文 | 江小花
年底時候，看了一期許知遠的十三邀，受訪對象是自稱被學界預支了估值，卻不知能否兌現成果，最後因參與奇葩說而博得世俗化聲名的當代哲學家劉擎。
相比于在奇葩說中，因遣詞用句聖母的過份而時常遭遇來自蔡康永揶揄的劉擎，許知遠的輕精英主義語境顯然更能讓他自在。在浙江路橋堍的活着－哲學家酒館，劉擎幾乎全場嘴裡含着店家口味相當出衆的西班牙火腿，娓娓講述了他對這個時代的愛與哀愁。
這才是一個消極自由态的哲學家該有的樣子——用理論來自證拒絕面對痛苦的合理性，對一位哲學家而言不是什麼太難的事兒，顯得狡狯而可愛，并且勝在他長得還真誠。我和韋青青同學很是喜歡。更喜歡的是他們聊天的那家很70後審美取向的酒館。
于是，選了一個周五，我倆約上藍鲸大學的業内同窗摯友大野楊子，一同去活着酒館聊了一場久違的形而上的天兒，打算用積極自由的章程，來佐餐消極自由的人生。
聊天的結果是，大學裡被奉為中文系酒量第一的韋青青大醉，而身體原本柔弱的大野楊子僅是微醺。江小花則從第一杯加了一大球冰塊的威士忌下肚之後，便已迷醉。
醉者次日據說，是夜，三人盡威士忌一瓶多，火腿三盆，花生米無算，風卷殘雲之下，金句偈語懸河而下。想來錄成節目也不會難看，就是火腿消耗量遠大于劉擎，吃相也不如人家斯文有趣，多吃的兩盆火腿和輕佻空虛的花生米就是消極自由态的素人與消極自由态的哲學家之間思想差距的肉證。
劉擎在他的闡釋中，對當下的職場有這樣的描述，如今有人躺平，也有人選擇996，大多數人事實上在兩者中間，然而他們并沒有找到适合他們狀态的哲學支撐，是以在心理上，他們也覺得自己是躺平或是996的。
加上如中美關系、經濟增速放緩等無法掌控，甚至無法了解的“遠方的力量”（原本那兩個字兒，小的實在不敢用）對個人境遇的不期而至的蠻橫幹預，即便是最忠實的躺平族和996族也會感受到樹欲靜而風不止的失控感。痛苦是故油然蔓生。于是，哲學這門被存在論霸屏了20年的古老學科，在這個時間點上似乎有百花齊放加百尺竿頭的苗頭。
雖然沒有明确的表達，但是我能看出劉擎事實上在傳達的是一種偏于消極無為的生活态度，既然“時時勤拂拭”沒了對象，那要找到依托，就得讓自己笃信“本來無一物”了，絕對不能被在小紅書每天大量生産的炫富段子精神淩虐，即便不能說服自己那些都是“空”的，也得讓自己笃定，那些非我所求，亦非我所樂。
在2021年，絕大多數“傳統”車企，都在靈魂和行動上，接受着這樣的哲學訓練，有的痛苦而遲緩，有的堅決而雜亂，當然間或也有一些揣着明白裝糊塗的現世主義。在最初的時間裡，因為這種哲學體系還不完善，抑或者新時代的聲量已經打到了難以讓人守正的級别，很多車企的應對之策顯得笨拙。
畢竟，在這一年裡，何小鵬先喊出了2025年電動車的滲透率就要達到35%，很久不說單口相聲的王傳福随即聲稱，這個數字還可能被低估了。而到了年底的時候，稍顯木讷的李斌居然用李想語感說出了那句被吐槽到爆的：我就不明白為什麼還會有人去買燃油車？
資本市場同樣在用各種方式傳導着電氣時代加速到來的資訊，锂電類的龍頭企業即便是調整，理由也大多是目測未來锂電缺口實在太大，多數企業無法事實兌現預期成長性。然而随即，還在量産試制階段的鈉離子電池又是一通滾油猛火的爆炒。因轉型而突然偉大的汽車業，都已經把福音照射到了從前八杆子也打不着的制鹽業了。
2021年虎嗅評出的十大痛苦公司，豪欠2萬億的恒大壓軸。不管成功與否，恒大汽車是許家印最後的稻草，恒大面對債務的作為，可以用不出所料、好于預期八個字來概括，而好于預期的原動力，應該就是想着保全恒大汽車這個全村的希望。
從巨獸房企痛苦轉型的良藥，到柴米油鹽煥發新生的春藥，居然都連接配接在汽車行業電氣化的船舷上。這讓我們不得不相信，如果這個時代最終也需要一座諾亞方舟，那它一定是電動的。
我迫不及待地要來說一說上汽通用的哲學。四季度上汽通用組織了一場凱迪拉克全新電動車的媒體品鑒會，咱不說産品。讓我興奮的點是，在這個見面會上，上汽通用釋出了一個全新的部門，姑且叫做新能源事業部，跟三大品牌平級。
我親愛的上汽通用公關部的親人們，估計在他們比其他職業同行更職業的職業生涯裡從來沒有這樣跟媒體說過話。
這個部門今後是負責三大品牌的新能源車還是每個品牌都會成立一個？
答曰：不知道。
凱迪拉克的新能源車會跟燃油車管道重合嗎？
這個部門的基本職能跟三大品牌是相似的嗎？
那有什麼可以确定的資訊嗎？
答曰：一切皆有可能。
這真的讓我冒險主義的靈魂愛死了。在固有體制的煎迫下，在合資雙方的夾縫裡，行業轉型的大命題，終于在上汽通用這家老牌企業身上，孕育出了摸着石頭過河的勇氣。這瞬間讓我原諒了他們在過去幾年不應有的平庸。11月銷量沖到第二，大概就是摸着石頭過河的國度對追随者的小小鼓勵。
這未必是企業成功轉型的唯一道路，也未必是最好道路，但一定是可行道路，經曆了改革開放四十年的中國尤其不會缺少對這種近乎裸身探險的勇氣的認同。
當然，咱現在也實在沒有太多資訊可以分析，不過我一定會帶着放大鏡來看這個部門到底能不能為上汽通用這樣的企業打開一扇關不上的門的。希望它的設計師足夠總，但願上汽通用人在邁出這一步之前已經承受了足夠供養勇氣的痛苦。
多有趣的新事物，行業轉型帶來的趣味從來不止于産品。我從來都是力挺行業新事物的，從來都是。是以甚至甯願部分放棄70後一代令人讨厭的審慎，甚至有限的寬容純粹的騙子。然而時至今日，我卻想給純電動車潑一點冷水了。
從資料上說，2021年電動車的滲漏率确實高過了預期，但是還是有很多線索值得細看的。比如，廉價小微電動車占據了不小的比例。
當然，大多數廉價電動車，從産品定義來講，都有其鮮明的特點，比如月銷量4、5萬台的上汽通用五菱宏光MINIEV，我們不能不說這是一款相當不錯的小車；再比如全世界第一個完全針對女性使用者的汽車品牌歐拉。肉眼可見的未來，還會有不少這樣的産品和品牌現世。
這類産品大多不怎麼掙錢，甚至略虧，他們大多數在一個大集團内誕生，出現的核心目标是用很小的代價解決集團内虧空的積分。集團内缺積分的企業，跟他們買積分，這樣算下來，有些車型才能盈利。邏輯上類似于很多中國制造企業，依靠出口退稅才能盈利。
這是很不錯的過渡型解決方案，何況産品做得如此适銷對路。但以此來考量電動車的滲透率就恐有不妥。事實上，從消費邏輯來看，早在十多年前，山東、福建等地，就湧現出了一大批低端電動車的生産企業，當地甚至在地方經濟發展規劃中将這個闆塊納入了重點發展的扶持對象。最後卻被一場315晚會給打斷了，最終此類車型被禁止上牌上路，打斷了這類企業的發展。
最終，這類車企要麼關門大吉，幸運一些的則成功委身于大車企，接受正規軍的改造。如果當初讓這些企業繼續發展，那他們的銷售規模早就遠遠超過現在的五菱們達到的水準了，并且以這個級别産品的技術含量，十年時間，足夠讓這些企業造出絕對不次于五菱的産品。
同時，一家車企是很難依靠一款微車實作發展的，在這個領域同樣做的不錯的哪吒、零跑，在借微車站穩腳跟之後，隻能選擇迅速的向上進攻。當然，一款車的成功，給這些企業帶來了巨大的資本價值收益。在資本之路上頗為纏綿坎坷的哪吒，據說如今的行情已經到了有朋自遠方來，攜2億資金，求張勇給個機會而難得一見的地步。
然而，電動車的滲透率如果很大程度上建立在這個産品級别的銷售上的話，是不能讓人信服的，事實上，這類産品對整個産業鍊的帶動是很小的，借此來判斷未來的滲透率會加速發展，恐怕也不準确。
2021年，真正可以為電氣化加速發展背書的是兩點：
其一是以特斯拉為代表的核心新造車企業們，年産銷水準，已經遠遠跨過或者很接近一家新設車企的生死線了，并且不少企業已經有超過1款産品得到了市場的初步驗證。
比如小鵬汽車，這是已經有産品落地的新造車企業中，網際網路基因最強的一家。在2021年這家企業的月産銷量已經穩定過萬，并在糾結的市場大環境中保持了不錯的上升勢頭。
何小鵬在微網誌上的言論風格依然故我，但我能從小鵬的一系列細微的變化中看到這兩年那個UC之父何小鵬痛苦的哲學蛻變。
在2021年，何小鵬已經明顯找到了一家科技型汽車企業與體量相差巨大的浏覽器公司之間難以名狀的身份感差别。并且，非常難得的是，他迅速找到了網際網路經驗和優勢在汽車領域合理而輕盈的發揮路徑。
就是依托資訊精準傳送的能力，以多鏡頭、多場景化的方式，全方位烘托企業和産品的科技主義精神。
這句話很多企業都會說，但是不曉得為什麼，做着做着就丢掉了其中的精髓，而偏到了蔚來那條不可學的使用者主義道路上去了。在我看來，小鵬和蔚來都在努力的樹立科技網際網路的新型車企的新範式，都是難得的有了明确價值觀的企業。比很多還在苦苦對着已經過氣的大牌咨詢公司求索品牌屋和slogan的企業要幸福。
不過，蔚來的價值觀看上去過于美好而宏大，就像劉瑜對劉擎所說，你為什麼選了這麼宏大的角度，而不是從一個更可操作的小切口開始你的研究呢？那樣不是更有操作性嗎？如是，我是佩服李斌的，因為蔚來模式的彼岸顯然闊大光明，但唯其如此，說服衆人的道路也必曲折。而曲折之中，産品是蔚來的光明之城不中途陷落的最後牆壘。望蔚來人從未或忘。
小鵬的智慧顯然更直接，更接近劉瑜所說的方法論。用自身所長最可建立的優勢，借用當代資訊傳播的放大鏡放大細節，迅速建立無差别的社會認同感，重在哺育當下，不糾纏清晰的彼岸。這讓人很有信心，這是經過多個産業驗證的中國企業智慧。
其實，更不為人所注意的零跑的生存哲學跟小鵬也是非常類似的。這種偏存在論的方式成就了三十年中國企業的整體氣質，或許未來存在論的基礎會慢慢消解，但是對企業而言，這仍然是一種非常不容易死的底線邏輯。在注定曲折的電氣化路線上，不死可能是最要緊的事兒。如果說傳統企業轉型，要轉體制、轉思路的話，我真的不建議複刻蔚來，但我建議先掃描小鵬、零跑。
同樣惹人恨愛的理想，與之定位差異甚大的高合，在市場攻略上卻顯得有相似之處。李想是一位極其擅長制造價值分裂的企業家，他的微網誌話語方式，以及所說的題材，都能帶來明确的愛憎，厭者覺得不值一駁，愛者越發不能自拔吧。劉擎應該買一台理想ONE，這裡可能有你需要的樣本入口。
高合掌門丁磊是一位徹頭徹尾的精英主義者，但他對高合産品求新務盡的思路，卻不期然間在60萬加的消費人群中造成了分裂。君可聞，如今坊傳，一個沒有高合車的小區，不算是高檔小區。
每次友人問起高合車是否能買，我都欣欣然告訴他，買它買它，Oh my 噶的！快讓你的小區高尚起來啊，所有鄰居都會感激你的。
這樣意外的市場氛圍，是對丁磊執拗的精英化産品定義思路的獎勵。
盡管我并不覺得電氣化的路徑會一帆風順，但是這些可愛的品牌，我還是希望他們越舞越精彩的。但願他們各自牢記，自己得以立足的根本。
其二，是即便最終結果遠低于企業預期，但大衆的ID系列産品，還是在年底艱難地攀爬到了月銷過萬的水準上。數字不精彩，但還是宣告了最沉默的市場闆塊的電氣化已經開始了。
在虎嗅的《年度十大痛苦公司》一文中，大衆被排在第一位。理由是南北大衆在2021年前十個月分别同比下降了18%和13%，同時大衆旗下的新能源産品也均未達到之前的預期。
這當然是一個令人痛苦的資料，但是結合2021年晶片供應問題給市場帶來的攪擾，以及以上汽大衆為主的庫存健康化的主旨來衡量，其實兩家大衆的2021也沒有看上去那麼痛苦。
資料的波動更多來自于一個轉型中的企業内部統一認識的焦灼。一個有趣的消息是，在大衆内部對強打電動車牌有很大的分歧。銷售人員覺得，在最好的時代，大衆一台車一賣，幾萬塊利潤是怎麼也跑不掉的，而如今花這麼大力氣賣電動車，雖然熱鬧新奇，但不但工作量大，工作内容生疏，賣出去一台還不太掙錢，甚至虧錢，這到底是圖個啥。
如果大衆也像一些豪華品牌們那樣在這一年裡既回收了主銷産品的價格，高利潤車型還供不應求的還則罷了，明明已經大幅減利了，為什麼不先穩住大盤再圖進取。
這就是幾乎所有合資品牌面臨的分裂。即便從大品牌自帶的員工驕傲來說，他們也不願意接受這種似乎是推倒榮譽牆重新來過的狀态。
而另一個佐證了大衆焦灼的點是，在這一年裡，整個中國大衆體系，包括奧迪和斯柯達在内，都進行了核心上司層的更換。這似乎在傳遞仍然身處大衆地雷陣和萬丈深淵之間的CEO迪斯的态度，不換思路，就換人。
這是令人欣賞的改革者的姿态，不論可能帶來的得失。我們看到在一年時間裡，ID系列就完成了初步的産品布局，僅上汽大衆一家，一年之内就上市了3款ID産品。
一汽-大衆奧迪也在e-tron未見全功的背景下堅定地推進全系産品電氣化的方略，相比于其他企業采用的核心産品試水的攻略，奧迪依托更強的架構能力，成為同級别品牌中電氣化最早全面鋪開的一個。
奧迪堅決而超前的電氣化步伐，是因為電氣化對一汽-大衆奧迪而言承載着市場轉型之外的更多使命。在過去的5年裡，一汽-大衆奧迪對品牌形象的改造痛苦而有成效，到2021年性能車系RS系列聲名大噪，市場端開始跟AMG和M呈現出分庭抗禮之勢。這對于奧迪而言，最危險的品牌重塑工作已經完成。
而加速電氣化，不僅可能收獲先機，還可以在此基礎上把未來的主銷産品，完全融入全新的品牌形象中，這在奧迪分嫁南北的當下顯得更為重要。是以，面對電氣化，奧迪不猶豫。
糾結、猶疑和患得患失是大型企業轉型的大敵，魯莽當然也是，然而魯莽隻是代表草率，并不佐證堅定的非必要。對于大衆這個級别的品牌而言，他們選擇2021-2022這個時間點全面鋪開産品的電氣化，而不是行業普遍認同關鍵拐點的2023，這就好比是一次股票上的左側買入。承擔風險，但是隻要足夠堅定，就可能有更大的機會。
當然，大衆這樣級别的企業，也不會把雞蛋放在一個籃子裡面。積極的布局，并不代表過分騷動的内心。事實上，它和寶馬、豐田、日産，都沒有在2040年停售燃油車的行業承諾上簽字。
我喜歡這樣的态度，一多半因為我讨厭簽字所表達的姿态。難道2040年，你們就沒有使用者想開燃油車了嗎？即便很多企業放棄或者放緩了燃油車進一步研發的節奏，也不會在不到二十年中就沒有燃油車的市場，何況智能化與燃油車不相容的誤導已經被打破。
是以，簽這樣的協定裝的是哪一道呢？
廣本在運動型中級車型格的釋出會上，留下的one more thing，竟然是這款車仍然有手動擋售賣。台下頓時掌聲一片。如今的新車釋出會已經很少聽到這麼原創的掌聲了。
為什麼？廣本不知道如今的方向是智能化、電氣化嗎？廣本覺得手動擋還會有很大的市場嗎？
都不是，廣本隻是覺得，還有使用者想要購買自己的手動擋車。而這也符合本田的品牌文化與使用者期待。
不得不說，這才是使用者營運啊。一個品牌，即便不能為了少量使用者堅持某個品類産品的生産，但至少不至于要去簽一個不知所謂，跟品牌文化大相徑庭的投名狀吧。
如果說比亞迪和沃爾沃簽署這個協定我能了解的話，捷豹路虎居然也簽了這個字，我就真是不明是以了。捷豹不談，路虎難道不應該是最後幾個放棄大排量、放棄多氣缸的品牌之一嗎？
即便從市場角度來看，ABB們，在2021年裡，你們的六缸、八缸、3.0T，難道不是你們賴以舒适的最意外的利潤奶牛嗎？同樣簽署了協定的福特，何不想一想林肯飛行家的3.0六缸引來的熱情。看到長城在秋季釋出的全自主的參數驚豔的V6技術，我都激動不已，甚至瞬間原諒了它某些産品翻設計故紙堆的小花樣。
這樣說并不是說傳統車企們要走回頭路，不要積極擁抱無可阻擋的新時代。而是作為一個有傳統的品牌，你的邏輯線不能像新企業那樣簡單，對他而言那是純粹，對你而言那是忘本。我幾乎跟所有殷切表達求變的車企，聊的第一條都是：立足自身優勢。不認同這一條，不就是全盤否定曆史嗎？這麼幹的企業不是沒有，見過有成功的嗎？奔馳如果當初就抛開所有跟着福特去搞T型車，這會兒還能逢年過節的揶揄一下寶馬？
創新從來不要求創新者忘本。忘本的倒是從未見出過太多出色的創新者。豐田從來都是出色的創新者，也從來都是最好的傳承者。就汽車企業來看，轉手之後被推倒重來的都沒有幾家能好的。一家有曆史的企業，整不明白這樣的基本哲學命題，那恕我諱言，前車之鑒，何其多也。
我們回到風險的話題上來。在我看來，汽車這樣萬億級别的産業的轉型，不可能是像妖股那樣呼啦啦就上去的，一個涉及到能源、宏觀經濟、創新科技、大規模産業更新與轉移的運動，如果能呈現出扶搖直上的态勢，而不是九曲十八彎的DNA 路線，那麼這事兒不但颠覆行業，還得順帶颠覆普通社會學了。
我從來都在溢美那些做出了一些新東西的新企業時，習慣性的加上一句，即便如此，我也不覺得他們已經活下來了。這與他們上市與否、褒貶如何無關。
即便我們認定他們的管理、核心人員的一緻性等主體要素不會随着發展階段的改變而改變，但是就好像我們在開頭說的，遠方的力量，在這次電氣化的轉型中也顯得過于強大，從長期來看它是堅定的，但是過程中卻未必一直堅定。即便是房地産這樣邏輯特别簡單的産業，在一路向上之中，也不是沒有波折。
在整個2021年，就像甯王的股票一路勢如破竹，到年底也要突然殺個回馬槍一樣，從2022年的預期來看，電動車大發展所需要的基礎建設規模，不會有質變化的推進，而基于國際國内的綜合原因來看，政策不會進一步加持新能源車。
可能很多新能源車企會說，我們不需要政策的加持，我們甚至希望政策退出。或許有局部産品和體系力特别自信的企業，他們會認為把尚在成長中的企業怼出去對自己更有利，但即便如此，這樣的态度也過于樂觀和忘乎是以了。
在我看來，補貼的退坡并不是政策的關鍵。15%左右的滲透率還要補貼，實在已經不合适了。随着汽車電氣化的深入，至少有幾件事情可以得到更有力的支援，其一是能源補給的綜合布局，這不是停留在以車企為單元的層面就能大成的工作。其二是停車位擴容規劃，電動車滲透率要陡然升高，如果能極大提升每戶車位數，是最有力的支援之一。
當然，還有一個不太可能放的大招，就是像新加坡、北歐那樣大幅提高燃油車的用車成本。這個為時尚早，作為汽車消費大國，電動車滲透率不超過六七成，國家是斷然不會在稅費、能源價格方面放大招的。
這些工作當然都是複雜而具體的工作，然而産業推進到一定程度之後，自然不會再有初始時那樣容易的事情可辦了。通常，這種工作推進重點和複雜程度的變化，會成為産業發展停頓一下的節點。
更大的問題來自于對能源态度的搖擺。汽車能源的變化意味着世界能源結構的根本變化，這不是我們有沒有能力提供足夠的電的問題，而是有人乘着風要飛起來，就有人躺着的那片雲散了要掉下來的問題。
說的大一點，二戰之後至少8成的戰争是為了能源打的，你怎麼能指望這事兒會一帆風順呢？
是以，李斌、小鵬們且莫要着急。特斯拉從零到一也花了二十年，咱就算風口掐得更精準，怎麼也得十五六年吧。刨除李斌那句“我就不明白怎麼還會有人買油車”的話的場合問題帶來的誤讀，我解讀這句話想到的是兩個問題。
首先，作為被政策催生的新能源車最大的幸運在于，電車依托自身的優勢，迅速彌補了缺失的消費者決定的邏輯鍊。可能已經很少人記得，在最初的時候，外界理性聲音對電車的質疑，主要集中在電車的發展不是消費者的需求催生的，而是政策催生的，而通常這樣的一廂情願，結果不會很好。但很幸運，除了補能、安全性等至今還有些消費者質疑之外，電車的使用，受到了消費者的認可。第一輛車就開電車的人，甚至多數會排斥油車。
要抵禦勢必會到來的反複，電車的UP主們，最大的護身符是産品，隻有産品站得住，才經得起大浪淘沙。
其次，這是領先的新造車勢力的成功焦慮。一家企業，似乎到了成功的第一步，但還遠沒到讓創始人笃定的安全地帶。外界越是把他說的好，他就會越焦慮。就好像自稱被預支了估值的哲學家劉擎，借着許知遠的小場子，也要不失時機的給自己解個壓，OK我已經是學界認為的最有可能實作原創性哲學理論的那個人了，但這顯然是被高估的結果，能不能做出成果，我還不知道呢。
這種焦慮是危險的，尤其是對于一個企業而言，最順利的狀态也可能産生求全之毀。盡早達到彼岸的執念不可遏制，會感染着整個企業跑着跳着錯過那些本應要趟的坑。不要說根基更淺的新造車企業了，早兩年的吉利，不也如此？
對于我非常認同的企業，蔚小理也好，哪吒、零跑也好，吉利、長城也好，我總是帶着最樂觀的眼光期待他們，但又不自禁的用偏于保守的想法去規勸，有種明知坎坷無法避免，還是希望他們路上少些荊棘的養娃式糾結。上面所說的兩條，歸結到底其實還是一條：
産品！産品！産品！
如果你們有天在新能源化的脫氧核糖核酸彎道上翻車陣亡，或許會有整個行業最多、最美的挽歌，但把形容詞、副詞和修辭格去掉之後，剩下的必然是産品未達到存活需要的底線。
看看特斯拉，或許你們會嗤之以鼻，覺得自己的車不比特斯拉差。但一家資本沒逼死、口水淹不死、創始人作不死的車企，至今還活着，還無可争議的引領着汽車新能源和智能化轉型的潮流，一定是因為産品。大的不說了，各位可以去看看特斯拉最近推出的聖誕更新體會一下。
關于特斯拉在2021年遭遇的那場口水風波，雖然規模比2020年更宏大，但抽絲剝繭之後卻也沒比2020更有新意。元旦大篇幅說了，今年再說就索然無味了。倒是另一個點顯然更有意思。
雖然特斯拉的使用者至今仍然對這個品牌有深愛，但是大多數車主不會告訴你特斯拉的“使用者工作”做的特别好。
吐槽特斯拉服務的段子，多到專門針對特斯拉舉槍的“媒體”都不太高興搭理。很多人也隻是把這些當作特斯拉終将走向滅亡的一個佐證來說的——對使用者不好的企業長不了。以《三體》的宇宙觀來看，這倒也不能說是錯。
但是，同樣沒人能否認的是特斯拉現實的成功，那些高呼新能源轉型速度被大大低估的聲音，你們的底氣的一多半難道不是依托于特斯拉及其産業鍊的加速增長？
是以，如果我們把蔚來和特斯拉，作為所謂使用者營運的兩個坐标，既然一家對使用者那麼好的企業，和一家對使用者那麼“不好”的企業，都能成功，那麼兩個坐标之間的任何一點是否也理應都能找到自己成功的支點呢？
好吧，我就是想來吐槽一下這一年中車企的核心關鍵詞——使用者營運。這本來是一個普通詞語，營銷意味濃重，但是如今這個詞兒的内涵發生了變化，并且因變化而顯得讓人不悅。
核心是因為資訊技術的改變，使用者營運，從營運一個概念的人群，向觸及一個個具體人的方向在演變。這可能是汽車企業在提及使用者營運的時候最大的疏漏。營運一個人群，是商業可以解決的問題；營運一個個人，是價值觀建立的過程。沒有基礎協定帶來的共識而聚攏的人群，每個人都可能成為這個人群其中的“暴民”。網際網路行業發展這麼多年，我沒有見過哪家成功企業，鬥膽真正宣布去營運每一個使用者的。
我先來抛幾個觀點。
其一，所有使用者在企業面前，在不附加其他條件的情況下，是平權的；
不管這個使用者對企業認為的福利是抗拒的還是接受的，不管這個使用者是沉默的還是積極的。
這是商業契約帶來的基本認知。如果連這一條都沒弄清楚，那麼你的使用者營運最後隻能是被功利的營銷沖動澆灌出的肥美的韭菜地。除了撕裂帶來一地雞毛，你的投入巨大的APP上留不下什麼東西。
其二、使用者營運的基點還是産品。成功一定是在産品和使用者體驗中找到了最合适的比對，基點仍然是産品。
不管是特斯拉還是蔚來，他們都在努力完善産品。為什麼沒有人學特斯拉的使用者營運？是因為特斯拉沒有使用者營運嗎？還是因為特斯拉的使用者營運不成功？無非是蔚來的方式雖然極緻，但看上去似乎還可學，而特斯拉的學不了罷了。
事實上，以合資企業為代表的車企，在現階段，打使用者營運的牌我是可以了解的，轉型帶來的産品的青黃不接，合資的形式以及體量巨大的爸爸決定了他們決策鍊的遲滞，以及内部協同問題帶來的糾結和猶豫，讓這些企業注定在這個階段隻能呈現守勢。
而提升服務、強化滿意度競争，自然是這個階段的重要手段。當然，在中國汽車黃金時代，使用者服務方面落下的課，也到了惡補的時候。你看很多品牌在使用者服務上，一邊很想使勁，一邊不知所措的樣子，就可以想見過去二十年，在使用者身上花的心力有多麼少。
但很多自主品牌，明明一直以來使用者方面的工作做得就不錯，而産品又處于明顯的快速突破階段，這個時候的重點，當然應該更專注于産品、技術的更新，鼓勵大家996地把産品、技術方面的超越做實、做長、做到沒人再拿着中國車企都是亂來的論調套路你。
這才是這個階段進取之時，對使用者最大的吸引和說服，也是企業賴以聚攏使用者的價值觀成型的關鍵。而在直面使用者的領域，最應該做的是以通過建立标準化服務流程的基礎上，利用APP等通訊工具，創新、優化使用者體驗。首先要做的莫不是讓你的使用者服務級别跟上你快速上升的平均售價和快速膨脹的銷量？
其三、使用者營運可以是服務向的，可以是附加消費産品向的，但不該是營銷向的。是以，企業非覺得要做使用者營運，又沒有額外預算，那可以削減營銷費用給使用者營運，千萬别拿營銷費用去做營運。（你看我一個媒體，簡直完全不該說這話，這都是愛啊）雖然如今大家說閉環了，但出發點的差異還是很大的。
就好像淘寶，是先做成了最大的電商平台，才具備最大的營銷價值的，而不是一開始就本着做營銷去的。
到目前為止，領克仍然是我目力所及，在産品和使用者營運兩個次元上，做得最為得體，也最為成功的一家。
産品在此不多贅述。領克APP的克制，和工作機制是值得細看的。它并不強行為使用者打造一個社交平台，整個平台還是依據使用者服務來打造的，是以在很高的日活度資料之下，我們并不會覺得這是一個熱鬧的，話語衆籌的社交場。這種克制，對企業而言是必要而難能可貴的，這種生态的建立，才是真正的真誠抵近交流的成果。
使用者在APP上擷取自己需要的資訊、對服務标準化進行自己的判斷，很多時候這些資訊的收集并不都是固定節點的，這可以避免資訊受到商家的幹擾。使用者的訴求或抱怨通過一對一溝通得以解決。
在這些工作的基礎上，以福利和附加服務的形式，結合品牌特性推出領克精品和活動，精品品類不少，但以跟車相關的精品為核心品類。2021年，領克精品的消費額已經超過了一億元。
不為了活躍而設計APP功能和産品。領克推出了領克領地，他的車主很多是私營店鋪的業主，在疫情最嚴重，店鋪業主最困難的時候，領克推出這個資訊服務平台，所有領克車主，到注冊為領克領地的店鋪消費，出示車鑰匙就可以享受一定的優惠。
領克做平台來做使用者附加服務，實作多赢，但同時品牌元素隻是輕露出，不拉郎配一般的驅動使用者貼标簽，鼓勵但不引導社交。
在我看來，如果能長期堅持這些，一個品牌服務型社群的品牌和使用者之間的基礎協定就會形成，而這才是這個社群功能與規模繼續拓展、進而實作使用者營運産業化的前提。協定的前提是兩面的，同樣重要，一面是我們要做什麼，這是協定的目标，一面是我們不能做什麼，這是保持人群共識的基礎。
這些内容說起來或許不如其他一些品牌新聞稿上發的好聽。但是，哲學本來就不是什麼好聽的玩意兒，“真相”的文筆也從來都寡淡如冬雨。不夠痛苦的時候，沒人讀什麼哲學。從這些細節中，我們可以看出，領克在使用者營運這件事情上是遵循了基本規律的。
一個品牌傳導給使用者的核心資訊是公平、守信、符合期待，同時對人群的營運（營運這個詞兒本身其實對個體使用者就有冒犯，有一種為了把你種成韭菜，我先來表演韭菜的禅機，但苦于無詞可換），最基本的就是分寸。這些常識告訴品牌營運者的是，你做使用者工作首先要思考的是你不能幹什麼，而不是你要幹什麼。
而預算最大的屬性大概就是怕人看不見。這或許是很多人家一定要把使用者營運做得驚天動地的原始沖動吧。隔壁，你是否有啟發？
如今，在車企預算大遷移的背景下，一方面是大量的營銷供應商，坐擁不知哪兒來的十萬二十萬乃至上百萬使用者人群，建立千百個機器人主持的群，咬牙轉型；一方面是沒那個實力小供應商或媒體，忍痛買車成為車主，整合所謂“種子使用者”揮斥方遒。更有一些心思活絡的車主，跟着韭菜豐美的品牌的新車一路買，都練成了專職使用者，甚至還成立了使用者業務的公司。你還說你做的不是營銷而是使用者？
看着如今已經開到商場裡面的汽車品牌精品店裡莫名其妙的各種商品，這些莫不就是最标準的内卷？還是低層次的，都卷不出戴森的水準。當然，在迷茫的時候，這倒是可以卷出一時的皆大歡喜，畢竟還是比較容易的維持預算合理性的路徑嘛。
熱鬧固然是熱鬧的，但這樣的營運思路，都是純純粹粹的營銷，依我看也沒比世紀之初的上汽通用和一零年前後的東風日産更高明，營運的也不會是有血有肉、有愛有恨的人。功利化的邊際效應一旦快速過去，買單的隻能是品牌和使用者自己。
當然，肉眼可見的正在買單的也不是沒有，而且在我看來還是很好的企業和很不錯的品牌。這說明，他們是真的按照錯誤的思路和方式認真營運了使用者的。那些坊間沒有聲音，但預算用了不少的，新聞稿看看又很花了力氣的，大機率還是換了個方式做活動和做視訊、海報的。做使用者是不會這麼“安全”的。
回到開篇的話題，認定使用者營運是未來車企發展重要方向之一的，真的可以約未來可能成為大師的哲學家劉擎，經常到活着哲學家酒館裡去吃吃火腿，聊聊哲學。在大人群的聚攏、組織，正向價值觀的引導、統一這些事情上，在人群聚攏契約的建立上，哲學比成功學和營銷學要管用很多的。
可能到頭來你會發現，做使用者營運的企業，它的靈魂三問，不是“使用者需要什麼？我能為使用者做什麼？我還能為使用者做什麼？”而依然是“我是誰？我從哪兒來？要到哪兒去？”
如果你對着一台車說，我要到那兒去，然後玩着遊戲，看着電影，一覺醒來就到了目的地，那麼我們稱這款車為“無人駕駛智能汽車”。
但是，如果這款車能實作同樣的功能，卻在使用者手冊的第2021頁明确告訴你，你不能玩遊戲看電影睡覺，你的注意力和手必須保持随時接管車輛的狀态，那麼這款車就被叫做，具有自動駕駛功能的智能汽車。
在2021年年中之後，因為幾次攸關人命的汽車事故，車企們在宣傳字眼裡把自動駕駛改成了輔助駕駛。
我非常贊許這樣的改變。雖然我同樣表達過應該允許車企進行健康的期貨宣傳，但是在事關人命的現貨領域，還是應該更謹慎。畢竟乍看之下，無人駕駛和自動駕駛之間的差别的确沒有那麼大。而“乍看”就是當代很多人的主要閱讀方式。
以我看來，這還遠遠不夠。之前的文章裡面我就說過，自動駕駛的發展過程中，法律和标準都必然滞後，而使用者必然在這個階段在自動駕駛面前裸奔。
雖然每輛車都會絕對禁止注意力離開前方，手離開方向盤。但是，老實說，我開着我的輔助駕駛度不高的雷克薩斯，都不免在ACC啟動後有心不在焉的時候。何況那些體驗幾次之後發現連闖紅燈的高速電瓶車都能避讓的過去的智能車車主呢？
如果短期内不能對自動駕駛完善立法，至少企業和有關部門可以嚴肅探讨一下，如何教育、提醒、乃至強制駕駛者保持合法駕駛的狀态。從産品角度而言，應該探讨如何降低駕駛者在使用輔助駕駛功能的時候過于依賴的設計。當然，這對于企業而言是殘酷的要求，他們更有積極性的研發投入方向當然是如何讓使用者更驚喜，而不是限制使用者行為。但大家一起整一個這方面的公約，依我看倒是比什麼N年前停售燃油車的承諾來得使用者主義。
在4月份上海車展，掀起了智能電動車落地以來最大輿論和資本市場聲浪的華為，同樣明智的調整了對外發聲的頻道。之前對外釋出資訊的主陣地汽車事業BU，如今已經顯得諱莫如深，旗下的無人駕駛部門更是匿影潛行。
由王軍努力理性的說出铿锵有力的話，改成了由餘承東标志性的大炮話語場——我們華為鴻蒙系統做的第一台車——幫賽力斯做的（字号19，字型娃娃體簡，白底反白）——好啊！二十萬，絕對吊打百萬豪車，你要是買一百五十萬的車不買我，我更新之前暫時就原諒你，買一百萬以内的不買我，那你就……
對嘛，這才是既安全，又喜慶的商業語境嘛，誰耐煩沒事兒老賭咒發誓我不造車這事兒，反正你再理性，也沒人願意理性的解讀你，沒見2021總公司營業額跌了三成，趕緊賣起來是正事兒啊。
我也不耐煩，這年頭誰還愛看個上不通天、下不接地的産經新聞呢。我們假設華為不造車，它就是一個做整個汽車智能體系的，隻不過這個供應商要資料，要c端品牌形象，以後可能還能包圓兒管道。
華為已經唱起了《謝謝你的愛》，我不得不存在啊，你在的未來。這家企業的社會号召力已經在2021年整個一年中，在汽車行業完整展現。至于汽車智能系統，理性地說，别說中國車企，即便是全球車企，當華為跨過了車規這道并不算高的門檻之後，也沒哪家就有把握比華為做得深，更不可能有哪家比華為做得快。
是以，包括新勢力在内的汽車企業，在2021年是不是都曾經或多或少的思考過為自己要如何面對一家兇猛的，站位比安卓、蘋果更靠前的華為？
合作，還是無視？這是個問題。
上汽集團董事長陳虹在年中對此有過一句著名的回答：上汽不會把自己的靈魂交給别人。
這句話引起了軒然大波，這并不意外，車企的上司人很少說的這樣詩意。才情橫溢的陳虹，在2000年為當時的别克寫下心靜思遠，志在千裡之後，就鮮有類似句章見聞于外了。上汽和華為的合作并不少，陳虹的意思不是要拒絕華為，而是拒絕華為提出的業内看來侵略性過強的全棧解決方案。
華為描述的Tier1和Tier2供應商存在方式之間，并不隻是一個數字的差别，它代表了未來汽車品牌利益的配置設定，而此前汽車行業在這件事情的歸屬上，從未有過異議。這一點華為用不造車的太極是糊弄不過去的。
幾天前剛剛舉行的華為新品釋出會上，與賽力斯合作的第二款車型問界M5的釋出似乎更佐證了車企的擔心，輿論隻知有華為的首款搭載鴻蒙的汽車，不知小康為何。再之前，長安與甯德時代合資，華為負責智能系統供應的阿維塔品牌釋出時，華為也是如此喧賓奪主的氣場。世多問華為，甯不見長安。
車企可以輕易的接受與看上去更像是壟斷者的甯德時代進行各種花式合資，可以允許甯王在這個時期對于賬期、投資風險共擔等“僭越”要求的任性，因為沒有車企會覺得這是危險，電池行業一家獨大的局面不會是終局，從技術和資源上，放眼三五年，甯王都卡不住誰的脖子。順帶好意說一句，甯王您如今這個身段， 郭德綱說話，你覺得多少人憋着報仇呢？
然而沒有誰敢于把自己的後背給華為，除非是一無所有，或是死到臨頭。這不會是一個兩情相悅的選擇，隻會是一個理性的決定。一如任正非親手趕走榮耀。
哲學與現代性之間最大的鴻溝，就是對痛苦的态度，哲學必須面對痛苦，現代性傾向于逃避痛苦。是以，面對華為，對車企而言是一道哲學命題。
痛苦的接受和痛苦的拒絕，都有機會到達彼岸，隻有快樂的逃避似乎了無生機。在已經達到一定規模的企業中，吉利和比亞迪的态度是最讓人欣賞的。
很簡單，這兩家中國車企的基因裡面，沒有“我自己幹不了”這個片段，對這兩家而言，所有的忍讓都是迂回，盡管兩家的做法大相徑庭。
在吉利動力品牌釋出會的專訪中，CEO淦家閱這樣說：從吉利造車開始，沒幾樣東西是我們天生就會的。最初的時候把一台奔馳拆了，吉利的技術人員都沒法裝回去。但是技術的自主和人才的積累就是這樣，決定要做了，從零開始學，一開始鬧笑話也不怕，三代人才積累下來，你就會走上正軌了。這是規律。
愚公移山隻有在成功的時候才會令人驚歎，卻也在任何時候都不會是太錯誤的選擇。盡管從理性的角度來說，即便不少優秀的自主品牌已經證明了自己可以通過各種方式迫近甚至趕超世界領先的造車水準，但是面對智能化這個新命題，簡單的并購、合作可能不像擷取傳統汽車技術那麼有可操作性；拆解、模仿、對标超越也不像機械那樣可見、可感，我們不能不為選擇全棧自研的企業捏一把汗。
李書福甚至強勢的說服了董事會通過了制造手機的決議。在一次董事會的酒會上，李書福舉着酒杯對吉利高層說，你們一定覺得我又瘋了。但是既然我們要做智能化，要做大資料，要做全棧自研，那麼我們就要到智能化最核心的戰場、資料量最大的地方去參與最核心的競争。一款車賣的好一年也就幾十萬輛，一部手機賣的好一年超過一個億。賣好了手機，我們才能在汽車智能化方面跟頂級競争對手坐在一張桌子上打牌。
據了解，吉利手機将從6G起步，在吉利又一個不被衆人看好的角度。李書福總是被人們解讀為賭徒、瘋子，但是從成功機率和下注的陡峭程度來講，這絕無可能是簡單的賭博。
他被人誤解的一面，永遠都是因為相對于他要做的事情，他看上去本錢微薄，但異想天開。從常人目力所及的理性視角來看，的确如此。這讓我們常常忽略他的想法在哲學上其實是可靠的。用最大的熱忱、最堅定的信念，來做最不可能又最正确的事情，這是我能想到的對這位企業家比較合宜的描述，從不自問子何恃而往，唯見我心安處是故鄉。
十年為期，我樂見華為大成，并不因為它被時勢頂到杠頭上的民族企業外衣，而是因為這确實是代表中國制造業最高效率和工業水準的企業之一。其實若非華為如今身處漩渦，國際大車企的橄榄枝或許更容易采摘，這也是華為所希望的突破口。我更樂見華為大成之下，吉利比亞迪們能再一次在智能化的高地面前，移山成谷，補短為長。
在自主品牌補短為長的艱難曆程中，2021年可以看作一個裡程碑。比如說在燃油車技術最為密集的和先進的混合動力技術方面，這一年至少有四家自主品牌釋出了自己的混動技術，包括據此衍生的插電混動技術。從技術的級别來看，具有相當高的國際競争力。當然，實際的産品體驗，我們還得等2022年産品落地再作判斷。
2022年，不管政策風向如何，混動和插電混動的優秀産品，必然會成為汽車市場的一股強勁力量。理由有幾個：
其一、從已經釋出的混動技術來看，這些産品所搭載的電池蓄電量，已經完全能承擔絕大多數汽車智能系統所需要的電力。智能與純電動之間明确的連接配接已經被切斷。
其二、即便從新勢力造車的市場表現，我們也能輕易看出，純電并不是新造車成功的必要條件。無論是最近着迷于宣稱自己一款車擊敗大衆的理想，還是在30萬價位還能順利起步的岚圖，都在佐證這個判斷。包括不少純電起步的企業，如果前期沒有裝得太不堪回首的，也在籌劃明年要出插混或是使用邏輯類似的增程。
其三，在未來幾年，在插混領域，既有比亞迪已經釋出的200公裡純電續航的智能插混這樣的強産品，又有豐田、本田這樣的企業全面投放插混産品的大背景，市場引導作用會非常強。
其四、和三缸不同，在節能減排，降低用車成本，與純電氣化使用習慣接軌等方面，混動和插混以及增程，都具有更完整的過渡型産品的邏輯，替代傳統燃油車的消費正當性也更強。
值得一說的，還是吉利、長城、長安、比亞迪這些大型自主企業。完善、領先的混動技術，在全球車企巨頭層面的發展也是不平衡的。歐洲從一開始，混動技術就偏于追求動力感受不減，而不刻意追求節能性。這個邏輯不符合目前的産品發展大趨勢。
豐田為代表的日系，則被認為一切以節能為目标。在配置了運動模式的雷克薩斯混動車上，如果你開啟運動模式，車輛的油耗高得讓人咋舌。而傳回節能模式，車輛的動力則經常成為段子。
有一條最讓我不爽的是：你咋能起那麼慢呢？是因為開車的都是40多歲的胖子嗎？但即便如此，豐田的混動側重方向是更符合時代和使用者實際需要的。畢竟大多數道路，你就算開車的是妲己，也隻能在東四環上趴着。北美的混動技術拿不上台面，實際效果看調校。
如果混動和插混将在未來大面積的成為燃油車使用者的更新選擇，那麼一些大型車企在這些技術上，或将依靠“進口”。畢竟以如今的态勢來看，很多企業已經不打算在燃油類别的技術上再下大學錢了。
我至少知道吉利是非常希望成為這些企業未來的技術和生産供應商的。吉利汽車集團進階副總裁王瑞平已經在各種論壇和場合表達過這樣的希望。據傳吉利已經把雷神混動系統裝上了奔馳A級車，如果是真，那後面的程序應該會很快。這種供應的形式也将是多樣的。
可以像之前三菱“養育”八成自主品牌那樣提供動力總成和相關系統；可以像已經落地的吉利雷諾那樣合資；也可以為百度這樣隻願意做智能系統的玩家做整車代加工；甚至我們還看到，有些新進入行業的企業，為了輕資産，隻願意自己完成産品定義，之後的事情全部交給吉利。
等等種種，在年中的時候，資本市場甚至專題分析了系統或整車代加工可能給自主車企帶來的估值變化。
在這個領域，幾家自主品牌必有一戰。很大程度上，這場戰争的輸赢，影響不次于在消費市場上銷量高低的比拼。過渡型技術是有時限的，而規模是技術成本高低的關鍵。同樣，和甯德時代如今的邏輯類似，成為架構或是平台的壟斷性供應商，會收獲很多輕資産的資本機會。在整個阿維塔的項目中，甯德時代需要真正投入的内容就很少。
相對而言，依靠融合合資企業技術最終自成體系的企業，在這個領域有所作為的空間就會比較小。
想要有所作為，長期布局和現實的産品定義永遠都是大型車企不能或缺的兩手。我們經常在聊天的時候，認為長期眼光更值得贊許，而在看車的時候，更在意實際的産品定義。
在我看來，兩者并無高下，就好像神秀與慧能其實沒有高下可言一樣，隻不過一家優秀的大企業懂得平衡，并且時代感和市場感非常敏銳。大家總愛拿出來說的華為，厲害的地方固然是有任正非這樣一位上司力和智慧卓越的掌門，但更重要的是華為在長期主義和現實市場之間做到了平衡高效。
沒錯，我想說一說的首先是長城。
長城近兩年的企業政策的成功沒有人可以否認。但總會有不少針對長城的擔憂。沒錯，長城這一波走勢，不是我們喜歡表揚的長期主義的成功，而是比同等實力的企業更敏銳的市場感覺，和更大的内部動員能力的成功。
為什麼這麼說呢？自主品牌在近五年時間裡，在産品上實作了與合資企業所投放産品的技術和口碑的平權，這是不争的事實。别罵我，我不是說大衆豐田們要是能接受跟随自主品牌一起堆配置，造不出更好的車，但客觀上他們就堆不起。
自主産品崛起的核心有四個方面，第一是核心技術的齊平，這是基礎。這意味着使用者選擇自主産品，不用背負從前那樣放不下心的心理負擔了。第二是設計進步非常大，雖然如今整個審美環境隻能呵呵，但是内外設計毫無疑問是對車輛大件放心基礎上的第一權重；第三是智能化應用秒殺合資，到目前為止，我隻聽到放手跟百度合作的林肯有膽表示，我們的智能系統已經不比任何一家體驗差了；最後是舍得堆配置，不斷制造越級吊打的超高成本效益驚喜。
這四條基本上是成功的自主品牌産品的共性。如果在此基礎上，産品方向還正好契合了一些可名狀或不可名狀的市場期待，那就會分外成功。比如廣汽傳祺的M8就是個很好的栗子。
長城的這一波成功，就是在整體自主品牌發力點之外，依托自身優勢，疊加了讓人羨慕的市場感，而魏建軍的内部動員能力放大了這個成果。
這并不代表長城就無視長期主義，事實上若非長期主義所積累的家底，你市場感卓越也幹不成。隻是，我們不免要提醒一句，對于制造業企業而言，市場的變化，企業因為快速發展而産生的内部變化，決定了市場感不能被奉為經驗主義，它隻能被訓練成好的企業素質。這一點在旗下各個品牌端尤其容易被忽視，魏大俠你可得時時勤拂拭。
對長期主義還有一個誤解，就是我們往往認為機械、核心技術、工藝那些跟長期主義更比對，而設計、科技應用這些市場喜好度變化快的内容，則容易被認為是奇技淫巧。
答案應該是，這些更人文領域的長期主義，更不容易被堅持。越是大的公司越追求答案的确定性，比如通用，在它的前瞻研發實驗室裡面，十年以後流行什麼顔色，什麼車身語言都已經做好了，但它的設計老大卻從來不是藝術家。
奔馳寶馬等品牌，發現設計師總在一家企業總是第一代産品驚豔，是以一出茅廬天下聞；第二代就“形而上”了，活像突然背負盛名的畫家。是以，他們經常互換設計師。總的來說，歐洲的設計水準還是要高很多。
行業人士說過，一代技術出來之前，我們都很清楚它行不行，但一代設計，隻有天知道。
如果我們看看耐克、阿迪這些運動服裝品牌在過去十多年中的幾死還生，再看看泡泡瑪特這樣的奇葩異卉，就不難發現，當下的消費趨勢，設計對于今後的消費品制造業，已經必須是長期主義的了。科技從某種程度上，雖然功能性更強，但是邏輯上更類似于設計，而不是工藝。因為科技滿足的不隻是功能需求，更多也更深層的是情感需求。沒有價值觀注入的代碼不會引人入勝。
雖然品牌釋出已近一年，産品還沒有上市的智己汽車是我在這兩個領域頗為期待的一家新型企業。智己在這兩個領域呈現出來的一個特點，就是人文主義氣質。就好像這個品牌的名字，在我看來，更多的内涵在于“自己”。
劉擎在和許知遠聊天的時候，表達的總體情緒其實是悲觀的，是以他的可能完不成的宏大命題才立意得那樣詩意和樂觀，卻毫無着手處。
劉擎說人工智能加持之下，最好的時代和最壞的時代同時到來，最好的是非常自由，最壞的是智能的監控之下，非常的不自由。比如現在人在做愛的時候，都有各種裝置監測你的狀态，心率、呼吸、腎上腺素水準等等，連僞裝性高潮都不被允許。
最好和最壞的都是自己。我對“自己”和智能的和解是樂觀的，好一點的結果是，雙方痛苦的停戰，重新劃分權力範圍，“自己”不情願的出讓一部分權力給智能，而智能暫時停止對“自己”的愚化。邊界，希望可以是對美的感覺和評價權。
請原諒我隻能用比較虛的語言來描述這個品牌，我完全不在意這個品牌會給我什麼名額驚喜，如果最終這個品牌是靠這個來立足，那它就不算是個驚喜。
智己組建了一個覆寫全球、多行業、多領域的審美聯盟，來設計和審視一個汽車品牌可能的審美層次，這代表了“自己”的退讓底線；同時它承諾追求最硬核的科技加持，來和使用者商量“自己”樂于讓渡于智能的權力範疇。很有意思的事情，不是嘛？真希望上海人能做出個子醜寅卯來。
還要順帶提一下的是我對智己至少在文案上的欣賞。比如，他們強調的是要做“産品全生命周期的營運”，而不是使用者營運。這至少讓我覺得不冒犯，否則我會覺得人工智能已經獲勝了，我們已經在了無希望的元宇宙裡，人生快樂如索瑪了。
相對于元宇宙邏輯中，“自己”被智能完全接管，我隻能相信大家還有談判的餘地。話說智己君，你是這樣自我定義的嗎？
好吧，以哲學為标題，形而上的就不自覺的說的多了點。你看，人心脆弱，經不起誘導如斯。咱們說點形而下的吧。
2021年，晶片成了行業的關鍵詞，卡住了大多數車企的脖子。我沒有證據，但我堅定認為這事兒人禍大于天災。沉澱到年底，就是原廠大幅漲了兩輪的價格。
這事兒不難了解，一個巨大的行業啟動了，那作為智能汽車上小小的靈魂，晶片先分上一杯羹不過分。
9月份的時候，熱愛音樂和表演的上汽大衆汽車銷售公司俞經民就憂郁地表達過，如果10月銷量繼續走低，那行業就會陷入一個艱難的周期。所幸年底前後，晶片供應恢複到了一個較高的水準上，兩個月的銷量出現了局部報複性的反彈。
在未來不短的時間裡，類似的事情可能會高頻發生，不光是晶片，锂電池未來缺口巨大，HUD、智能座艙、低價雷射雷達缺口都巨大。在往産業鍊上面追溯，卡點更多。
根源還是在行業轉型，新型供應商和主機廠之間也存在一個重新配置設定的關系，從經濟學層面來說，未來行業的面目，将最終由這個談判結果來呈現，或許會是一個讓我們有面目全非感的樣子。我估計最終定型，不會像華為、甯德現在期望的那麼靠左，也不會像博世、大陸、愛信、福耀們站的那麼靠右。
回到銷量。2021年多數品牌的銷量不會好看，但并不主要源自電動車滲透率的增長。晶片固然帶來了問題，很多企業借着晶片危機索性做一做大保健則影響更直接。畢竟，這樣的遮羞布委實難得。
年終的報複性消費，隻能暫時認定為虛假繁榮，節奏被破壞必然會帶來幾年的例假不調，這在2009年小排量購置稅減半的行情曲線中已經上演過，如果疊加利潤指數，那條曲線足以讓業内老人哭泣。
加上2022年，基層消費能力預期不容樂觀，我對短期後續車市的發展不抱樂觀态度。
有趣的是，在2021年外力造成的供不應求中一些企業和經銷商的做法值得拿出來吊打。
我當然明白經銷商在過去十年，已經太久沒有吃到大肉了。難得出現個供不應求，有點把持不住也是人之常情。
但是如今的吃肉邏輯變了啊，你的品牌爸爸還天天心心念念着使用者呢。從定價邏輯改變開始，這個邏輯就變了。
現在市場對企業精準定價的要求要比以前高得多。核心原因是什麼？因為現在的消費者無論從社交層面，還是從獲得感層面都不耐煩跟你讨價還價。即便一個如今難得的完全不社恐的使用者，跟你這裡談下來兩萬三萬的，他沒有獲得感，隻會覺得自己談虧了，肯定還能更低。
經銷商要賺錢，也得遵循這個邏輯。你最好别玩兒以前那一套，到了店裡這個費、那個費的一大堆，如果你覺得這車比上個月漲三萬合理，那就發到網上去，說我要漲三萬，使用者在網上正規管道看到的資訊，應該和你店裡的最終成交價一緻。
特斯拉就是這樣的，因為成本提高了，因為加配了，是以我漲價，成本降低了，是以我降價。被各種文章以各種老的汽車定價思路批判，但是消費者對此并不真正在意，甚至事實上是認同的，我話說在前面了，并且資訊公開，一視同仁。
隻有你明明增配了，為了市場表現還降價了才會被“前度”拉着橫幅堵店爆捶，但也不算大事兒，隻要扪心自問，不是在蓄意坑使用者爹就還好。
暗戳戳的吃肉，唯一的結果就是增加使用者對你吃肉合理性的質疑。
很多傳統型的車企，都會抱怨自己的曆史和體制成了如今自己擁抱時代的繭蛹，這個話一兩年前說我也認同，甚至在不少文章中表達過支援。但是到了今天如果還在說這個話，那麼我隻能說，那說明貴司的體制大概是不能活人了。
在我看來，不能活人的體制有兩個判斷标準，其一是傲慢而封閉；其二是産品端無能為力。
我最近看了不少品牌的新車，有些還沒有釋出。比如一輛B級車，企業會問，這車你覺得怎麼樣啊？怎麼說呢，我覺得中進階車，把動力總成去掉，其他肉眼可見的部分，你不必費力找那麼多台車放在一起比，你就把比亞迪漢拿過來比比就行，超過那個水準，隻要你定價不姚明，我包你賣得一博。
典型的成功案例是林肯。這家後發的豪華品牌，在這兩年中漸入佳境。我掃描下來覺得有三件事情林肯值得很多非頭部品牌借鑒。
其一、集中福特的資源打造産品力，控制成本提升價值感。同時，在智能領域打開胸懷，把智能應用的後背交給百度。既整合了大企業資源，又消除了自身無法快速解決的痛點。這是林肯被市場加速認可的基礎。在我看來，林肯後面還有不小的提升空間，這個曾經的超豪品牌的看家産品是轎車，而這一塊2022年林肯才剛剛重新開機。
其二、定價及價格政策符合當代消費期待。毛京波說，他們和經銷商之間關于價格的溝通是非常細緻紮實的，一定要讓經銷商認同企業的定價政策，這不是一件簡單的工作。以此為基點，配以廣受好評的林肯之道，使用者體驗這一塊在同級别中相當出衆，給林肯使用者帶來了附加的獲得感。
最後、定位清晰，不折騰。現如今選擇不折騰比瞎折騰要難得多。2021年從頂級超豪，到強勢豪華，到大衆品牌，到新勢力、傳統車企新設品牌，為了點熱鬧，花錢把自己折騰殘的案例不勝枚舉（此處插入恰飯式沉默5000字）。
清楚一點說，林肯選擇的是直接，使用者需要的最後結果到底是什麼，林肯用力的地方就是什麼。毛京波說，這是在向客戶傳遞一種可感覺的品牌力量。其實呢，這就是全行業心心念念的使用者體驗嘛。做好了這一點，我也不太介意勞神在中秋節收你一盒不知哪兒造的月餅，浪漫些的，可能還能從月餅上看出點兒感情來。否則的話，收獲的可能是一句吐槽，車這麼宋轶也就算了，韭菜都不力宏。
豪華品牌的二三線陣營，在這幾年整體豪華品牌份額向上的行情之下，其實大多是糾結痛苦的。多數品牌吃不到ABB高端車系的火熱行情帶來的高利潤，甚至長期痛苦前期品牌大衆化帶來的價格失守的困擾。這個陣營必須在衆多電氣化新品牌的進攻之下，理性的完整的審視自己的市場現狀，依托自身優勢，走出獨立的品牌價值。
事實上，這個領域可以做的事情還很多，如果中國經濟平穩發展，這個領域或許會成為銷售額最大的市場。新品牌進入的空間也依然存在。
捷尼賽思就選擇了這時候落地中國。很有意思的是，南韓車企顯然在捷尼賽思的落地上進行了深入的反思。一向追求最短平快突破市場的現代起亞這次，沒有對捷尼賽思馬上提出銷售期待。
反而決心花三年時間，謹慎的呵護這個品牌建立紮實的形象，這就是上面說到的，必須建立獨立品牌和市場價值的打法。目前我看到的是這個品牌，在第一階段正在做兩件事。
一個設計優先，唯美主義。這個設計優先是建立在南韓品牌從來不吝惜配置的基礎性能之上的。首先，捷尼賽思的首款車設計做到了在一衆高水準設計的同級産品中，仍然能顯得驚豔的程度。這很重要，這年頭長闆不長是最大的品牌浪費。
在此基礎上，捷尼賽思為這款顔值新品打造了非常唯美的店鋪設計，我去店裡看過，細節之處都非常用腎。有這兩條墊着，後續打造的高端餐廳、大牌設計師聯名時裝，等等種種，也就成了有源之水。
當然，可持續性是這類品牌的命門，若以設計、高端生活方式立身，必須成為時間的朋友，也必須溫潤有度，不要跟蓋茨比比了不起。
另外一點，還是在迎合時代消費邏輯，入門即高配，就兩款車，不用數字打配合，一價承諾，全網統一，童叟無欺。新品牌大多都選擇這樣的方式，它其實代表了一種思路，是産品和品牌固有形象之外，車企與使用者實際溝通的起點，這個基本起點擺正了，已經越來越成為企業是否真正選擇使用者思路的重要符号。
2021年，行業面對的情感，或許跟很多躺平或996的鄉親一樣，是痛苦。痛苦并不隻源自不及預期，還源自不滿于原有預期的達成，以及預期的達成不受掌控。和我們一樣，行業經曆在巨變中首先陷入的是掌控感變差。
這會導緻犯錯者增多，守正、站穩變得越來越難；這會導緻冒險家更多，甚至不必明确知道回報率，就會有人樂于下重注；這會滋養混水摸魚者，背叛者……黯然離場者。
這一定會孕育哲學家，我們也呼喚行業的哲學家，有勇氣面對不可掌控之痛苦的，才能保持對誘惑的謹慎，才能堅守中正的身段，才能有機會參與建構新的可掌控的秩序。我相信一定有幾家這樣的企業，主動或被動承受足夠的痛苦，天幸他們的操盤手樂于以苦為甜。
我不認為現在的劉擎能完成他描述的哲學命題，至少現在他還不夠痛苦。是以他說，等他退休以後，如果活得足夠長，或許可以有機會完成。這個表述在邏輯上沒錯，在哲學家的範疇不對。
僅以此文，向所有在2021的痛苦中保持樂觀和思考的汽車人緻敬！