文 | 董指導聊科技
過去幾年，國産掃地機器人行業，發生了三次超越。
一是行業發展超越了時代的大多數。2020年初疫情突發，多個行業受到沖擊、經營艱難；但掃地機器人企業，卻迎來了業績改善。
科沃斯2020、2021年，收入分别增長36%、81%，淨利潤增長了431%、213%。石頭科技，2020年收入增長7%，淨利潤增長了75%。
業績的亮眼，也吸引了投資人湧入。科沃斯股價從2020年4月到2021年7月，一年多時間上漲15倍；石頭科技股價也上漲了将近4倍。
二是國産玩家超越了行業鼻祖。全球掃地機器人的鼻祖是美國公司iRobot，2012年，它的全球市占率達到了83%。但10年過去後，2022年市占率就隻有30%了。而且還要賣身給亞馬遜了。
iRobot失去的市場，正是被中國玩家搶占。科沃斯在澳洲、雲鲸在南韓、追覓在德國，都有趕超iRobot的趨勢。可謂是，長江後浪推前浪，前浪被後浪拍死在沙灘上。
三是行業老二市值超越老大。收入86億元、排名第二的石頭科技，市值達到了600多億元；而收入更高、達到155億的科沃斯，市值在4月初時僅為石頭科技的40%。最近快速上漲後，市值仍不及石頭科技的70%。
三次超越，是如何發生的呢？
01 疫情的點金棒
第一次超越，是得之疫情，居家辦公後，清潔需求集中增加。但也失之疫情。
比如，疫情結束後，石頭科技2022年收入雖然仍有增長，但淨利潤卻下滑15.6%；科沃斯就更加令人大跌眼鏡，2022年淨利潤下滑了15%，2023年更是大幅下滑64%，回到了2020年的狀态。
業績的表現，回報到股價上，自然是一輪慘烈的過山車。
石頭科技在2022年末股價就下跌了80%，随後逐漸反彈了近兩倍；而科沃斯的股價則持續下行，在2024年2月時，僅剩高點的15%左右。
02 天時、地利、人和
第二次超越，得益于“技術突破”、“線上營銷”、“供應鍊優勢”和“快速疊代”。
首先，要依靠技術突破，把産品造出來。
掃地機器人，要想掃到所有地方，得有個眼睛。于是，在“眼睛”方面，就像自動駕駛一樣，也發生了視覺方案和雷射方案的大戰。iRobot和特斯拉一樣，選擇了視覺方案，用攝像頭和算法。這個方案的優點是硬體成本低，但算法要求高。
而且，iRobot對視覺方案進行了多項專利注冊，導緻國内企業不得不另辟蹊徑。于是，雷射方案就出來了，這個方案對算法要求低一些，缺點是硬體比較貴。貴沒關系，有的是供應鍊去卷。
科沃斯、石頭科技，分别與2013、2016年完成了各自雷射方案的研發。而且，也推動了“全局規劃”功能的發展，讓掃地機器人可以掃得更幹淨、也可以擴大自主覆寫範圍，更好地解決了使用者需求。
接着，要把産品賣出去。父輩們通常比較節儉，都是自己掃地、拖地。但年輕人就不一樣了。由于上網群體和智能家電的潛在消費者，重合度比較高，是以，對于掃地機器人銷售而言，線上市場是主要銷售途徑。
比如，根據中怡康測算，2017年大陸機器人吸塵器的線上/線下零售額分别為50億元和6億元。
要玩線上營銷，那顯然更熟悉國内電商和使用者的國産玩家，更有優勢。科沃斯就依靠線上優勢快速發展，而iRobot的線上管道占比則不斷下降。2019年時，iRobot線上占比就下降到了第五，不足5%。
營銷有多重要呢？科沃斯的供應商中，排名第二的就是阿裡媽媽。而石頭科技，能夠異軍突起，自然離不開雷軍和小米打造的網際網路管道和使用者口碑。國内公司銷售費用率也逐漸提升。
國産機器人能擊敗鼻祖的另一個優勢是價格優勢。同樣功能的産品，國産品牌少則便宜15%，多則便宜30%。更别說還有小米這樣“價格屠夫”，當年和石頭科技合作的米家掃地機器人，直接把價格砍掉了一半以上。
價格優勢來自于國内供應鍊的成本效益。雖然現在我們講制造業成本上升、制造工廠出海，但在2010-2018年時，中國工廠那是名不虛傳。蘋果都知道真香，但iRobot卻把生産基地放在了馬來西亞和墨西哥，錯過了中國制造紅利。
但如果以為國産掃地機器人就是靠便宜，那也不對了。現在，國内産品不少高端貨，功能更領先，價格也比iRobot都要高。
之是以會出現這種狀況，憑借的是國内産品的 “研發疊代效率”，大膽嘗試、不行就換。比如掃拖一體，國内産品領先了海外三四年。基站、自動清潔等功能，也是領先海外對手。當然，這背後是無數研發人員、工程師們的熬夜加班、快速響應。
用一句話總結的話，國内掃地機器人依托“天時、地利、人和”，實作了從“跟随的昨天”、到“比拼的今天”、再到“領先的明天”的轉型三部曲。
03 先難後易 vs 先易後難
科沃斯要比石頭科技，年長得多。前者成立于1998年，後者成立于2014年。但兩家公司也有相同之處，都是從“做嫁衣”起步。科沃斯成立之初給海外企業代工，随後有了自己的品牌；石頭科技，最初給小米代工，随後也壯大了自有品牌。
可以說，雙方都意識到，品牌、技術、管道，是非常重要的。而兩家企業差距的變化，恰恰源于上述要素。
比如，管道，在出海浪潮中的影響，尤為重要。2023年，石頭科技海外收入占到了50%，科沃斯海外收入占比為40%左右。
這幾年，出海已經成為顯學，但在2012年科沃斯的便制定了出海戰略，采用“先難後易”的模式，先後在德國、美國、日本等國開發市場。然而，也許出于對品牌塑造、銷售控制的考量，科沃斯在海外選擇了“自建管道”。
海外市場，成為科沃斯過去十年快速增長的法寶。然而，當石頭科技也到海外卷時，狀況就不同了。
石頭科技的創始人是網際網路出身，對輕資産模式更加偏好。是以，在出海方面，采用了“先易後難”的經銷商模式，通過成熟的跨境經銷商如紫光、慕辰，以及海外本土經銷商，來進行快速鋪貨。
自營的優點是體系可控、直接觸達使用者，但缺點自然是費用高、建設緩慢；經銷商就更容易鋪貨，但缺點是利潤會被分割一部分，而且不易管理。
而自營和經銷的選取，在許多行業都有發生。比如鴨脖領域，絕味鴨脖采用加盟的方式，快速鋪貨；而周黑鴨采用自營方式，口碑好，但發展慢。
這兩者并沒有絕對的優劣之分。就像石頭科技也在回收部分自營權，而科沃斯也在增加合作方。兩種管道的取舍在于，經營環境如何？
如果海外市場是一波錯過就不再來的風、需要抓住機會；如果行業的比拼到了“量為王”的時代，那麼，顯然經銷商的模式，更加占優。
再比如，品牌和價格，也是雙方表現差異的要素。
國内掃地機器人一度走在“消費更新”的路線上。畢竟，願意嘗鮮的人，價格敏感度不高。而科沃斯的整體産品也向高端邁進，希望打造科技引領的形象。
然而，随着市場滲透率提升、尤其疫情對消費的沖擊後，掃地機器人行業，從消費更新，進入了價格下行趨勢。2023年上半年，大部分産品價格就下降了15%-20%。
高端，對于掃地機器人這種非剛需的産品而言，就頗為不合時宜了。成本效益，則更加重要。
去年，石頭科技開發了新品，占據2000-3000元價格帶。而科沃斯則采用降價的方式來獲得短期銷量改善，整體依然維持了高端的定位，“國内市場中低價格段降布局有所缺失”。
海外管道、國内價格的不同選擇，導緻了科沃斯和石頭科技在業績方面的巨大差異。
04 戰略貼近現實
最近一段時間，流傳一個消息，說科沃斯治理結構有一些改變，老錢回來了。
市場聞聲，就令股價快速反彈了将近一倍。
老錢總和小錢總有什麼差別嗎？前者是從代工起家，賺小錢重效率。後者是從二代起家，搞科技做高端。
我參加過一次科沃斯産品釋出會，地點在西岸美術館，藝術氣息十足。
科沃斯在年報中表示“坦誠檢讨戰略不足”，但堅持高端品牌、自建銷售體系的戰略似乎也沒有錯。隻是，世界變了。
肆虐全球的疫情、起伏不定的經濟，改變了消費者的消費心态。就像拼多多戰勝了消費更新一樣，成本效益、甚至就是低價，開始成為全球消費者的選擇。
說不清道不明的地緣政治，也讓海外市場的經營者們，更為不安。既想去、必須去、趕緊去，又怕去不久。
簡單而言，就是烏卡時代，留給“長期”的空間不多，不得不更貼近現實、把理想暫時推後。于是，“作戰”經驗豐富、能卷起褲腿踩泥地的企業家，才能帶來溢價。
當科沃斯打法越來越“石頭化”，石頭也在補齊“科沃斯化”的體系時，雙方的激烈競争，是否會像涼茶大戰一樣，卷垮二線玩家？