這是“汽車人參考”第371篇原創内容
“推動智能電動汽車向前進”
學習和打造面向智能汽車的未來組織，最大化創新是核心一環。流媒體巨頭網飛Netflix的實踐，已經被衆多車企創始人借鑒和參考，這裡進行深入分享。
Why：對内對外要創新
2009年網飛公布了介紹自身企業文化PPT，被譽為“矽谷重要檔案”，全網累計下載下傳量超過1500萬次。
提出了很多獨樹一幟、也頗具争議的實踐：
- 付出市面上最高薪酬（沒有績效/股權）招聘員工；
- 工作稱職也會随時被裁，會得到比市面上高很多的離職費；
- 取消假期規定，員工可自由決定休假時間和天數；
- 取消差旅和經費審批等；
- 無KPI、OKR、996等；
在這些實踐的背後，網飛有着一套完整和自洽的邏輯，其提出的背景也和網飛内部自身情況和外部競争環境息息相關，與今天智能電動汽車的情景非常類似。
企業剛成立時員工較少，行為一般不會受到規矩和制度的限制；随着發展，會雇傭新員工，人越來越多，沒有規矩和制度就會犯錯誤，使企業利益蒙受損失；就需要出台新規防止錯誤再次發生；逐漸疊加，規定和管理流程逐漸成為工作的基礎。
那些擅長在條條框框裡循規蹈矩的員工會得到提拔，而許多有創造力但特立獨行的員工會被打擊而離職。
最終結果是公司效率越來越高，但創造力越來越弱。為了獲得創新，不得不繼續擴張，導緻業務越來越複雜，内部規則和流程越來越多，創新人才繼續流失，進一步壓制了創新。
與此同時，外部競争環境越來越惡劣，VUCA時代商業環境更加錯綜複雜，對創新的需求更加強烈。
内部缺乏創新，外部急需創新，在這樣的背景下，企業必須要轉型，在組織上進行相應改變，不确定環境下具備快速響應變化的能力。
What：打造智能組織的三個步驟
網飛打造的智能組織一共分三步，第一提高人才密度，第二引入坦誠文化，第三取消各種管控。
提高人才密度意味着招最好的人，除了能力更需要認同“自由意味着更大的責任”的價值觀；坦誠文化，意味着上下級沒有資訊差，不能讓下屬對上司決策感到不解和困惑，企業資訊高度透明；擺脫繁文缛節和嚴格管控，盡可能最大化激發出創新。
在這三個步驟中，有三個關鍵原則，一是提高坦誠度需要得到正面且有效回報；二是取消管控但要以公司利益至上原則進行情景管理；三是所有崗位員工要進行留任測試，時刻檢視是否是最佳人選，公司是隊伍而不是家庭。
How：智能組織閉環，讓創新最大化
提高人才密度能促進坦誠，實作坦誠可以進一步取消管控，取消管控能激發創新，留任測試使得員工表現超出預期，又進一步提高了人才密度，這樣便形成了完整的閉環。
最終，網飛形成了類似軟體系統架構“松散耦合”的樹形決策組織。
高層負責樹幹，確定企業高度一緻的戰略方向；賦予每一根樹枝自由生長，并能基于相應的業務情景做出決策。
樹狀的結構最直接的好處是激發最了解情況、專業能力最強的一線責任人的創新能力并有權力做出決策。
汽車人參考小結
網飛打造智能組織的核心，圍繞着提高人才密度來建立企業的文化和管理機制，本質還是抓人才，讓創新最大化。
一個能力超群的人才其創新的效果會數倍于一個能力中等的人，并且這種倍數會不斷累積增加，這是背後的理論支撐。
需要指出的是，這個理論隻适用于創新起決定作用的公司或者崗位（網飛是一家做内容的公司），而且在管理過程中需要引入情景管理，實際上是對管理提出了更高的要求。
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