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|刘岩
编译|信墓
照片设计|李斌才
2021年10月14日，王子（股票代码301078）登陆创业板，开盘近300%，市值超过250亿元，成为A股亲子零售品牌的"市值之王"。
儿童王按响宝石上的铃铛
值得注意的是，小王其实只是五星级控股孵化企业之一，自2009年成立以来，共完成了由华平、高、腾讯、中金、京林、万达、华泰、丝带保险等市场化机构投资。除了孩子王，五星控股孵化了另外两家企业——汇通达，好家，也在短短几年内推动了估值超过10亿美元的独角兽。汇通达预计今年将首次公开发行港股。
五星控股董事长、王小子董事长王建国在上市致辞中表示："今天王小子成功上市，不是我个人的成就。我有一位联合创始人兼CEO名叫徐伟宏，他年轻、聪明、体贴、勇敢、能干。我公司还拥有一支专业互补、能力互补的优秀管理团队，有一批振奋人心的孩子王人！"
除了小王，他们还培养了一批细分行业的领导者，如工业互联网物流服务商Orange Eda、供应链新渠道提供商Agra等公司。
与工业实体同步发展的还有一个100亿元人民币的工业基金Star Nach Capital和一个省级技术孵化器Star Ventures。
"创业"是了解五星控股的企业家想到的第一个标签。11年前，王建国卖掉了他每年价值数十亿美元的五星级电器，开始了新的事业。他的"批量复制"独角兽的成功率是罕见的。
不羞于分享的王建国，也把自己孵化的"三板斧"理念传递给了不少创业者，其核心精髓是："创新、把握本质、选对人"。这种方法已在许多工业集团或上市公司中得到验证，并取得了立竿见影的效果。王建国在短时间内创造了三个，所以有创业者称他为江苏"独角兽之父"。
未来三到五年，五星控股的战略目标是每年通过投资或孵化增加一家独角兽或上市公司。"高目标驱动创新和创造力，只有高目标才能带来高增长和高增长。王建国告诉启动。
然而，创业九死命，失败率高，王建国如何批量生产独角兽？什么样的"王式哲学"是五星级持股实践？
在公司巅峰时期出售公司
寻找人生的第二条曲线
就江湖一代而言，王建国是与董明珠、王建林、石玉柱、张近东等共同创业者。他拥有苏尚爱拼的基因，分别在政府机构、国有企业、连锁企业十年，每次都是一次新的创业。"我个人从年轻时对不稳定的追求出发，表面是安静的，心是折腾的，总是想揭开神秘，总是想思考，总是想探索。对我来说，创业是有意义的，创业是有价值的，创业是美好的。"尽管财富自由早已实现，但王建国一直走在创业之路上。
二十年前，南京的家电企业，除了近东的张苏宁、三巨头袁亚飞，还有五星王建国。虽然五星级家电起步比朋友晚3~5倍，但很快跳到与国美、苏宁三大行业竞争。即使背负着国有体制的桎梏，王建国也把五星级家电从国有企业变成了民营企业，从批发企业变成了零售企业，后来又变成了家电连锁龙头。2009年，当电气链条爆发式增长时，五星级电器已经开到100家门店，一年有100多亿的销售额，利润达数亿，已经非常成功。
但在企业发展势头的巅峰时期，王建国做出了一个出人意料的决定。那是2009年2月的清晨，他在上海黄浦河畔思考了六个小时，决定把五星级家电卖给美国家电连锁店百思买。王建国没有辜负黄光宇自愿抛出的橄榄枝，也没有把五星控股权交给国美。即便如此，他也有两次机会买回五星级电器，但还是放弃了。
"在你最好的时候，找第二条抛物线，"王说。
王建国坚定的态度很大程度上受到新加坡国立大学教师卢洪德的"生命周期"理论的启发。"任何企业都有一个生命周期，任何人都有一个增长周期，在你最好的时候，寻找第二条抛物线。一旦衰退真正开始，我们总会以各种方式拯救自己，但付出高昂的代价，我们不愿意承担，会让我们没有时间去思考新事物。"
当时，王建国反映，中国传统零售业具有强烈的工业思维和有计划的经济色彩，零售是立足于良好的地理位置、良好的市场、良好的物业，在南京只要在地标性的新街开店就能保证赚钱，这个零售商基本上做的是第二房东的生意， 无论是商业商品，还是客户，经营都是财产。他觉得这么好的生意不会持久，只有改变才有希望，他会大胆地寻找第二条曲线。
在王建国看来，第二条思维曲线来之不易，它的出现需要依靠理性的分析、想象、直觉和本能;"放弃是得到的前提，放弃是唯一的得路。王建国接下来会下什么样的棋？您如何找到下一条抛物线？
灰度分工：
人才是努力锻炼出来的，不上来就分"官"了
2009年，王建国以4亿美元的价格出售五星家电，以谋取财富。
当时，数字时代尚未出现，王建国觉得中国巨大的商业变革即将到来。"这种变化是革命性的，历史性的，所有企业都可以重建，所有企业都可以重建。面对这样的历史性机遇，我的判断不容错过！我错过的不是一个机会，而是一个时代。他在给孩子国王的信息中说。
在时代的洪流中，王建国要继续抛出更大的事业。但他不想做依赖房地产和市场等资源的业务，而是深入思考如何创新核心竞争商业模式。
领衔两位副会长、两位秘书、三位司机，在南京伟晶酒店租了一间办公室，王建国正式开始了第二次创业。
外界可以清楚地感觉到，王建国的思想发生了根本性的变化。例如，在他的告别演讲中，他说："我的愿望是让年轻人陷入困境，我给他们舞台，我给他们唱歌的机会，我希望他们成功。五星控股集团CHO、星创投首席执行官李竹告诉初创状态："五星控股成立，它被定义为'创造型企业'、'发现型企业'、'培育人的企业'，我们创造的宗旨是帮助更多人实现梦想。王担任教练，负责搭建舞台。"
这一次，王建国为五星控股打造了一种非常独特的组织形式：小集团、大企业。他有一个形象隐喻，五星控股像一支舰队，五星级控股集团是一艘航空母舰，孩子王、汇通达、好家等子公司都是快艇;
可见，王建国打的是车队式的战斗，既灵活又完整，不再是链条时代的一辆机车，车载一应俱全。这种组织形式为五星控股成为"创意企业"奠定了基础。
王建国进一步向创业状态解释说，"在第二次创业的早期，我们意识到传统集中式商业帝国的时代已经结束，未来的组织应该尽可能最小化和灵活化。因此，我们很早就采取了分布式发展战略，企业做很多事情，集团应该尽可能小。"
在这一框架下，他的作用和工作方法也发生了重大变化。王建国的管理可以概括为：选择项目、选择团队、机制，助力成长。"总部最重要的职能是投资、服务、支持、标准、机构和资源。"李竹补充道。
首先成立团队，建立团队。王先生有一套标准，借鉴了3G资本的"PSD"模式，即穷人（贫困心态），聪明（聪明），梦想（梦想）。在这套标准的指导下，他的领导团队互补性很强，我们大家都有分工。五星控股集团总裁刘建树告诉创业，他们对团队中的分工有一个经典的比喻：高空鹰、镇山虎、肉中的狼、看家的狗、变色的龙。
"但在创业之初，人特别小，我们是灰度管理，没有明确的CEO、COO、CFO等高层官方职位，因为创业公司不需要那么多官来做指挥，先做再做，人才是辛苦劳作，不是经过训练，是上来做大官的。王建国表示，商务平台"到位置，到梯子，到票，到脸"。尊重个人是集团价值观的重要组成部分。"
有了团队，王建国没有按照平时的出路，抛弃了原有的家电行业，围绕"孩子、农民、富人、老人"四大群体，一口气找到了四个截然不同的创业方向：在母子市场做"孩子王"，在农村市场做"慧聪大"， 在中高端消费市场做"好家"，在老年市场做社区医疗公司。
用户是必不可少的
差异化是更高层次的竞争
王建国共同创立了四家公司，商业模式并不相关，每家公司的商业模式都不是从小场景出发，而是运用高调的方法，商业模式创新。"但多家公司都有一个共同的底层逻辑：业务的本质没有改变，业务的本质是用户，用户是最根本的。我认为的方式仍然是底层逻辑 - 围绕用户的创新。"
简单明白，他们是身边的孩子、农民、富人、老人四个特定的人群，提供特定的商品和特定的服务。其核心是重建新的供应链，重新建立新的渠道，重建新的场景，不断为子公司筑牢护城河。
但十多年前，"王哲学"似乎极具另类性，难以理解。以The Child King为例，他研究了欧洲，东南亚和美国的高级零售业，发现没有成功的商业模式可以遵循。他们的方法是做一个"积木"组合，移植世界上最先进的零售元素。例如，Children's King借鉴了Costco的会员制，沃尔玛的采购，屈臣氏的自有品牌，家乐福的运营等等。王建国将他的企业卖给百思买后，他获得了宝贵的经验：零售即服务，服务即体验。因此，他们继续撰写有关用户体验的文章。小王的出发点是抢占中产阶级市场，线上流量、线下抢占位置，都是围绕核心用户做文章。
而在五星级家电时代，他们与苏宁竞争，国美不是经营用户，而是价格。"当时最无聊的事情就是价格战，"王对这家初创公司说。全天价格比较，到竞争对手那边抄袭价格，一天最多变化10倍以上。价格战比大家想象的要激烈得多。"
经过十年家电红海商战的奋斗，经过研究，王建国终于找到了一个让他兴奋不已、"未来一片光明"的市场。"婴儿市场不亚于家电市场，具有更大的社会价值。我长期在家电行业"老三"的位置上，终于找到了当老板的机会。"
但不可否认，进入母婴市场极其困难。比如母子市场行业很精细，生产企业不仅过于多元化，而且规模比较小，对产品的安全卫生要求很高，所以行业没有诞生的巨人企业不是偶然的。王建国自己也承认，市场做起来并不容易。
你到底是做什么的？小王没有仿制品，只能碰过河对岸的石头。当他创立Child King时，他决心不遵循简单的价格竞争模式。王建国不提倡竞争，不怕竞争，但认为竞业是最大的竞争，"单纯卖货，价格战时代已经过去"。那么，如果你不打价格战呢？做特色，差异化竞争是更高层次的竞争。所以我们做会员业务。"
童王从线下企业转型转型
除了经营会员外，他们还做大店，介绍育儿顾问，玩"商品，服务，体验，社交"模式，这些风格是如此独特和差异化，以至于许多人难以理解国王的玩法。以当时的租店为例，王建国打算向万达广场开第一家店面，提议租一个5000-6000平方米的店面，打造母婴提供一站式购物平台和育儿增值服务综合体，王建林拒绝签署出租物业。为此，王建国专程走访，王建林问道："儿童（用品）店都是小店，没有大店，你要一个5000平方米为什么？"中国有2000多平方米的商店吗？"
王建国谈起开一家不同的店，并试图说服王健林签字："老板，我只是把公司卖了，不管这家店成功与否，我都不欠你房租。"王健林这只答应把超大店面租给王建国。后来，万达广场店家样机的孩子王也进行了测试。据调查，小童王占地2.5%，贡献万达客流量的14%，成为万达广场的"人气磁铁"。2016年晚些时候，王健林旗下的万达集团也积极参与了童轮C轮的战略投资。
回顾过去，王子经历了中国零售业的变化，在互联网大潮的到来下，互联网的理念和技术与线下场景和业务有机结合，从一家线下企业完成了数字化转型和转型。
经营权和管理权可以解除
文化权威不能下放
初创团队规模小，定位和自我要求极高，王建国忙着开门，初期几乎没有正八放假后。但他们一直非常专注，每天都在思考如何做好创业工作。"我打算成为一名教练，我变成了一名运动员，跳出水面，自己做了。我想找到年轻人，但事实是，当项目开始时，你的教练没有这样做。"项目一启动，王建国就逐渐将权力下放给团队，让几个团队成长得非常快。
王建国承认，初创状态最大的挑战是如何做一个好的教练。"我在团队中管理，我什么也做不了，我什么都拿不了，我必须挨一捏。
最早做孩子的时候，王建国亲自做选址、店面面积、租房等决策，都是王建国亲自定做。但他意识到，如果他保持大个子，就很难离开球队。"当你第一次向一支球队做出重大决定时，就像给孩子断奶一样，这很艰难，很痛苦，如果你做出一个错误的决定，这将花费很多钱。最后，他自愿拒绝参加店铺决策会，让CEO自己搭板，不参加决策会他更坐立不安，开车下楼不停地徘徊，侧耳听楼上会议后听。
王建国也有一种感觉，当信息不对称时，教练有时需要一点艺术来做出正确的决策，而决策能力与领导力没有正相关。"就像踢足球一样，教练需要在关键时刻给球队信心和声望。
现在，王建国依然保持着创业的状态，忙着停下来，他不会把一切都交给同事去工作。"创业者离开市场和用户的风险最大，没有身体意识，禁忌只看报告。刘建树告诉初创，王建国现在也将作为一个神秘客户的孩子王，也会派总裁去做子公司的市场调研，汇通对融资进行尽职调查，他还亲自跟着跑到乡下，听取用户投诉。"当有投诉时，就有商机。另外，融资其实是一次全面的考核和提升，一轮融资下来，我会发现很多问题，这就是商机。"作为主教练，王建国有很强的用户敏锐度，有时就像各个子公司的'检查员'。
王建国在上市致辞中表示，面对新的历史时期，民营企业家应该改变传统的老板思维，改变中央管理作风，克服个人主义。"老一辈创业者，大多是靠自己动手创业的，但现在时代不一样了，我们个人开始的历史使命应该完成！"未来，我们应该做更多的帮助年轻人，帮助他们成长，帮助他们成功。
那么，在五星控股中，集团与个体企业到底有什么样的关系呢？王建国说，这群人是阳光、雨水和土壤。阳光是指思想、文化、思想，雨露是资本和资源的支撑，土壤是促进企业之间相互沟通和资源利用的纽带。其中最重要的是"阳光"。
"除了文化权力之外，集团的管理、管理和财务权力可以下放。王建国总结道："如果说五星控股取得了一定的成效，我认为一定程度上是文化成就，团队依靠的是思想文化联系。各种资源都会枯竭，只有文化才能生存，只有文化才能把人凝聚在一起。"所以五星控股的年度文化会一定是王建国最重视的一次大会。王建国用实践证明，文化背景扎实后，企业风险变得非常小。
王建国进一步解释，集团的底层价值观高度一致，但每个子公司都有不同的业务属性，从而自然形成了一种不同的文化，他们内部称之为"果文化"。"每个子公司的文化，都可以是苹果或香蕉味等等，要尊重企业的个性化发展，例如，孩子王是To C零售，汇通达是To B的玩法，两个商家都不一样，所以每个子公司的文化也不同。但是，基因必须是相同的，都是水果基因，底线的价值是要持有的。比如，不要撒谎，不能欺骗顾客，不能玩空话等等。
没有文化和价值观，企业可能会很麻烦。"很多企业会关注CEO是否称职，属于只看现象，没有抓住本质。员工要清楚地了解企业的文化和价值观，不仅仅是口号，必须有工具、方法帮助文化落地，还要有评估。"此外，五星控股将培养代代相传的人才，这也将给管理层带来压力，从而将个人能力转化为组织能力。
工业变革中的两栖动物
独特的独角兽"采用"模式
从第二次创业开始，王建国对团队的感觉越来越有自制力，创作越年轻。他每天早上6点起床，锻炼一两个小时。他最喜欢的爱好是阅读和学习。他认为，人与人之间的交流终究是一种交流，这种交流不仅仅是物质的交流，更重要的是思想的交流，如果他们不花时间去学习，就没有办法与他人交流。为此，王建国继续保持着对知识的渴求，对经典或现代管理书籍进行了认真的学习。近年来，他仅用康奈尔的笔记方法就可以堆积超过一米的笔记，每天在微信上看到的好文章都会被收集和打印出来，每年打印70、80份。
在创建企业的过程中，从零开始，不断学习，善于思考的王建国已经总结出了一套"做独角兽"的方法论。五星控股不是典型的CVC（企业VC，企业风险投资），与腾讯、阿里、英特尔、高通等投资打法不同;在投资了王子、汇通达等五星控股公司控制的多个项目后，Shengjing.com 联合创始人彭志强定义了与CIC（企业孵化器，企业孵化模式）类似的模式。
LP期间，在投入了大量优秀资金后，王建国意识到产业资本的机会来了。因此，Star Nach Capital成立于2017年，推出直接投资模式。到目前为止，五星控股从"培育"独角兽到"领养"独角兽模式。王建国很清楚，优秀的企业家不仅需要资本，还需要产业资源和商业智慧，王建国将其总结为"3Z"（资本、资源和智慧）。五星控股的优势显而易见：懂得用企业家的视角做投资，用投资的视角做生意。王建国自称是可以创业和投资的"两栖动物"，他笑着说，他"在海上游泳，跑上岸"。
在工业互联网时代，王建国以创意企业的形式证明了供应链重构过程中存在真正的机遇。他开始的四个项目中唯一的失败是一个围绕老年人的社区健康计划。当时社区医疗寻找美国和台湾专家共同努力，起点非常高，因为实践太先进，政策不成熟，医疗没有得到支持，最终失败了。"它表明时间和地点也很重要，创业要踩到正确的节拍。王建国并不回避谈论失败，他非常愿意将失败的教训分享给年轻人。
"我认为，大企业应该继续分裂和培育小企业，这比简单的初创企业更快，更有可能成功。王建国的打法被众多工业集团实践，后来被公认为资本成本低、成功率高的典范。在王建国看来，拥有产业资源、创业经验、创业方法论和投资视角的企业，都有创造企业的资金。
"过去是创建企业，孵化企业，现在和将来都是寻找企业，收集企业。五星控股正以产业与投资融合的方式迎接前所未有的产业变革，王建国也在以"两栖动物"为新身份，寻找个人职业发展的新世界。
王建国说："创业是困难的，没有成功，只有成长。我们还在去考试的路上..."