導讀：數字化加速度背景下，技術創新、商業模式和産品服務帶來了顧客價值的新體驗，支撐這一切的是管理價值的創新，包括新的工作方式革命、新人力資源管理模式和新财務管理模式。本文為陳春花教授于2021中關村論壇系列活動之「新産業50人論壇」上的主題演講精編，建議收藏學習。
我是一個微觀研究者，我專注的是數字技術對企業管理的影響。我相信今天無論是哪一個企業，在新的産業狀态下，它必須有自己的穩健成長，并融合技術擷取新的發展。我的一些最新的研究，就是在數字化加速度的背景下，企業的管理創新有哪些根本性的變化。
01
管理價值創新尋求突破的三大問題
我們今天所遇到的問題，來自于無論是從技術創新、商業模式還是産品服務帶來的顧客價值新體驗的背後，其實都有管理價值創新尋求突破的規律問題。這些問題使得我們在關注整個組織系統的時候，就會發現它确實有很大的改變，這些改變意味着我們的組織管理模式，對于管理者本人的要求都有非常大的調整。
比如最早的組織管理模式，我們比較在意的是控制和指令，是以管理者要具有權威性才能解決問題；然後我們回歸到如何讓一個人在組織中發揮作用，我們就有了服務-指導式，此時管理者需要有成就感，必須真正地幫助人成長；當我們來到數字背景之下，個體變得非常強大，在組織當中就必須是一個激活-賦能的管理方式，此時管理者有一個很大的挑戰，就是能不能夠讓自己變得去中心化，去自我化，也就是管理者必須「無我」。
在這樣的概念之下，基于組織管理模式的改變，使得我過去在很長一段時間專注于一個主題的研究：數字技術背景下，什麼樣的工作方式支撐了企業的可持續發展和創新。
第二個我們在數字背景下遇到的挑戰，就是組織如何面對不确定性，尤其是在新産業技術的不斷疊代下，應對不确定性變成最重要的經營常态，在這種常态當中，組織最根本的要求就是駕馭不确定性。然後我們又發現在組織當中多了一種新“人”，我們可以稱為機器人，是以人機之間的共生越來越多滲透到組織中。
在這樣的組織管理背景下，如何實作人力資源管理創新，以激活組織活力，獲得企業持續創新價值，是我們的第二個研究主題。
第三個問題比較有意思，我們今天看到非常多的企業長到一個巨大規模的時候突然坍塌。從經營的視角去想，其實非常簡單，企業的發展有一個非常重要的要求，即你的業務基礎必須是夯實的。真實的經營績效必須用财務資料呈現。是以非常多的企業跟我說要做一個大的企業，我的回答是我對這個沒有興趣，我關注的是你企業可以活多久，活得久是對企業極其重要的要求，而其中最核心的基礎就是你的财務、你的業務基礎的堅實程度。
是以我就探讨數字化背景下，如何從價值貢獻的視角來看待财務新貢獻。這是第三個研究主題。
我把上述三個議題作為過去5年數字化加速度下管理創新的三個領域。下面就分别給大家介紹我們的研究發現，分别是：新工作方式革命；新人力資源管理模式；新财務管理模式。
02
以協同為核心的數字工作系統
在今天的數字背景下，感受最深的就是，它其實是一個新的工作方式。這種新的工作方式跟以往不太一樣的地方就在于，它是以協同為核心，利用數字化技術建構的數字工作系統。這種建構的系統中，很重要的一個要求就是你能不能夠圍繞顧客價值去做創造與擷取，去建立一個靈活的組織。
我們很多時候看到傳統企業的焦慮，一些企業陷入到數字化的恐懼之中，很大的原因是因為無法建立這個靈活的組織，以應對數字化帶來的更大的空間和可能性，反而把它變成是挑戰和壓力。
如果要建構一個圍繞顧客價值創造所建立的靈活團隊，要做三件事：數字團隊、數字上司力和數字個體。
組建數字團隊：不是管理資源的配置設定，而是團隊成員之間的承諾。
塑造數字上司力：不是個人上司力的魅力和影響力，而是能不能成為夥伴和協同工作者。
打造數字個體：個體是否擁有共生思維，商業活動的系統視角，以及一切圍繞顧客價值創造的行為。
這種改變使得非常多的企業在數字化背景之下，擷取了非常強勁的成長。
最近幾年，中國企業在鞋服領域的成長速度非常快。尤其是在運動鞋領域，原來關注最多的是國際的一些大牌，但今天安踏就以一個非常高的成長速度有一個非常好的健康發展，讓我們看到它可以跟世界去做對話。在深入研究這個企業時，我們就會發現它的整個“價值零售”的數字工作系統，給了它巨大的推動和幫助。這個研究也給了我很大的信心，使我了解中國企業在數字背景下有機會走到世界領先的位置。
金蝶是一個數字化轉型的堅定執行者。在工業時代，國際軟體系統所産生的價值帶給我們很大的影響，但是雲和數字化的發展給了中國軟體企業一個機會。金蝶所做的“智能協同”的數字工作模式，使得這家企業在陪同中國企業數字化轉型的過程中取得了長足的發展。
所有這些都使得我們從數字工作領域當中産生新的可能性，這個可能性的核心就是讓人更具成效，更有價值。今天的數字個體，他的成效和價值是更加明确的。典型的一個例子是直播帶貨，如果沒有數字技術，個體很難有這樣的一種成效和價值。但借助于數字技術平台，個體就産生一種全新的零售技術，我相信這也是一個新的産業融合出現的創新，這也恰恰是數字技術工作模式所帶來的基本變化。
03
人力資源管理的本質
組織與人的價值經營
我在研究這個主題的時候，最關心的就是數字背景下，人力資源到底發揮什麼作用？
組織今天遇到最大的挑戰其實是創新和不确定性，應對所有創新不确定性的最佳路徑，就是讓組織成員具有創造力。我們就需要人力資源能夠激活每一個組織成員，以擷取這個創造力。是以新的人力資源管理模式就應運而生。
我跟金蝶為了做這個研究，過去5年來不斷地專注于中國企業的成長模式去做基本的探讨。研究發現，在數字背景之下，人力資源有5項挑戰，這5項挑戰我相信每一個營運企業的人都是有感覺的。
（1）人力資源管理分析的資料化和科學化
你的人力資源現在顆粒度要更細，要關注到每一個人的價值行為和資料分析。
（2）“新生代員工”多元的價值觀與職業期望
我們今天所有的企業都有一個很大的挑戰，新生代員工跟你的價值觀不一樣。我們可能會認為“躺平”是一個不好的詞，是一種相對來說不求上進的概念，而在新生代員工當中，他認為那是一個基本狀态，是一個數字行為狀态，你可以躺着買東西，你可以躺着逛街，你可以躺着看書，你甚至可以躺着學習，你也可以躺着工作。
（3）員工、團隊及部門之間的協同與共享
協同與共享是今天效率的重要來源，但是它在管理當中是一個巨大的挑戰。
（4）雇傭關系多元化
更多人希望是自由職業，是以雇傭的多元化一定是人力資源基本的一個挑戰。
（5）人工智能、機器人技術及自動化程式等的管理
我們一直探讨人機協同的概念，未來即來，其中很重要的組織形式其實是人機之間構成整體的效率。
基于這一系列發現，我們對人力資源管理提出一個新的模型。你必須探讨的是人與組織間的共生價值，必須要有多元的賦能管理，契約連結的機制，戰略本身所做的導向以及價值評價與配置設定系統。當你把這些東西都做出來的時候，才有機會讓組織效能變得更加強大。
其實很多企業在這個方面已經做得非常好。我們今天都感受到華為在應對巨大挑戰和壓力時的從容，以及持續成長的動力。華為真正的成長來自内在兩個最重要的動力，一個是它的人力資源管理系統，另一個是它的财務管理系統。當它遇到巨大挑戰時，它并沒有像一般的企業那樣慌亂或者焦慮，反而認為這是一個機會，逼使它在戰略當中去解決原來可能沒有提到更前的日程上的一些關鍵問題。
華為人力資源管理體系作為它最重要的推手，核心的部分就是人力資源跟組織戰略之間的協同。每一個戰略的發展階段，它的人力資源都能很好地對應上去。當今天它能夠領先和自我升華的時候，它的人力資源就從原有的職能部門轉向了業務夥伴、專家中心以及共享服務中心。
我們也知道騰訊是一家在成長性和整體創新上都很獨特的一家公司，我也陪同它不斷地去尋求企業價值觀使命的調整和提升。在陪同他們确立“科技向善”這個價值觀之後，我們就回歸到怎樣去讓人發揮真正的作用，是以騰訊在跨邊界契約設計的人才擷取、保留與共享中，它擁有了自己的一些管理模式，也非常值得我們探讨。
當我研究完這些案例時，發現人力資源管理模式一定要有一個很大的更新，由原來的kpi轉向今天的okr。但是當我們運作okr的時候，會發現一個很大的挑戰，就是怎麼能夠真正取得績效，是以我們就提出了okre——讓人力資源新管理模式下的個體跟組織目标能夠得以賦能。
當你能夠得以賦能的時候，人力資源的價值目标和它的關鍵路徑之間，就會産生一個非常明确的可能性和連接配接，這種連接配接就回到人力資源管理的本質，即人與組織的價值經營。也就是說你能夠不斷地讓人有價值，同時也要讓組織有價值。
04
企業的财務管理是對企業的成長管理
我本人一直有一個底層堅持，我在帶領企業發展的時候，也同樣基于這個基本堅持——企業的财務管理嚴格意義上是對企業的成長管理，如果你沒有能力把企業的财務管理做好，其實你是沒有能力去做企業的成長管理的。
我們很多時候沒有把企業真正做好，我不認為真的是外部的原因，環境政策或者同行等外部的壓力。任何一個好的企業，在任何的背景下，它都必須保持自己的成長。企業成長是一個基本的要求，但如果要企業成長，根本的要求就是要把财務基礎夯實。
在數字化的背景下，為什麼财務的空間變得更大，而且更具價值？我們在研究當中發現，數字時代，财務從原來的的核算成本，到支撐業務，到推動戰略，到今天可以賦能整個生态，你的生态夥伴給你更大的價值空間。
是以我們就會發現新的财務管理模式實際上是一個顧客價值驅動的模式，它跟傳統的财務模式有非常大的差別，無論是從管理目标、工具、管理範圍、管理對象、分析方法以及結果呈現，其實是完全不一樣。
我最近研究非常多的生态和數字化轉型成功的企業，發現它們都有一個共性的特征，這個特征就是它會尋求更大的價值空間。海爾從“傳統損益表”到“共赢增值表”，你就會發現每一個企業之間，它的價值空間是被放大的。
我們研究零售業的時候，會看到新零售所帶來的新價值可能性，包括我們今天看到的非常多的新的探索，也是源于财務價值空間的改變，由原來的以“貨”為中心轉向以“人”為中心的時候，其實價值空間是變大的。
是以整個财務的發展，從傳統的三張報表，到今天要有第四張報表。傳統的三張報表中，最初可能是核算成本，核算資源，接下來我們把經營報表納入進來，我們其實就是關心什麼是影響經營的驅動因素，我必須在财務上投放資源。
當我們來到第四張報表的時候，其實是設計價值空間。如果能設計這個價值空間，其實就有了一個更大的可能性和新的成長性。如果大家了解數字化轉型和數字化創新取得成功的企業，就會發現它比傳統企業的價值空間大，而這個大的價值空間其實就來源于第四張報表所呈現的價值空間。
我很希望我們每一個人可以在營運企業當中找到這個價值空間，是以讨論财務這個概念時，今天的企業必須是「利他共生」的，你不能僅僅考慮自己的價值空間。今天談的很多話題，包括與社會共同進步、讓世界變得更美好、共同富裕，所有的這些話題其實都回到可持續發展的基礎。企業可持續發展的基礎就是利他共生和共同進化。
以上内容簡單介紹了在數字化加速度的背景下企業個體如何借助于數字新技術讓管理創新推動企業的有序成長，更重要的是如何在這樣一個變化的環境當中，真正擷取成長的可能性。
這個部分的研究成果，已在《數字化加速度》一書中釋出。我在這本書的結尾用了一句話：這僅僅是一個開始，而不是一個總結。
我相信新産業的發展，數字技術的推動對于中國企業來講也僅僅是個開始，這個開始使得我們有未來的無限的想象空間，也會讓我們在新價值創造當中，助力中國企業成長，讓世界美好，讓生活美好，與世界對話，我相信這是一個非常好的可能性和新的發展機遇。（本文完）