中國正在進入經濟和社會全面數字化轉型階段，而2021年正是開局之年。與之前某個領域、某個企業推動數字化轉型相比，現今，政府正在積極推動經濟社會的數字化轉型，并将其列為“十四五規劃”的重點之一。與此同時，數字化進入下半場，從網際網路向傳統行業擴充，資料正成為新的生産要素。
面對這種趨勢，數字化轉型對企業來說已經成為一項生存挑戰，不進則退。“數字化轉型的最大挑戰并非來自外部，而是在企業内部。文化、組織、人才、管理等環節，缺一不可。”施耐德電氣進階副總裁、人力資源中國區負責人張琰琰認為，需要通過“文化先行、組織保障、人才緻勝、生态賦能”，以全面的組織變革打牢企業數字化基礎，才能為轉型注入源動力。
施耐德電氣進階副總裁、人力資源中國區負責人張琰琰
數字化轉型 — 目光向内的革命
張琰琰表示，人人都知道數字化重要，可往往花高價引進了一整套完整的數字化産品和技術後，卻并沒有帶來太大的提升。究其原因，是由于組織、文化、流程等方面的滞後，企業無法激發人的意願，提高人的能力，導緻數字化轉型不能達到預期。轉型必然帶來變化，打破固有的流程、習慣讓很多人不适應。
常見的現象之一是各自為政。戰略轉型牽一發而動全身，需要多部門協同作戰。但數字化轉型的複雜性往往被低估，各部門會快速做出許多小革新或小改進，企業内部看似創新熱火朝天，但最終形成的卻是“千島湖”，彼此沒有有機整合，無法形成轉型合力。另一種相反的情況是無法落地。企業總想做好萬全規劃後再行動，大量的讨論、調研花費了很多時間和資源，但達成共識卻越來越難。出主意的人多，願意承擔風險去推進落地的人少，真正有價值的實踐成果寥寥無幾。
是以，企業數字化轉型的最大挑戰來自于内部。自身問題不解決，轉型就會被拖後腿。“必須用一場目光向内的革命來打通企業的‘任督二脈’，實作自我進化，才能充分激發組織活性，并為企業的數字化轉型提供充沛動力。” 張琰琰表示。
施耐德電氣 — 組織變革之道
作為業内數字化轉型的先鋒，施耐德電氣做出了很多探索與實踐，通過組織變革有力地推動了企業數字化轉型的程序。這些經驗，張琰琰用16個字來概括：文化先行、組織保障、人才緻勝、生态賦能。
首先，企業文化要先行，建立包容試錯的文化非常重要。隻有在組織内部建立起一種鼓勵創新、充分容錯的文化氛圍，并由管理者落實于實際工作中，員工才能承擔得起犯錯的風險，才能充分發揮其積極性和能動性，進而在企業内部真正有效地推動變革。
張琰琰表示，“包容”是施耐德電氣企業文化的核心之一。施耐德電氣在185年的發展史中能夠不斷轉型突破，并在不同發展階段将多個并購組織融為一體，靠的就是包容的力量，“我們相信，員工不同的才能和想法，都能夠創造價值。”
以施耐德電氣全球供應鍊為例，公司有專門的計劃來充分激發員工積極性，通過類似内部“創業競賽”的方式，吸引數字化意願強烈，同時又了解具體應用場景痛點且具備數字創新能力的員工加入，由他們牽頭組隊，公司給予資源支援，部署對内或對外的數字化應用方案，最終實作了供應鍊效率的大幅提升。此外，在施耐德電氣内部，“Eat our own food”是常說的一句話，這是指先拿自己做實驗，把數字化方案及其相應管理流程都先在自己的組織内、工廠内進行應用，成功後再推向市場。
第二，組織保障要到位，這包括機制、流程群組織架構等。張琰琰指出，“數字化轉型要求企業非常扁平化且跨越傳統組織界限，隻有這樣才能帶來足夠的靈活度，并以客戶為中心快速響應。”數字化時代下的企業更加講究靈活高效，需要打破正常，允許一定程度上的“混亂”。在這種情況下，組織如何調整，管理如何跟進就成了關鍵問題。
施耐德電氣給出的回答是：賦能。以中國為例，施耐德電氣在中國市場發展壯大的30多年，就是集團總部對中國區不斷賦能和授權的過程。“我們認為，賦能就是讓聽得見炮火的人召喚炮火，要有靈活的思維和靈活的執行能力。”在很多方面，中國團隊可以說是自己“當家作主”，可以根據本土市場發展及客戶需求快速做出決定，而不用尋求總部準許。今年5月底，施耐德電氣軟體研發中心在北京成立，這也是施耐德電氣加深本土化組織保障的又一力證。至此，四大研發中心的格局在中國建構完成，研發能力覆寫了從硬體到軟體，從2B到2C的領域。
第三，具備數字化理念與能力的人才，是轉型的緻勝要素。創新頭腦不是人人都有，但數字化能力可以培養。如果企業中具備數字化理念與能力的人越來越多，那麼轉型就會水到渠成。
施耐德電氣十分重視數字化人才的培養，不僅設立配套課程，而且鼓勵員工在實踐中鍛煉自我。由于服務行業衆多，數字化應用場景複雜，一線員工經常面臨全新的需求和挑戰。對此，公司倡導員工打破部門界限，組成“業務突擊隊”，統籌各方資源來解決客戶問題。在這個過程中，員工能力得到極大提高，并覺得自己的工作更加“有意義”。此外，跟企業普遍追求員工穩定的心态不同，施耐德電氣鼓勵員工内部流動，并專門打造了内部的開放人才市場（Open Talent Market），利用AI技術，将員工能力、職業發展需求和内部崗位進行比對。這個平台本身就是一個數字化工具，幫助員工挖掘了新的潛力，獲得了更多的成長空間。
最後，為了提高整個産業的競争力，還需要生态賦能。張琰琰坦言，如今的競争是價值鍊之間的競争，單打獨鬥是行不通的。而且數字化時代的生态圈，會更加去中心化、更平等，生态夥伴之間沒有“帶頭大哥”，大家要互相促進，協力共赢，才能推動産業數字化更新。
今年，施耐德電氣再次啟動了“創赢計劃”，涵蓋了綠色智能制造、綠色能源管理兩大領域，征集具有技術創新潛力的中小企業，幫助他們孵化立足場景、可落地、可複用的解決方案。施耐德電氣作為核心發起者之一，更像是“粘合劑”和賦能者，而把舞台交給了衆多的合作企業。同時，施耐德電氣也不吝啬将自己的經驗與生态夥伴分享，不僅産業賦能，而且也在管理上賦能。比如2020年成立的“沒有圍牆的大學”——施耐德電氣大學，與合作夥伴、供應商、客戶共享自己的知識和經驗，從成功或失敗的案例中習得經驗、汲取教訓，共同成長為一個學習型的組織。
不變的價值觀 — 企業發展内生力
張琰琰認為，數字化轉型需要觀念、行動等多方面的改變，但并不是所有東西都要變。企業管理者需要清晰區分出轉型過程中的“變”與“不變”，并堅守住自己認為最本質的東西。
對施耐德電氣而言，堅守不變的就是企業價值觀，即“意義、包容、賦能”的員工價值主張。讓組織中的每個人，在包容的文化中，被充分賦能，從事有意義的工作，是施耐德電氣百年來能夠持續實作轉型的秘訣所在。在以數字化轉型為目标的組織變革中，無論文化培育、組織保障，還是人才培養和生态賦能，都是圍繞“意義、包容、賦能”這個核心來進行的，因為“優秀的人才成就卓越的施耐德電氣。”
“數字化轉型好比蓋房子，目标戰略是房頂，業務産品是支柱，而組織變革是地基。隻有地基打牢，才能穩定地托起業務，并最終實作轉型目标。”張琰琰還強調，價值觀是組織的内生力量，“有内生力量的推動，企業才有力量建造穩固的支柱、打好組織變革的基礎，才能在不斷變化的環境中與時俱進。這樣，數字化轉型的成功其實并不遙遠，企足可待。”