”。以前，稍微有點規模的商戶都會同時開設天貓、淘寶商鋪，需要應對兩套平台規則，比對兩套營運邏輯。由于兩套平台規則出自阿裡内部的不同團隊，規則之間還容易打架，大多商戶不得不建立兩個營運團隊。現在，由于阿裡在組織結構上的整合，雖然仍然保持了淘寶和天貓兩個平台，但平台規則和營運邏輯應該可以拉通了，商戶的組織架構和人員可以精簡，成本自然大大下降。
其二，可以在企業端“降本”。淘寶天貓兩個平台将各自積累的服務能力整合在一起，不再重複“建煙囪”，這就屬于業務類中台的建設了。形象點說，有點像用各自的長闆組裝了一個更大的“水桶”，并且讓水桶裡的“水”實作共享。這無疑将精簡機構，降低成本。
其三，可以實作深度賦能，提升商戶粘性。以垂直行業來劃分，以客戶（商戶）滿意度作為标準，這細化了賦能的顆粒度，強化了産業縱深，無疑是長期主義的選擇。
說白了，這種調整是阿裡從過去“以我為中心”，自己塑造平台規則，走向以“商戶為中心”，實作縱深服務。産業初期，“以我為中心”是有必要的，商戶需求千奇百怪，隻有基于自己對行業的了解，取商戶需求的最大公約數打造平台，才是效率最高的做法。
但是，這種“以我為中心”也有考慮了不同類型客戶的需求，并不是“一刀切”。
阿裡當時的決策是把客戶劃為兩類：小商戶和大商戶，分别圍繞兩類需求建立了淘寶和天貓兩類平台，在組織架構上，自然也是兩個團隊接管，并建立了不同的營運規則。
在當時，電商業務初步崛起，兩類商戶明顯區隔，如何在每類商戶的需求上取最大公約數，迅速把兩個平台建起來，是最重要的。而現在，兩個平台已經建立成熟，跨平台經營的商戶也越來越多，阿裡就必須要考慮兩個平台邏輯的一緻性。
亂戰進入持久戰，自然不能再打遊擊，而是需要集團軍作戰了。
二、使用者域調整
戴珊的郵件披露：“在使用者域，成立使用者營運及發展中心，優化消費者體驗鍊路，推出更多簡單、順滑、好用的使用者産品。”
這一步的調整也是呼之欲出。因為，不僅是商戶跨平台經營産生了尴尬體驗，使用者跨平台消費也産生了不暢體驗。例如，雙11期間的滿返活動，消費者在天貓、淘寶兩個平台上購買産品是需要分别計算滿返的。是以，商戶平台邏輯拉通的同時，使用者平台的邏輯也應該拉通。
還應該關注到的是，商戶的耐受性相對更強，而使用者則更加敏感。簡單說，商戶不可能今天開一家淘寶店，明天就關店離開平台了，但使用者則可以今天上淘寶，明天去拼多多，選擇太多了。在使用者的眼中，你阿裡自己内部的部門劃分是你自己的事，我就是來阿裡買東西的，我要的就是體驗。
其實，阿裡在戰略上是重視使用者的，他們對于流量一直都有深深地焦慮。2015年的淘寶賣家大會上，阿裡巴巴集團CEO張勇明确把社群化、内容化和本地生活化發展作為淘寶未來的三大方向。每一個方向，實際上都是對于這種焦慮的反映。
而在擁抱使用者上，阿裡的反應一直很快。資料說話，僅以京東作為競對，阿裡在諸多動作上都處于領先位置（如圖）。
2016年8月，京東才上線了發現好貨，相對淘寶的有好貨晚了近兩年；2016年11月，京東上線了京東快報，相對淘寶頭條晚了21個月；2017年5月，京東上線了京東直播，相對淘寶直播晚了13個月；2017年12月，京東上線了京晚八點，相對淘寶二樓晚了16個月……在當下風頭正勁的直播電商上，阿裡也赢得了先機。
圖：兩大電商巨頭内容化和社交化布局的時間軸（2014-2018）
資料來源：穆勝企業管理咨詢事務所整理
這次成立的使用者營運及發展中心，也是一種業務類中台。其将使用者界面統一管理，也集中更多的創新資源。
我一直認為，生态成熟之後，使用者管理一定是一體化的。
三、平台域調整
如果說，上面的兩個調整都屬于“組織上”的，戴珊披露的另一個資訊就更有數字化時代的意義了：“在平台域，成立平台政策及營運中心，負責平台機制、規則的設計，通過更新平台機制和智能化技術的應用，加速創新、打造商家經營所需要的各種産品服務，為平台、産業和商家提供強有力的服務支撐。”
創新，一方面來自需求側對于使用者的洞察，這是拉動力；另一方面則來自供給側平台的内在機理，這是推動力。這個時代，要獲得這種推動力，平台必須是高度數字化的，而且要能夠将這種數字化能力轉移到平台的使用者身上。
阿裡成立平台政策及營運中心的這個調整，在我看來，可以稱得上是本次組織調整的亮點。說白了，前面兩個調整是順勢而為，不得不做，而這個調整就有點前瞻性戰略布局的意思了。
這一部分可以了解為全方位地推進數字化，我進一步推測，平台政策及營運中心的成立，就是為了以實體組織來支援資料（數字）中台的建設。這個部門有兩大功能——“更新平台機制”和“智能化技術”。前者更像是拉通不同平台的機制和規則，這樣才能讓資料在阿裡的大平台上川流不息，形成更多的“資料生産資料”；後者則是基于這種“資料生産資料”，進行資料技術（阿裡經常提及的DT）的挖掘，形成更多的商業可能性。
有意思的是，平台政策及營運中心兩大功能的價值被描述為“加速創新、打造商家經營所需要的各種産品服務，為平台、産業和商家提供強有力的服務支撐。”這意味着，阿裡意識到創新應該是平台賦能，而後由平台的參與者去實作。
後續，基于資料中台的賦能，阿裡的業務中台和前台部門、平台上的商家、由商家卷入平台的生态夥伴，都會分享到資料和智能紅利。
這可能是威懾紀元裡（監管時代），阿裡在網際網路産業紅利消失後的一條陽光大道。
四、寫在最後
過去，阿裡一直在産業紅利中狂奔，并成長為當之無愧的網際網路一線巨頭。但我一直認為，在組織管理上，他們并不能被稱之為标杆。
阿裡的諸多組織調整都是順勢而為，并沒有太多的創新。其實，這沒有什麼可恥的，遵循常識也是一種“穩健”；生造大詞，尬吹創新，反而是一種“冒進”。兩者之間有什麼差別，會引發周邊的什麼連鎖反應，現在的時點上，應該有相當一部分人都看懂了。
本次阿裡的組織調整，也是一個裡程碑。
一方面，大企業發展到這個階段，内部的部門牆、隔熱層、流程桶、真空罩，該出現都出現了，可以做組織調整了。
另一方面，伴随着流量紅利和人口紅利的消失，消費網際網路和産業網際網路的變局，以及拼多多等電商平台的崛起……挑戰大于機遇的環境裡，阿裡必須強化與環境比對的組織能力，組織調整也到了“不得不做”的時候。
其實，以前的阿裡是通過淘寶總裁蔣凡監管天貓的方式解決平台分離的問題，但這隻是“治标”。如今，戴珊的這次調整，是為了“治本”。
“中國數字商業闆塊”屬于阿裡的利潤池，其對阿裡的重要性不言而喻。戴珊2022年1月正式掌舵這個重鎮，随後就祭出了組織調整的大手筆，無論如何，其勇氣都值得欽佩。
但在這個時點上，要通過組織設計來打開新局面，阿裡和戴珊需要的已經不隻是遵循常識，而是突圍創新。如果他們在業務中台和資料中台的建設上趟出了一條路，那麼，他們就是組織創新上無可争議的标杆。
讓我們拭目以待。