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|劉岩
編譯|信墓
照片設計|李斌才
2021年10月14日，王子（股票代碼301078）登陸創業闆，開盤近300%，市值超過250億元，成為A股親子零售品牌的"市值之王"。
兒童王按響寶石上的鈴铛
值得注意的是，小王其實隻是五星級控股孵化企業之一，自2009年成立以來，共完成了由華平、高、騰訊、中金、京林、萬達、華泰、絲帶保險等市場化機構投資。除了孩子王，五星控股孵化了另外兩家企業——彙通達，好家，也在短短幾年内推動了估值超過10億美元的獨角獸。彙通達預計今年将首次公開發行港股。
五星控股董事長、王小子董事長王建國在上市緻辭中表示："今天王小子成功上市，不是我個人的成就。我有一位聯合創始人兼CEO名叫徐偉宏，他年輕、聰明、體貼、勇敢、能幹。我公司還擁有一支專業互補、能力互補的優秀管理團隊，有一批振奮人心的孩子王人！"
除了小王，他們還培養了一批細分行業的上司者，如工業網際網路物流服務商Orange Eda、供應鍊新管道提供商Agra等公司。
與工業實體同步發展的還有一個100億元人民币的工業基金Star Nach Capital和一個省級技術孵化器Star Ventures。
"創業"是了解五星控股的企業家想到的第一個标簽。11年前，王建國賣掉了他每年價值數十億美元的五星級電器，開始了新的事業。他的"批量複制"獨角獸的成功率是罕見的。
不羞于分享的王建國，也把自己孵化的"三闆斧"理念傳遞給了不少創業者，其核心精髓是："創新、把握本質、選對人"。這種方法已在許多工業集團或上市公司中得到驗證，并取得了立竿見影的效果。王建國在短時間内創造了三個，是以有創業者稱他為江蘇"獨角獸之父"。
未來三到五年，五星控股的戰略目标是每年通過投資或孵化增加一家獨角獸或上市公司。"高目标驅動創新和創造力，隻有高目标才能帶來高增長和高增長。王建國告訴啟動。
然而，創業九死命，失敗率高，王建國如何批量生産獨角獸？什麼樣的"王式哲學"是五星級持股實踐？
在公司巅峰時期出售公司
尋找人生的第二條曲線
就江湖一代而言，王建國是與董明珠、王建林、石玉柱、張近東等共同創業者。他擁有蘇尚愛拼的基因，分别在政府機構、國有企業、連鎖企業十年，每次都是一次新的創業。"我個人從年輕時對不穩定的追求出發，表面是安靜的，心是折騰的，總是想揭開神秘，總是想思考，總是想探索。對我來說，創業是有意義的，創業是有價值的，創業是美好的。"盡管财富自由早已實作，但王建國一直走在創業之路上。
二十年前，南京的家電企業，除了近東的張蘇甯、三巨頭袁亞飛，還有五星王建國。雖然五星級家電起步比朋友晚3~5倍，但很快跳到與國美、蘇甯三大行業競争。即使背負着國有體制的桎梏，王建國也把五星級家電從國有企業變成了民營企業，從批發企業變成了零售企業，後來又變成了家電連鎖龍頭。2009年，當電氣鍊條爆發式增長時，五星級電器已經開到100家門店，一年有100多億的銷售額，利潤達數億，已經非常成功。
但在企業發展勢頭的巅峰時期，王建國做出了一個出人意料的決定。那是2009年2月的清晨，他在上海黃浦河畔思考了六個小時，決定把五星級家電賣給美國家電連鎖店百思買。王建國沒有辜負黃光宇自願抛出的橄榄枝，也沒有把五星控股權交給國美。即便如此，他也有兩次機會買回五星級電器，但還是放棄了。
"在你最好的時候，找第二條抛物線，"王說。
王建國堅定的态度很大程度上受到新加坡國立大學教師盧洪德的"生命周期"理論的啟發。"任何企業都有一個生命周期，任何人都有一個增長周期，在你最好的時候，尋找第二條抛物線。一旦衰退真正開始，我們總會以各種方式拯救自己，但付出高昂的代價，我們不願意承擔，會讓我們沒有時間去思考新事物。"
當時，王建國反映，中國傳統零售業具有強烈的工業思維和有計劃的經濟色彩，零售是立足于良好的地理位置、良好的市場、良好的物業，在南京隻要在地标性的新街開店就能保證賺錢，這個零售商基本上做的是第二房東的生意， 無論是商業商品，還是客戶，經營都是财産。他覺得這麼好的生意不會持久，隻有改變才有希望，他會大膽地尋找第二條曲線。
在王建國看來，第二條思維曲線來之不易，它的出現需要依靠理性的分析、想象、直覺和本能;"放棄是得到的前提，放棄是唯一的得路。王建國接下來會下什麼樣的棋？您如何找到下一條抛物線？
灰階分工：
人才是努力鍛煉出來的，不上來就分"官"了
2009年，王建國以4億美元的價格出售五星家電，以謀取财富。
當時，數字時代尚未出現，王建國覺得中國巨大的商業變革即将到來。"這種變化是革命性的，曆史性的，所有企業都可以重建，所有企業都可以重建。面對這樣的曆史性機遇，我的判斷不容錯過！我錯過的不是一個機會，而是一個時代。他在給孩子國王的資訊中說。
在時代的洪流中，王建國要繼續抛出更大的事業。但他不想做依賴房地産和市場等資源的業務，而是深入思考如何創新核心競争商業模式。
領銜兩位副會長、兩位秘書、三位司機，在南京偉晶酒店租了一間辦公室，王建國正式開始了第二次創業。
外界可以清楚地感覺到，王建國的思想發生了根本性的變化。例如，在他的告别演講中，他說："我的願望是讓年輕人陷入困境，我給他們舞台，我給他們唱歌的機會，我希望他們成功。五星控股集團CHO、星創投首席執行官李竹告訴初創狀态："五星控股成立，它被定義為'創造型企業'、'發現型企業'、'培育人的企業'，我們創造的宗旨是幫助更多人實作夢想。王擔任教練，負責搭建舞台。"
這一次，王建國為五星控股打造了一種非常獨特的組織形式：小集團、大企業。他有一個形象隐喻，五星控股像一支艦隊，五星級控股集團是一艘航空母艦，孩子王、彙通達、好家等子公司都是快艇;
可見，王建國打的是車隊式的戰鬥，既靈活又完整，不再是鍊條時代的一輛機車，車載一應俱全。這種組織形式為五星控股成為"創意企業"奠定了基礎。
王建國進一步向創業狀态解釋說，"在第二次創業的早期，我們意識到傳統集中式商業帝國的時代已經結束，未來的組織應該盡可能最小化和靈活化。是以，我們很早就采取了分布式發展戰略，企業做很多事情，集團應該盡可能小。"
在這一架構下，他的作用和工作方法也發生了重大變化。王建國的管理可以概括為：選擇項目、選擇團隊、機制，助力成長。"總部最重要的職能是投資、服務、支援、标準、機構和資源。"李竹補充道。
首先成立團隊，建立團隊。王先生有一套标準，借鑒了3G資本的"PSD"模式，即窮人（貧困心态），聰明（聰明），夢想（夢想）。在這套标準的指導下，他的上司團隊互補性很強，我們大家都有分工。五星控股集團總裁劉建樹告訴創業，他們對團隊中的分工有一個經典的比喻：高空鷹、鎮山虎、肉中的狼、看家的狗、變色的龍。
"但在創業之初，人特别小，我們是灰階管理，沒有明确的CEO、COO、CFO等高層官方職位，因為創業公司不需要那麼多官來做指揮，先做再做，人才是辛苦勞作，不是經過訓練，是上來做大官的。王建國表示，商務平台"到位置，到梯子，到票，到臉"。尊重個人是集團價值觀的重要組成部分。"
有了團隊，王建國沒有按照平時的出路，抛棄了原有的家電行業，圍繞"孩子、農民、富人、老人"四大群體，一口氣找到了四個截然不同的創業方向：在母子市場做"孩子王"，在農村市場做"慧聰大"， 在中高端消費市場做"好家"，在老年市場做社群醫療公司。
使用者是必不可少的
差異化是更高層次的競争
王建國共同創立了四家公司，商業模式并不相關，每家公司的商業模式都不是從小場景出發，而是運用高調的方法，商業模式創新。"但多家公司都有一個共同的底層邏輯：業務的本質沒有改變，業務的本質是使用者，使用者是最根本的。我認為的方式仍然是底層邏輯 - 圍繞使用者的創新。"
簡單明白，他們是身邊的孩子、農民、富人、老人四個特定的人群，提供特定的商品和特定的服務。其核心是重建新的供應鍊，重建立立新的管道，重建新的場景，不斷為子公司築牢護城河。
但十多年前，"王哲學"似乎極具另類性，難以了解。以The Child King為例，他研究了歐洲，東南亞和美國的進階零售業，發現沒有成功的商業模式可以遵循。他們的方法是做一個"積木"組合，移植世界上最先進的零售元素。例如，Children's King借鑒了Costco的會員制，沃爾瑪的采購，屈臣氏的自有品牌，家樂福的營運等等。王建國将他的企業賣給百思買後，他獲得了寶貴的經驗：零售即服務，服務即體驗。是以，他們繼續撰寫有關使用者體驗的文章。小王的出發點是搶占中産階級市場，線上流量、線下搶占位置，都是圍繞核心使用者做文章。
而在五星級家電時代，他們與蘇甯競争，國美不是經營使用者，而是價格。"當時最無聊的事情就是價格戰，"王對這家初創公司說。全天價格比較，到競争對手那邊抄襲價格，一天最多變化10倍以上。價格戰比大家想象的要激烈得多。"
經過十年家電紅海商戰的奮鬥，經過研究，王建國終于找到了一個讓他興奮不已、"未來一片光明"的市場。"嬰兒市場不亞于家電市場，具有更大的社會價值。我長期在家電行業"老三"的位置上，終于找到了當老闆的機會。"
但不可否認，進入母嬰市場極其困難。比如母子市場行業很精細，生産企業不僅過于多元化，而且規模比較小，對産品的安全衛生要求很高，是以行業沒有誕生的巨人企業不是偶然的。王建國自己也承認，市場做起來并不容易。
你到底是做什麼的？小王沒有仿制品，隻能碰過河對岸的石頭。當他創立Child King時，他決心不遵循簡單的價格競争模式。王建國不提倡競争，不怕競争，但認為競業是最大的競争，"單純賣貨，價格戰時代已經過去"。那麼，如果你不打價格戰呢？做特色，差異化競争是更高層次的競争。是以我們做會員業務。"
童王從線下企業轉型轉型
除了經營會員外，他們還做大店，介紹育兒顧問，玩"商品，服務，體驗，社交"模式，這些風格是如此獨特和差異化，以至于許多人難以了解國王的玩法。以當時的租店為例，王建國打算向萬達廣場開第一家店面，提議租一個5000-6000平方米的店面，打造母嬰提供一站式購物平台和育兒增值服務綜合體，王建林拒絕簽署出租物業。為此，王建國專程走訪，王建林問道："兒童（用品）店都是小店，沒有大店，你要一個5000平方米為什麼？"中國有2000多平方米的商店嗎？"
王建國談起開一家不同的店，并試圖說服王健林簽字："老闆，我隻是把公司賣了，不管這家店成功與否，我都不欠你房租。"王健林這隻答應把超大店面租給王建國。後來，萬達廣場店家樣機的孩子王也進行了測試。據調查，小童王占地2.5%，貢獻萬達客流量的14%，成為萬達廣場的"人氣磁鐵"。2016年晚些時候，王健林旗下的萬達集團也積極參與了童輪C輪的戰略投資。
回顧過去，王子經曆了中國零售業的變化，在網際網路大潮的到來下，網際網路的理念和技術與線下場景和業務有機結合，從一家線下企業完成了數字化轉型和轉型。
經營權和管理權可以解除
文化權威不能下放
初創團隊規模小，定位和自我要求極高，王建國忙着開門，初期幾乎沒有正八放假後。但他們一直非常專注，每天都在思考如何做好創業工作。"我打算成為一名教練，我變成了一名運動員，跳出水面，自己做了。我想找到年輕人，但事實是，當項目開始時，你的教練沒有這樣做。"項目一啟動，王建國就逐漸将權力下放給團隊，讓幾個團隊成長得非常快。
王建國承認，初創狀态最大的挑戰是如何做一個好的教練。"我在團隊中管理，我什麼也做不了，我什麼都拿不了，我必須挨一捏。
最早做孩子的時候，王建國親自做選址、店面面積、租房等決策，都是王建國親自定做。但他意識到，如果他保持大個子，就很難離開球隊。"當你第一次向一支球隊做出重大決定時，就像給孩子斷奶一樣，這很艱難，很痛苦，如果你做出一個錯誤的決定，這将花費很多錢。最後，他自願拒絕參加店鋪決策會，讓CEO自己搭闆，不參加決策會他更坐立不安，開車下樓不停地徘徊，側耳聽樓上會議後聽。
王建國也有一種感覺，當資訊不對稱時，教練有時需要一點藝術來做出正确的決策，而決策能力與上司力沒有正相關。"就像踢足球一樣，教練需要在關鍵時刻給球隊信心和聲望。
現在，王建國依然保持着創業的狀态，忙着停下來，他不會把一切都交給同僚去工作。"創業者離開市場和使用者的風險最大，沒有身體意識，禁忌隻看報告。劉建樹告訴初創，王建國現在也将作為一個神秘客戶的孩子王，也會派總裁去做子公司的市場調研，彙通對融資進行盡職調查，他還親自跟着跑到鄉下，聽取使用者投訴。"當有投訴時，就有商機。另外，融資其實是一次全面的考核和提升，一輪融資下來，我會發現很多問題，這就是商機。"作為主教練，王建國有很強的使用者敏銳度，有時就像各個子公司的'檢查員'。
王建國在上市緻辭中表示，面對新的曆史時期，民營企業家應該改變傳統的老闆思維，改變中央管理作風，克服個人主義。"老一輩創業者，大多是靠自己動手創業的，但現在時代不一樣了，我們個人開始的曆史使命應該完成！"未來，我們應該做更多的幫助年輕人，幫助他們成長，幫助他們成功。
那麼，在五星控股中，集團與個體企業到底有什麼樣的關系呢？王建國說，這群人是陽光、雨水和土壤。陽光是指思想、文化、思想，雨露是資本和資源的支撐，土壤是促進企業之間互相溝通和資源利用的紐帶。其中最重要的是"陽光"。
"除了文化權力之外，集團的管理、管理和财務權力可以下放。王建國總結道："如果說五星控股取得了一定的成效，我認為一定程度上是文化成就，團隊依靠的是思想文化聯系。各種資源都會枯竭，隻有文化才能生存，隻有文化才能把人凝聚在一起。"是以五星控股的年度文化會一定是王建國最重視的一次大會。王建國用實踐證明，文化背景紮實後，企業風險變得非常小。
王建國進一步解釋，集團的底層價值觀高度一緻，但每個子公司都有不同的業務屬性，進而自然形成了一種不同的文化，他們内部稱之為"果文化"。"每個子公司的文化，都可以是蘋果或香蕉味等等，要尊重企業的個性化發展，例如，孩子王是To C零售，彙通達是To B的玩法，兩個商家都不一樣，是以每個子公司的文化也不同。但是，基因必須是相同的，都是水果基因，底線的價值是要持有的。比如，不要撒謊，不能欺騙顧客，不能玩空話等等。
沒有文化和價值觀，企業可能會很麻煩。"很多企業會關注CEO是否稱職，屬于隻看現象，沒有抓住本質。員工要清楚地了解企業的文化和價值觀，不僅僅是口号，必須有工具、方法幫助文化落地，還要有評估。"此外，五星控股将培養代代相傳的人才，這也将給管理層帶來壓力，進而将個人能力轉化為組織能力。
工業變革中的兩栖動物
獨特的獨角獸"采用"模式
從第二次創業開始，王建國對團隊的感覺越來越有自制力，創作越年輕。他每天早上6點起床，鍛煉一兩個小時。他最喜歡的愛好是閱讀和學習。他認為，人與人之間的交流終究是一種交流，這種交流不僅僅是物質的交流，更重要的是思想的交流，如果他們不花時間去學習，就沒有辦法與他人交流。為此，王建國繼續保持着對知識的渴求，對經典或現代管理書籍進行了認真的學習。近年來，他僅用康奈爾的筆記方法就可以堆積超過一米的筆記，每天在微信上看到的好文章都會被收集和列印出來，每年列印70、80份。
在建立企業的過程中，從零開始，不斷學習，善于思考的王建國已經總結出了一套"做獨角獸"的方法論。五星控股不是典型的CVC（企業VC，企業風險投資），與騰訊、阿裡、英特爾、高通等投資打法不同;在投資了王子、彙通達等五星控股公司控制的多個項目後，Shengjing.com 聯合創始人彭志強定義了與CIC（企業孵化器，企業孵化模式）類似的模式。
LP期間，在投入了大量優秀資金後，王建國意識到産業資本的機會來了。是以，Star Nach Capital成立于2017年，推出直接投資模式。到目前為止，五星控股從"培育"獨角獸到"領養"獨角獸模式。王建國很清楚，優秀的企業家不僅需要資本，還需要産業資源和商業智慧，王建國将其總結為"3Z"（資本、資源和智慧）。五星控股的優勢顯而易見：懂得用企業家的視角做投資，用投資的視角做生意。王建國自稱是可以創業和投資的"兩栖動物"，他笑着說，他"在海上遊泳，跑上岸"。
在工業網際網路時代，王建國以創意企業的形式證明了供應鍊重構過程中存在真正的機遇。他開始的四個項目中唯一的失敗是一個圍繞老年人的社群健康計劃。當時社群醫療尋找美國和台灣專家共同努力，起點非常高，因為實踐太先進，政策不成熟，醫療沒有得到支援，最終失敗了。"它表明時間和地點也很重要，創業要踩到正确的節拍。王建國并不回避談論失敗，他非常願意将失敗的教訓分享給年輕人。
"我認為，大企業應該繼續分裂和培育小企業，這比簡單的初創企業更快，更有可能成功。王建國的打法被衆多工業集團實踐，後來被公認為資本成本低、成功率高的典範。在王建國看來，擁有産業資源、創業經驗、創業方法論和投資視角的企業，都有創造企業的資金。
"過去是建立企業，孵化企業，現在和将來都是尋找企業，收集企業。五星控股正以産業與投資融合的方式迎接前所未有的産業變革，王建國也在以"兩栖動物"為新身份，尋找個人職業發展的新世界。
王建國說："創業是困難的，沒有成功，隻有成長。我們還在去考試的路上..."