分享内部示範，以教育訓練總經理和公司執行董事經理
企業之間的競争，雖然表面上是産品和服務品質之間的競争，但歸根結底是人力資源的競争。人是企業所有活動的核心。一個企業，如果擁有優秀的人才，就會生産出優秀的産品，創造卓越的經營成果。哪個企業發展良好，哪個企業會蓬勃發展。一位美國著名企業家柯克卡曾經說過："隻要有好人，即使你失去了你的生意，也可以回來。美國四大汽車公司之一佳士得（Christie's）的去世故事證明了這一說法。人才，是指具有一定專業領域的人。一個現代企業家，必須有鮮明的人力資源意識，把人力資源的選擇、利用與企業的生存和發展聯系起來，認識人好，人盡其才。這是提高企業競争力，在市場競争中永遠立于不敗之地。軍事戰略可以幫助企業家掌握正确有效的用人标準和方法，增強企業對人力資源的吸引力和凝聚力。
供人類使用
據黃石龔三麗介紹，"每個人的天賦、天性、愛好和專長都是不同的。在《鐘儒》中，軍書的作者将人分為"知識分子"、"勇敢"、"貪婪"、"愚昧"四大類，四者都有自己的抱負。"智者"追求事業事業，"勇者"渴望實作淩雲的野心，"貪婪者"追求莉露，"傻瓜"不惜犧牲。軍隊就是由這些人組成的。這四個人在戰争中發揮了自己的作用，關鍵是他們能否控制自己為自己所做的一切。Shi's Seven Books Handout解釋說："在人身上有不同的材料，但在我身上有一種技能。他的智慧是否足夠足智多謀，而我正在與他密謀，他不僅盡力而為，還不夠，他是否盡了最大的努力？難道他的勇氣足以使敵人，而我使它成為敵人，他能夠鼓起勇氣，難道不足以做他的思想嗎？他很貪婪，是以我很想獲利，然後他會邀請他或她受益。他是愚蠢的，我善意地使用它，那麼他将無視他的死亡。"這是使用它的方式，"因為它的最好"金子是赤腳的，沒有人是完美的"，所有人都不會完美。南宋詩人戴複古《送興》詩雲："金是赤腳，白色略顯完美無暇。要求人們不要準備，願意去老紳士家。正是這個意思被闡述出來，人的長短、回避的短小，是檢驗上司者運用人類藝術的重要尺度。在美國南北戰争期間，林肯總統任命格蘭特為總司令，他被告知格蘭特是一個酒鬼，不能被賦予重任。林肯不這麼認為。這并不是說他不知道酗酒可能是一個錯誤，而是他更清楚隻有格蘭特才能拉開北方軍團将軍的帷幕，赢得一千英裡的勝利。随後的戰争程序證明，格蘭特将軍的任命是南北戰争的一個轉折點，林肯對人類力量的運用對未來的生活非常具有啟發性。戰國時期，魏文厚咨詢了中國國務部長李偉，在任命吳琦之前，李偉說："貪婪和好色，但用兵，司馬瑜也過不了。魏文厚随後任命吳琦為将軍。吳琦率領大軍，帶着苦澀的士兵，"睡不酒，不騎"，打到秦國，為魏國下輝煌的工作。魏文厚與吳琦的成功，還在于人才的運用。現代企業的活動是多種多樣的，每一項工作都需要與合适的人一起承擔。在選擇一個人時，應該注意這個人對工作的能力，而不是與此無關的任何其他标準。就業的目的是"做一件事情"，用它來"把事情做好"就是要正确使用它。是以，能力，或"天賦"，應該是第一位的。中國傳統往往過分強調"道德"，有時過分強調資曆、背景、教育程度、服從上級等，結果往往是平庸的人走在前列，死桌是一頓飯，沒有成功，而一些有才華的人因為這樣缺乏任命、懷舊、長期壓制， 壓抑和怨恨，憤怒和離心。如果企業實施這樣的就業政策，前景将不可避免地下降;如果一個國家采取這樣的就業政策，必然會貧窮落後，前途未蔔。在這方面，一些日本企業的做法值得注意。自20世紀60年代以來，日本企業普遍實行年度績效序列制，即以員工的工作年限為主要工資和職位晉升基礎。在實施之初，調動企業上下的積極性，促進企業和社會經濟的快速發展，發揮了一些積極作用。然而，在實施過程中，這一制度的缺點日益暴露出來。一方面，有能力的人，但不是重用，怨恨。根據日本廣播協會1982年10月對東京和大阪地區的企業進行的調查，近60%的員工和管理人員對年度績效序列的晉升和加薪不滿意。為了解決這個問題，一些日本企業提出了"能力主義"的口号，實行"産能提升"和"産能支付"。激烈的市場競争使他們意識到，為了維持舊的用人制度，企業将無法保持旺盛的生命力，在嚴峻的經營環境中，僅僅因為人性化的使用，就業能力是唯一可取的對策。例如，日本最大的金融公司住友銀行（Sumitomo Bank）從新員工開始，主要取決于它是否擁有真正的人才以及其工作表現如何。公司要求每位員工和經理每年發表個人聲明，對當年的工作進行自我評估，并提出未來的工作要求和志願者，然後逐漸審查分數，作為晉升和獎勵的主要依據。日清油品株式會社橫莊志高工廠的做法是：根據能力安排工作，根據貢獻支付獎金。因為用人、知識、善行對企業的效益起着決定性的作用。福特汽車公司在美國的曆史生動地說明了這一點。自1899年以來，出生于農民的福特已經兩次創辦了一家汽車公司，但都失敗了。然後他找到了詹姆斯·B·庫茲（James B. Kuzs），第三次創辦了這家汽車公司。Inkuzs利用市場預測，确定低成本的多銷售政策，實施流水線生産，建立銷售網絡等措施，使福特汽車公司的T-Black汽車進入并占領國際市場，福特從此被譽為"汽車之王"。巨大的勝利擊倒了福特的頭，他開始忘記。1915年，他解雇了庫茲，并對公司實行了個人獨裁統治。人才的離開很快讓福特走下坡路。1945年，當他讓位給孫子亨利的第二年時，公司已經瀕臨破産。當亨利第二次接手公司時，他立即延長了對通用汽車前副總裁歐内斯特·E·李（Ernest E. Lee）的高薪聘用。橋。Bridges還從通用汽車公司引進了幾位經驗豐富且稱職的進階管理人員。在他們的計劃和營運下，福特當年實作了盈利。經過幾年的努力，福特的業務蓬勃發展，并重新成為一家備受矚目的公司。對于才華橫溢、聰明的頂尖人才來說，也應該打破代碼的重用，這自然是"因為人類使用"在标題中應該的意思。日本的松下電氣株式會社在20世紀50年代被精心挑選，以提拔當時30多歲的山下淳一擔任公司部長一職，後來又晉升為公司的進階職位，并成為總部的董事。由于山下俊彥擁有出色的商業眼光和管理能力，也充滿了生機和開拓精神，是以在每一個崗位上的表現都非常出色。前總經理松下幸之助認為山下俊彥是公司最傑出的"英俊人才"，在松下家族中根本找不到，決心與山下俊彥一起打破規則。1977年，他從第25位總經理晉升為總經理。山下成為總經理後，更加注重當年強勢的人才，親自提拔了22位具有戰略眼光和超凡能力的新董事，大大提高了松下電氣的管理決策水準。在他擔任總經理的第二年，松下的商業态勢從最初的防禦轉向積極的進攻态勢。到1982年，該公司的利潤已達到2000億日元，是他剛上任時的兩倍。因為使用人，就業的長短，這是使用人的偉大藝術。這要求企業家在使用它們之前具有先知性和知識性。不僅要了解人力資源的才能、優勢和技能，還要掌握自己的性格、氣質、愛好、想法和抱負。隻有這樣，才能把每一個人放在最合适的位置，人們才能發揮出最好的才智，才能轉化财富，為企業創造最好的效益。一個聰明的木匠就足以恰到好處地使用每一塊木頭，因為材料，既不損壞，也不傷害材料，一個優秀的企業家也應該像木匠一樣，把每個人放在企業的材料上，适當比對，完美，讓每個員工的才能和潛力都能得到充分開發，促進企業的不斷發展。
将在自我特異性
《孫子兵法》"不敗之人将會打，"那位尋求進攻的人說。在《九變》中，孫武也指出："将上任參軍，聯合軍集結......塗有一些幫助，軍隊沒有打，城市沒有進攻，沒有争議，紳士的生活沒有。《六歲龍》的塞龍利軍也強調："軍隊不能是帝王"，"兩個臣民都是有序的，是專斧的力量"，"軍事上，不聽國王的指令，都出來了。敵人的決戰，沒有兩顆心。"黃石公園""走出軍事行軍，将在自我特有。在内部防禦中，很難實作。兩句話一句是相反的，據說是一個意思："會英俊的士兵去打仗，必須有決策權的處置機器。戰場瞬息萬變，戰機轉瞬即逝，或進或出，英俊必須随時根據戰争形勢的變化來确定。如果軍隊的所有行動都受到法院的限制，他們不能前進，他們不能撤退，那麼就不可能赢得戰争。作為國王的既有授權又有将軍的授權，不要幹涉英俊的指揮和決心。自古以來，明智的君主們就認識到"自給自足"在戰争勝利中的重要性。西漢将軍周亞夫奉命率領駐精柳的軍隊。有一次，韓文迪親自為軍隊勞作。守衛營門的上尉拒絕了營門外的皇帝的指引，理由是"将軍有指令，軍隊隻聽将軍的指令，沒有聽到上天的指令"。文迪來到營前，杜上尉接到周亞夫的指令，打開營門，宣布軍隊的規則。亞夫戴着一把劍，雙手并攏不跪，以色列軍隊敬拜看到文迪，文迪贊歎讀，感覺："這才是真正的将軍啊！周亞夫駐軍精柳營從此成為千年老"必在自學"的好話。"前進和後退"的教訓在曆史上也很多。如燕輝王撤回樂一仁騎車搶劫，導緻70多個城市退敗;趙小城王為趙淑薇挺撤了連，導緻數十萬軍隊在坑中陣亡。北宋時期，皇帝為了控制将領，實行"不知兵，不認識将軍"的軍事制度，戰場上的一切決定都必須由皇帝作出。英俊會帶兵去打仗，嚴格按照法院預先确定的作戰計劃，行軍路線和編隊要行軍、部署、打仗，會英俊無絲毫的自決權。自然，北宋軍隊在每一場戰役中都被打敗了，在北方也反複打過仗。在激烈的市場競争中，面對瞬息萬變的商場，企業的處境就像戰場上的軍隊。如果每一項活動的決策權都掌握在廠長和經理手中，那麼，企業就會反應遲鈍，事情難點，處處被動，後果可想而知。一些聰明的企業家，受到軍事書籍《将是自我專業化》的啟發，已經放棄了"我負責，一切都應該由我決定"的陳舊愚蠢的想法，并分散了。在這方面，許多日本公司都做得很好。日本企業家認為，最高上司人的智慧應該是允許一個人在他可以充分利用他或她的角色的時期和條件下發揮作用。為此，我們必須善于将決策權下放給下屬。當決策分散時，下屬會覺得自己是組織和營運的真正參與者，并産生責任感、主動性和創造性。如今，許多日本企業内部充滿活力，并有權在企業的各個層面運作，最高層擅長去中心化。萬代玩具株式會社栃木工廠廠長曾表示，萬代活躍在世界玩具舞台上，栃木工廠是動态的，因為總公司的分散化，讓我們有能力靈活運作。曾在一家由日本人經營的日美合資企業工作過的美國經理人，他們曾經機械地聽美國經理人的指令，現在對日本經理人來說令人耳目一新。他們說："日本經理似乎在随便等待勞工開始工作，我們正像以前一樣等待他下達指令。在日本，授權經理不知道他們應該做什麼是不可了解的。高層決策者經常要求下屬不要機械地執行上級的指令，而是要認識到他們有雙重使命。作為一名飛行員，能靈敏地把握問題的本質去解決;作為企業的一員，在向上級彙報之前，必須與下屬一起制定解決問題的方法，即自己提出建議，而不是被動地等待準許。是以，當日本人擔任中層職位時，公司治理組織良好，而美國人在擔任中層職位時往往會錯過。根據美國學者對美國20家日本企業進行的一項調查，日本管理者知道用人秘訣，心裡有大局觀，因為熟悉每一個下屬，調動，起到每個人的作用。要做到"會自成一體"，前提是上司者要"用人不疑"。如果用過這種不舒服的人，也相信，"會在自我專業化"自然會變成一句空話。美國聯合航空公司董事長兼總裁愛德華·卡爾森（Edward Carlson）表示："在任何業務中，總統都可以影響他的員工，但一定要将他們視為受人尊敬和值得信賴的人。他同意"權力由下屬下放給上級"，用他的話說，"公司的總經理像政治家一樣擁有他的選民"。公司的"選民"是員工，他們不一定要去投票，但每個員工都選擇做得更好或更糟。他主張将權力下放給下屬，讓離工作最近的員工有機會參與決策。這樣的做法給公司帶來了巨大的經濟效益。當卡爾森首次上任時，該公司每年虧損4600萬美元，接近逆轉，六年後，總收入達到29億美元。說到"會自我特制"，美國專攻中餐的一家公司有一個有趣的故事。這家公司是俾路支在二戰後創立的，一直蓬勃發展，一直是斯坦·B·弗萊伯格（Stan B. Fryberg）的強大銷售力量。當俾路支聘請全新的發起人為一家公司做廣告時，不僅擁有全權，而且雙方打賭，如果一家公司的産品經過一系列廣告活動後不能大大增加，弗萊伯格将使用黃色面包車在洛杉矶的新芬路上拉動俾路支;如果銷量增加，俾路支将不得不遵循與Lavery Berger相同的規則。結果，廣告活動取得了巨大的成功，公司的中餐聲譽、銷量直線上升。俾路支也沒有違背諾言，他拉着弗萊伯格在一輛黃色的面包車上繞了一圈。
将馬鞍放在正确的馬背上
《孫子兵法》說："如果最後一位父母受到懲罰，他不會接受，如果他不接受，就很難用。如果典當已附上，但處罰不可用，則不可用。是以，有必要将其寫成，并一起使用武力。《孫子兵法》明确提出了"書寫、各軍合力"的原則，即要從寬治軍，獎勵和懲罰要明确。"黃石"略帶雲彩："軍隊要獎勵如表，要懲罰裡面。獎懲，那麼軍隊就會排隊。宋靜明的《七本書講義》解釋說："有了欣賞者，這個人的意志;是以，軍隊要獎勵作為一張桌子，是以在外面也展示它;對于懲罰也是如此，是以忍受并把它藏在裡面。展示它，可以讓人欽佩;隐藏在裡面使人知道和無恥。"獎勵人民，用樹的力量懲罰人民，是軍事控制的兩種互補手段。軍隊不能沒有獎賞，"軍不賞，兵不走"，"賞賜下，一定有勇者"。軍隊不可能沒有懲罰，沒有懲罰就會分散，指令不明确，"會是權威，指令也是"。有了獎勵，有了獎勵，也必須用得當，"獎勵就會受到懲罰"，當獎勵獎勵時，懲罰時，不要自私的感覺。"司馬法"天子的意思強調及時的獎懲，"獎賞不是随時間而來"和"刑罰不合适"。"六"主張"殺大、賞小"、"殺一人三軍震，殺滅;曆經千年，睿智會英俊英俊地統治軍隊去打仗，所有人都堅持獎懲必須相信。吳琦仁錫和守，為了赢得人們的信任，指着北門外的一輛車打車說："誰能把這輛車搬到南門，就會獎勵到他的田間屋。起初人們以為這個笑話，不在乎，直到有人真的把車開到南門，吳琦馬上就欣賞了田家。全軍都覺得吳沒有開玩笑，于是他發動了戰争，大家争奪第一名。獎懲在企業的人事管理中，也是一個重要的杠杆。對勤勞、高技能和有成就的員工加薪、晉升等激勵措施，對犯有重大過失和無能的員工的減薪、降職等處罰，可以起到獎勵和懲戒懶惰的員工的作用，促進全體員工憤怒地工作，為企業做出更多貢獻。能否充分發揮這一作用，關鍵在于能否參照軍法《獎懲明确》的原則，公正地執行獎懲。美國學者勞倫斯·M."我們的公司群組織正在做正義，"米勒在他的《美國企業家精神：未來商業營運的八項原則》一書中說。正義不僅僅屬于法院，它基于"獎賞"和"懲罰"兩大支柱。當獎懲以與實際效果相關的方式實施并且衡量的觀點是文化的時，正義就會發生。......在我們的社會中，公司可以比其他機構做更多的正義。一家公司是否能夠通過正确的措施将獎勵配置設定給正确的人，可以決定公司是否公平，更廣泛地說，我們的社會是否公正。是以，重要的是公司以最公司化的方式實施獎勵和處罰。正如我們希望正義在社會中誘導可接受的行為一樣，我們也希望公司中的正義能夠誘導我們需要的行為。員工的工作應該得到快速、足夠漂亮或更有創意的獎勵。員工的工資不僅要随着資曆的增加而增加，而且無論結果是否逐漸走到盡頭，智者都會英俊地統治軍隊作戰，所有堅持獎懲的人都必須相信。吳琦仁錫和守，為了赢得人們的信任，指着北門外的一輛車打車說："誰能把這輛車搬到南門，就會獎勵到他的田間屋。起初人們以為這個笑話，不在乎，直到有人真的把車開到南門，吳琦馬上就欣賞了田家。全軍都覺得吳沒有開玩笑，于是他發動了戰争，大家争奪第一名。獎懲在企業的人事管理中，也是一個重要的杠杆。對勤勞、高技能和有成就的員工加薪、晉升等激勵措施，對犯有重大過失和無能的員工的減薪、降職等處罰，可以起到獎勵和懲戒懶惰的員工的作用，促進全體員工憤怒地工作，為企業做出更多貢獻。能否充分發揮這一作用，關鍵在于能否參照軍法《獎懲明确》的原則，公正地執行獎懲。美國學者勞倫斯·M."我們的公司群組織正在做正義，"米勒在他的《美國企業家精神：未來商業營運的八項原則》一書中說。正義不僅僅屬于法院，它基于"獎賞"和"懲罰"兩大支柱。當獎懲以與實際效果相關的方式實施并且衡量的觀點是文化的時，正義就會發生。......在我們的社會中，公司可以比其他機構做更多的正義。一家公司是否能夠通過正确的措施将獎勵配置設定給正确的人，可以決定公司是否公平，更廣泛地說，我們的社會是否公正。是以，重要的是公司以最公司化的方式實施獎勵和處罰。正如我們希望正義在社會中誘導可接受的行為一樣，我們也希望公司中的正義能夠誘導我們需要的行為。員工的工作應該得到快速、足夠漂亮或更有創意的獎勵。員工的工資不應隻随着資曆的增加而增加，無論效果是否逐漸提高，這種激勵隻在短時間内有效。另一方面，升值可能是現有激勵措施中最可行和最有效的。這是一個每天受到高度關注和渴望的獎勵。根據一項針對數千名美國經理的調查，49%的人表示，欣賞他們的工作是他們最大的回報。創業者不僅要懂得好人，更要善于管理人，讓員工能得到屬于自己的，始終保持較高的工作熱情，為企業最大限度地發揮自己的才能。獎懲是管理者的重要手段，獎懲顯然是管理人的重要條件，企業家務勞動必須認真思考，将其吸收到企業的人事管理中，完善企業的用人方式。
多合一
《孫子兵法》一書的開頭說："道家，讓人民和上面的同意也一樣，是以可以和它一起死，可以和它一起生活，不怕危險。強調了将上級和下級意志聯系起來的重要性。"一體化"能否移植到企業文化中？答案是肯定的。事實上，許多公司已經在這樣做了。傳統的管理方法——上司決策、員工執行——已被越來越多的企業抛棄。未來企業的成功取決于他們能否收集想法，激勵員工和管理者一起創造性地思考。勞倫斯·M·"世界正在慢慢轉向共識決策，"米勒在《美國企業家精神》中寫道。過去，國家上司人享有指揮自由。今天，各國上司人承受着壓力，要求在任何決策程序中達成共識，這是一個人際互動程序，産生行動方案。這是雙方坦率讨論的産物，将作為它們自己的決定加以執行。建立共識的過程涉及負責執行該人作為自己的決定的人。現在美國一些最大的公司已經"勇敢"地采取共識決策方式，專注于所有員工的知識、經驗和智慧。随着生産力的發展越來越依賴科技，企業各個崗位勞動的複雜性越來越高，從事複雜工作的員工不喜歡被人上司，而隻能被誘導。這類員工因為擁有一定的知識和技術而有更多的職業選擇，這種企業讓他對替代木材和住所感到不滿。要吸引他們，僅僅增加薪水是不夠的，而是要有一個能給他們帶來個人滿足感的工作環境。在這種吸引人才的工作環境中，最重要的環境因素之一是"堅持下去"，實施共識決策，創造以參與為特征的企業文化。衆所周知，這樣做的一個辦法是通過利潤分享或所有權分享計劃促進金融參與。例如，英國知名食品零售聯合商店Sainsbury's的數千名員工加入了一項成為該公司股東的計劃，該計劃使公司超過2名股東。該部分的5%作為基金提取，總金額在四年内增加了兩倍多。Lion是英國最賺錢的商業零售商，擁有35，000名員工，擁有該公司的股份。員工持股不僅增強了參與意識，也有助于企業避免在激烈的市場競争中被吞并。同時，将員工獎金轉化為股票可以保留營運所需的現金，進而減少從他們那裡借款的需要。最重要的是，絕大多數員工真正關心公司的财務狀況。吸引員工積極參與公司事務以外的公司事務也是促進參與的一種方式。例如，聯合裡昂釀酒公司的一些部門積極引導各種類型的勞工參與新客戶的活動，公司Tity J. Walker的分支機構正在銷售普通勞工參與的産品，包括送貨員，釀酒商和許多不同類型的白領勞工。人事主管說，他可以就勞資關系和人員配置向客戶提供建議，銷售人員告訴他們如何獲得訂單，維修人員解釋他們如何幫助客戶從維護和延期付款資金中獲得最大收益。他們每個人都知道，在俱樂部赢得客戶是非常有意義的。沃克的自由貿易銷售總監Titley M. Roger M. Walker表示，他"對美國感到非常不滿"，我們将讓更多的員工直接與客戶見面，而不僅僅是一個開着時髦汽車的銷售員，"帕克說。我們希望我們的客戶與送貨員會面，以便他們知道啤酒将準時到達;讓他們與技術人員會面，讓他們知道，如果他們地窖中的裝置出現問題，他們将能夠對其進行維修。員工參與自己工作以外的業務事務，不僅可以增強對自己工作重要性的認識，而且可以更好地了解企業的實際運作情況，進而增強作為企業一部分的自豪感和責任感。引入正式或非正式的雇員參與計劃是第三種廣泛使用的方法。例如，幾年前，标準電話和電報公司在其特雷弗利斯特工廠試行了一項勞工參與計劃。位于南威爾士的工廠擁有600名員工，生産電話。工會代表和管理人員共同确定了需要集中改進的五個問題：重新引入推薦系統，改善健康和安全條件，重組維護系統，恢複檢查部門和能源保護。由于員工的參與、建議、集體的努力，迅速取得了顯著的成效。節省費用措施的好處比以前的水準翻了兩番，事故減少了75%。在檢查和節能部門都取得了重大進展，安裝了新的維護裝置，沒有停産或減少生産。勞工們開始自己處理和解決曠工問題。标準電話和電報也有一個廣泛談判的方案，以解決具體問題。例如，為了實施新的養老金計劃，公司派出六輛車，将人事部門從業人員派往基層，征求每位員工對新計劃的意見。勞工們提出了許多好的意見，例如新計劃對家庭養老金的規定不足，對非全日制勞工的不公平待遇。修訂後的方案吸收了職工的合理意見，釋出後各方面都得到滿意。員工的參與，使用人機關和職工都能正視一些比較困難的問題，彼此冷靜地探索更合理的解決方案，不僅能保護企業的生産經營活動免受重大沖擊，還能使職工的利益不受到嚴重損害。凡在企業開展員工參與活動的地方，勞工的積極性普遍大大提高。在格拉斯哥，MFI Furniture旗下的一家新店将于聖誕節的第一天開業。不幸的是，聖誕節期間發生了一場自然災害，淹沒了商店。由于公司員工的參與，正當公司頭像火鍋上的螞蟻一樣焦急，盡管那天下大雪，但公司有100多名員工，包括經理、電工、清潔工、倉庫經理等都沒有打電話，有的甚至從倫敦、曼徹斯特來聽消息。來了太多人，無法安排足夠的工作，不得不動員一些人回去。還有一次，大雪導緻一家小額信貸機構家具公司的屋頂在威爾舒的一家分行倒塌。房屋建築商估計，翻新商店需要四周時間，該公司的志願者在暴風雨前努力工作，在短短四天内完成了翻新。在塞恩斯伯裡新店開業前二十分鐘，整個攤位突然倒塌。全店員工全力以赴清理倒塌的攤位，用空箱子設定新攤位，店面按時開門。這個臨時攤位傾注了店員對店面的感受，得到了全店的一緻青睐，從此成為店面布局的正式一部分。值得注意的是，在上面的例子中，沒有對高績效員工給予額外的激勵。但從業人員仍然很熱情，他們積極努力的不僅僅是一些獎金。由于參與，員工将企業的業務視為自己的業務，企業的利益與員工的個人利益融為一體，員工和企業的個人目标達到了高度的一緻性。由此可見，員工參與是企業與員工之間"通用"的過程。通過參與，實作"一體化"，産生共識，創造滿足市場競争需求的企業文化，這是現代企業繁榮的終極南捷徑。
昂貴的人和
《孫子兵法》規定，戰争勝利的決定性因素是人，"玉子上尉"戰魏四雲："天不如土地，土地不如人。聖徒是昂貴的，人員為自己。氣候不如地理條件好，地理條件不如人民團結，聖人珍惜，無非是人的作用。對于将軍來說，把握好時機、地緣條件固然重要，但最根本的是部隊上下團結。一心一意，這是敵人勝利的根本保證。"你身處人與人"，也應成為企業文化的核心内容。企業文化是建立在一定的價值觀基礎上，全體員工都要遵循的，并廣泛滲透到企業的日常活動中，形成了一種人自覺遵守、充滿自豪感的獨特行為方式。在企業管理中，沒有控制或過于嚴格的控制不利于企業目标的實作，都不利于企業的長遠發展。而且，嚴格的管理制度不足以涵蓋企業的日常活動和員工的日常行為。是以，一個行為準則，不僅能調動勞工的積極性，提振士氣，更能取代對行為準則的不受控制或過度控制，即企業文化的出現是必然的。顯然，在企業文化中，必須包括"昂貴的人和"。在一些日本著名企業的企業文化中，"貴人與"非常明确。例如，松下電氣是日本第一家擁有企業歌曲和價值标準的公司。松下認識到，員工在企業中的生活必将塑造他的個性。在他看來，工作至少占人們清醒時間的一半，忽視其重要性是不可想象的。是以，公司肩負着幫助員工樹立"貴人"等相關價值觀和行為準則的責任，作為員勞工格的培育者和開發者，進而将公司、社會和個人凝聚在一起。松下員工的信條是：進步和發展隻有通過公司每個成員的共同努力和合作才能實作。當我們每個人都緻力于不斷改進公司的工作時，應該牢記這一點。公司的七大精神價值觀是：工業報國、公平公正、團結、向上奮鬥、禮貌謙遜、适應形勢、感恩報。顯然，在員工的郵箱和公司的價值觀中，"貴人又"非常突出。"這對西方人來說可能看起來很愚蠢，但每天早上8點，日本各地有87，000人閱讀這一價值觀，一起唱公司歌曲，就好像我們都在一起一樣，"該公司的一位進階管理人員說。公司繼續向員工灌輸這些價值觀。員工每兩個月在他的小組中至少談論兩分鐘，讨論公司的價值觀及其與社會的關系。要說服别人，你必須首先說服自己。松下長期以來一直使用這種"自我教育方法"。每個員工都會經常聽到公司創始人松下幸之助的名言："如果你犯了一個誠實的錯誤，公司會原諒你，并把它作為教育訓練費用，從中學習。但是，如果你離開了公司的基本原則，你會受到嚴厲的批評。"在日立制作中，《人與人中的桂》更是将儒家文化的精髓融入到'日立精神'中，即"和、真誠和開拓精神"。在這裡，作為傳統理念的"昂兒在人之上"和"誠實而不自欺欺人"的現代口号"開拓精神"和諧地結合在一起。日立精神在日立制作的快速發展中發揮了至關重要的作用。将"人與貴"融入企業文化，将成為團結員工的凝聚力。一旦"昂貴"成為員工的行為準則，人與人之間的沖突就會最小化。通過減少内部摩擦，企業的車輪移動得更快。迪奧蒙特織造制品公司是一家隻有300多名員工的小工廠，專業生産蛋盒。在激烈的市場競争中，稍稍不慎，就會被毀掉。公司給員工計算了一個罰款賬目，讓我們意識到，如果我們不一起工作，公司随時可能倒閉，他們就會失業。是以，員工成立了"百人俱樂部"，實行自我管理。百人俱樂部代表全體員工行使職權，協調勞動關系，記錄每位員工的績效，向出勤率高、生産安全、有成就的員工頒發獎品。經過齊心協力，發揚"貴民興企"的精神，百人俱樂部成立一年，生産力提高3人。4%，人際沖突減少了73%，事件減少了，為公司節省了160萬美元，平均每名員工每年節省超過50，000美元。"貴在人與人之間"是中國傳統文化，但在一些中資企業中，卻不能很好地展現出來。在這些企業中，人際關系緊張，内部消耗嚴重，大量人力浪費在不必要的糾紛中，企業的利益自然可想而知。如果不能及時改變，從長遠來看，結束的唯一途徑就是被淘汰。相反，西方文化是以個人為基礎，強調個人奮鬥和冒險的精神，但在激烈的市場競争中，越來越多的企業開始意識到企業内部員工團結的重要性，綜合力量大于個人力量的總和。是以，他們不斷将"團隊精神"注入企業文化，追求"群體效應"，這符合中國傳統文化的"貴人與人"，可以說是一緻的。相比之下，我們怎能不讓顔琦的後代感受到千絲萬璨呢？
公平和嚴格
"玉子隊長"将是第九朵雲："哪裡會，管理者也，萬物之主也，不私有于一個人。丈夫對一個人可以無私，是以一切都是造就的，一切都是為了生活。認為會英俊的法官，必須誠實公正，不偏袒哪一個人，這樣才能做出适當合理的裁決，各種事情。對于創業者來說，誠信和公平也是必備的好品格。每個上司者都需要追随者。跟随是對上司者信心的标志，是信任的行為。但是，隻有當上司者本人誠實和公正時，才會産生這種信心。如今，企業家作為企業的上司者，如果缺乏誠信和正義，下屬就不會盲目追随，企業目标的實作就會變成一個水月，鏡子裡的花朵。美國管理協會（AMA）的一項調查發現，企業家最看重的三種品質是誠信、上司力和能力。誠信是這三種品質中最受尊敬的。一個企業家，必須努力培養誠信和公平、公平和嚴格的品格，否則，他的企業就無法蓬勃發展，在激烈的市場競争中很快就會被淘汰。誠實和公平的企業家必須始終如一地言行一緻。如果我們談論一套，做另一套，這種不誠實的行為，與正直和正義是絕不是。有的創業者習慣于用嘴巴來激勵和管理者工，要求員工這樣做，認為隻要用嘴巴說一些精力充沛的話，員工就會像他說的那樣努力。這種"口對口管理"的日子早已一去不複返了。如今的企業員工，随着勞動複雜度的提高，文化素質和思維能力有了長足的進步，不會隻聽幾句美話就沸騰、健忘的工作。他們還必須看看知名企業家在做什麼，看看他們是否在做他們所說的和做的事情。如果要求員工做自己卻做不到，"高調"不能激勵人，但也會引起員工的怨恨，甚至被用作笑柄。如果要求員工這樣做，帶頭這樣做，那麼，說教，将産生不可估量的連鎖反應。聯合餅幹公司之是以能夠渡過難關，是因為員工相信公司是真正誠實守信的，并迅速發展成為今天擁有4萬多名員工的知名跨國公司。企業家不僅要以誠信和公平的态度對待員工，而且要以誠信和公平的态度對待客戶。誠實公平對待客戶，是誠實經營，公平交易，不鬧，不損害消費者的利益。在20世紀60年代，英國的許多商店都因優惠券而流行，利用人們無需花錢或更少花錢即可獲得某些東西的願望，擴大銷售額并做更多的業務。另一方面，Sainsbury's堅持不購買優惠券。主席塞恩斯伯裡勳爵說："我們的形象是品質，公平和清潔，而不是門票，優惠券和音樂，由于折扣微不足道而難以估計的價格，以及充滿廣告的窗戶，說你看不到裡面的東西。我們的商店幹淨，整潔，衛生 - 不是噱頭娛樂集市。"用代金券送出劣質商品在薩伊的伎倆終将得到消費者的認可，随着這場生意的結束，塞恩斯伯裡誠實的經營作風受到廣大客戶的贊賞，信譽更高，生意更好。Beyam UK從Sainsbury在誠信和公平對待客戶方面的成功中吸取了教訓。他們付諸實踐的行動之一是用透明紙包裝所有标有我們品牌的商品。公司經理說："大多數制造商總是把他們的貨物裝箱，在外面放上花哨的圖檔。是以，客戶一打開盒子就會感到失望。例如，圖檔顯示銀色的魚條或肉餡餅塞滿了肉末，但實際顔色卻大不相同。我們讓客戶看到的是無塗層的糕點。這是在商業中完成的。我們的香腸券是用透明紙包裝的，比盒裝的要賣得更多，因為家庭主婦可以看到東西的大小和形狀。該公司目前在英國擁有200多家冷凍食品中心，擁有5，000多名員工，與他們開展業務的誠實和誠信公平直接相關。企業家的誠信和公平也應該展現在對供應商的态度上。許多企業家習慣于反複與供應商讨價還價，進而壓低了采購價格，保持了企業的高利潤。他們忽略了這一點：供應商的投資也應該是有利可圖的。雖然他們的做法可能會帶來立竿見影的好處，但很難與供應商建立長期的供應關系，從長遠來看，這對企業是有害的。Beyam的做法是明智的，他們以禮貌，周到，及時的付款對待供應商。"當目前的供應商似乎無法适應公司對未來價格的計劃時，公司會提前通知他，以便他能夠提高産量，降低成本或找到另一個客戶。"作為買家，我們比大多數其他公司更具吸引力，因為我們也試圖考慮供應商的需求，"公司經理說。該公司還經常與老供應商合作開發新産品。例如，它和Bowyers創造了一系列烘焙食品，顧客隻需解凍和烘烤即可食用，并且非常受消費者歡迎。一般而言，Beyam允許供應商在其商店完全供應後以其他商标銷售剩餘的新産品。他們認為，與其讓市場上的其他人效仿并供應其他零售商，不如從供應商那裡獲得利益。誠實公平對待供應商，一定會得到供應商的信任與合作，為企業的穩定發展創造良好的外部條件。企業家的誠信和公平也應該展現在對公衆的态度上。社會責任是企業形象的重要組成部分。聰明的企業家了解将企業品牌與社會責任和關懷行為相結合的重要性。他們絕不會忽視公衆強烈的道德感，将知名公司的品牌置于危險之中。英國克拉克公司生産的鞋類銷往世界各地，享有盛譽。幾年前，環保人士要求該公司承諾不再使用用抹香鲸油加工的皮革。該公司最初回答說，它對供應商沒有控制權。環保人士給該公司施加了更大的壓力，甚至威脅要組織行動來遏制該公司的鞋子。此時，董事長Daniel M. Clark釋出公告稱，從現在開始，公司将實施隻購買不含鲸油加工的皮革的政策，并将投資昂貴的光譜分析和測試裝置，以檢查供應商是否符合新規定。一些供應商表示反對，但由于克拉克是大客戶，是以大多數供應商很快就同意了。六個月後，克拉克宣布，它購買的皮革中至少有98%是在沒有鲸油的情況下加工的。這種做法，使公司避免了珍稀動物的破壞，對自然資源的破壞，保護了公司在公衆面前樹立的聲譽和形象。此外，由于公司公平對待公衆的道德感受，并采取對社會負責的态度，是以其聲譽比以前更高。要樹立正直正義的人格，企業家必須有崇高的信念和目标。"根據我個人和許多其他人的經驗，人們發現，鼓勵奉獻精神的管理者有一個崇高的目标，有時有點神秘，也許是一個精神目标，"米勒在他的書《美國企業家精神》中說。他們相信高于他們的一套真理。這種信仰可能是上帝或宗教，但它始終是一種至高無上的力量或真理。正是因為他們堅持這一信念，并有發揚光大的使命感，才會在心中感到安全，進而表現出正直。他們的信仰使他們的生活變得特别，這是他們上司的關鍵。他們知道這不僅僅是為自己做計劃，也不值得為這個小目标而犧牲。他們正在為他們的信仰和使命做準備，為了這樣一個偉大的目标，值得犧牲。員工不會說出來，但他們會回應這種精神意義。員工受到啟發，讓自己的生活有意義。也就是說，這一崇高的信念和目标，不僅是企業的利潤和發展，更是國家、社會和民族的應有貢獻。正是這種崇高的信念和目标，是企業家正直和公正人格的力量源泉。
暢所欲言
在戰争中，将軍們要公平嚴格，同樣要接受《孫子兵法》指出，英俊的人要清潔無私，冷靜、公正，嚴守軍紀，能接受下屬的意見。能判斷是非，能接受人才，能聽從各方面的反思，能了解敵國的風俗習慣，能把握山川的形勢，能清晰地察覺到封鎖要塞的危險，能控制軍事形勢。這裡的重點是傾聽各方面的回應和開放的态度接受下屬的觀點。企業家的正确決策來自于對企業内外環境體系的系統、透徹、深入的讨論和了解。這就要求創業者依靠企業員工，傾聽積極和消極的觀念培養。好的判斷應該基于多戰術，隻有多戰術才能好。而個人的知識、經驗和能力總是有限的，隻有公衆咨詢，才能使決策不斷完善，確定正确可行。古雲："聽清楚，局部聽是暗"，謙虛傾聽下屬的不同意見甚至批評，可以鼓勵創業者從不同角度思考所做決定，權衡利弊，糾正錯誤，以達到最大效果。日本商界的Taidou Tuguang Minfu是一位善于"說話"的企業家。凡是提出對企業有利的意見和建議，他都會采納并付諸實踐。該部門的一位負責人建議，為了發揚公司以技術為中心的傳統，應該豐富技術研究所。圖廣立即通過，聘請了優秀的大學教授來主持技術研究所，并委托日本生産力協會招聘技術人員，還指派了有效的人員來設定生産效率調查班，配置設定到工作現場做研究和分析工作，作為改進生産管理方式的基礎。随後，生産力調查班擴大并重組為生産合理化委員會，經常根據具體的生産問題舉行審查會議，并研究和提出問題的具體解決方案。通過一系列"合理化"措施，圖廣取消了企業未經證明的生産部門，并提出了業務多元化的計劃，是以他自己就有了雅的"合理化先生"。柯達創始人、著名發明家喬治·W·布什（George W. Bush）表示，該公司的創始人喬治·W·布什（George W. Bush）曾"非常認為，一家企業的成敗與員工能否做出建設性的評論有很大關系。自1898年以來，他将"談話和接收"制度化，并在公司中建立了推薦的獎勵制度。迄今為止，員工已經提出了近200萬條建議，其中70萬條已被采納。員工每年獲得超過150萬美元的獎金，以提供建議。這些建議在降低生産成本、提高産品品質、改進制造方法和確定安全生産方面取得了重大成果。公司認為，即使員工的建議不被接受，也可以實作兩個目标;首先，管理層能夠了解員工在想什麼，其次，員工知道他的建議是有價值的，心理上是滿意的，進而增強了公司的中心主義，動力和工作責任感。公司各部門設有推薦辦公室，專職秘書及時處理員工的提案，合理确定接受的獎金金額，對于未被征用的提案，耐心地向推薦人說明原因，并定期公布推薦制度的實施情況。對于每位新員工，公司都會釋出一本關于拟議制度和激勵措施的小冊子，以便他們很快熟悉推薦制度的内容。誰想提出建議，可以拿到表格，填寫出來可以放進企業的郵箱，也可以放進專門的推薦收集箱。如果員工不希望透露他或她的姓名，他或她也可以使用匿名，然後使用推薦表上的号碼聯系推薦辦公室，以了解該号碼的建議是否已被接受。該辦公室将采納的建議以表格形式提出，定期在公司贊助的報紙上發表，或張貼在公告闆上。柯達提出的獎勵制度取得了出色的成績，已被許多美國公司效仿。日本松下電氣公司（Panasonic Electric Company）敢於非常注意傾聽員工的意見，每名員工平均每年有幾十個建議。公司根據這些建議的價值和獎勵獎金對這些建議進行評級。優秀的建議會得到公司的一緻好評，同時也受到諸如總經理獎、産品部頒發的榮譽等獎項。松下還将其産品部門推薦的數量和品質視為衡量員工士氣的最佳名額。行為科學研究表明，一個人在獎勵誘惑和社會壓力下的表現隻能發揮該人工作能力的60%，而剩下的40%則取決于上司者利用控制力來刺激。所謂統一，不是基于特權，不是基于機構或外部環境賦予的權力，而是基于共同的目标。統治的職能是組織活力的源泉。作為企業家，要團結企業全體員工，以一緻的方式朝着企業的目标前進，必須具備掌控能力。要掌控一切，你必須在人民的心中。喜歡被尊重，不被他人擺布，被壓制是人類的天性。員工的天性是傾聽意見，以開放的心态接受批評，"以接受的态度說話"。要統一，還必須應用員工操作。企業家直接生産經營活動作為将領上司戰争，事先對員工的運作非常重要。而要做好員工的工作，不僅相關職能部門和少數智庫能夠解決，現代企業活動日趨複雜，市場競争日趨激烈，隻有充分調動全體員工的智慧和經驗才能有效。從這個意義上說，許多政黨也極有必要傾聽自己的意見，以開放的心态接受批評，并"接受建議和接受批評"。為了實作"說話和被評判"，企業家應該有一種宏偉，一種等待人的風格和一種關注企業利益的風格。有些企業家自尊上流，聽不從下屬的不同意見，當下屬的意見不發脾氣時，他們沉下臉，肝火升起，會尋求機會發洩甚至報複性攻擊，然後迅速。他們的行動，隻有片刻的成功，損害的是企業的利益。試想一下，這樣的創業者，除了讓企業扭虧為盈，讓員工氣餒之外，做一天和尚打一天打鐘，還有什麼更好的結果呢？最後，是企業家自己。