為進一步深化落實股份公司項目精細化管理指導意見，引深優秀管理理念和經驗舉措推廣和共享，集團公司官微特别推出以“精細化管理”為主題、以管理側記為主要表現形式的先進經驗和典型案例，進一步促進全集團經營管理出新舉、創新果、增實效，推動企業高品質發展再上新水準。
本期推送的是中鐵十二局集團二公司《盯重點 抓關鍵 做活項目全流程經濟管控》專題。
項目精細化管理是以“成本管理”為核心，強化“過程控制”主線，突出“效益最大化”原則的科學管理方法。中鐵十二局集團二公司圍繞标前預控、過程管控、收尾管理三個方面，精耕項目全流程經濟管控，實作了企業穩健發展。
标前預控：細篩選強預控
近年來，企業結合行業形勢和自身發展實際，嚴把項目“篩選關”，通過建立系統完善的标前評估制度，強化投标前對項目的全方位篩選，全力實作把“好的放到鍋裡、壞的擋在門外”。
引江補漢六标項目上場動員會
依托重大項目策劃中心和城市發展研究中心，企業通過提前收集、分析、研判關鍵經營資訊，篩選優質項目；圍繞重大項目成立工作專班，在投标前确定項目經理，組織人員認真踏勘、調研，參與方案編制和成本測算；實行經營、經管背靠背“雙測算”，對重點項目從技術、經濟、資金、安全、工期、合作模式等方面全方位進行風險評估，嚴控經營風險。
2023年企業在戰略性放棄一些測算虧損、變相墊資項目，有效杜絕先天虧損、隐形虧損的基礎上，優選、嚴選、靶向發力，中标了引江補漢、揚泰機場、昆明機場等多個預期收益良好、助力企業施工品牌樹立的優質工程。
揚泰機場效果圖
項目中标之後，在新上項目進場階段，企業将紮實開展、落實項目預控作為保障預期收益實作的關鍵抓手。公司預控小組與項目團隊通過進行合同經濟風險點梳理、變更索賠創效策劃、勞務隊伍選用籌劃、施工方案經濟比選、資金使用籌劃，完成預控方案編制，確定上場預控方案科學、完整、可行，并由預控小組向項目部管理人員進行現場交底，明确項目部施組推進要求和資源要素配置情況，真正做到方案指導現場施工，確定新上項目開局良好。
對于直接影響總體費用控制和工程成本的臨建工程，企業嚴格執行臨建工程規劃審批制度，從确定建設标準、審定臨建方案、明确預控名額、預控指導價格、确定發包模式、明确隊伍範圍等方面持續深化臨建工程預控。同時積極配合集團公司推進的“設計院+工程公司+項目部+集團公司經管部”臨建工程大成本管理模式，落實好臨建示範點的建設及推廣工作，從根本上解決多年來臨建工程管理的頑疾，杜絕“臨建是個筐、啥都往裡裝”的現象。
過程管控：錨定責任預算
在二公司經濟管理部下發的《關于2023年四季度經濟管理業務的通報》中，指出了相關項目經管業務中存在的問題及下一步工作要求。公司進一步健全完善經濟管理業務通報制度，每季度對經管業務中存在的問題進行通報，目的是確定各項目上場之初制定的責任預算執行到位。
近年來，企業在項目施工生産過程中的經濟管控工作上，結合上級機關各項工作要求，聚焦責任預算的編制合理與執行到位，形成了一套貼合企業實際、行之有效的管控方法。
召開經濟運作分析會安排部署經濟管理工作
責任預算編制方面，企業持續更新完善責任預算編制體系，要求預算編制必須在組織機構、工程數量、施工方案、工料機單價“四鎖定”的基礎上進行，以确定切實可行的項目成本控制目标；通過摸底勞務隊伍内部核算方式及成本、現場調研各闆塊勞務分包招投标成交價格、調查兄弟機關同期勞務分包指導單價水準、咨詢集團内部其他工程公司指導單價核定情況，經過多輪部門會議讨論、項目意見征詢後，更新了指導單價體系；為更友善編制項目責任預算，根據企業最新實施的工程項目部薪酬管理辦法，綜合各工程類别項目責任預算編制需要，形成了成套的工資預算總額核定模闆，大大提高了責任預算編制效率。
項目責任利潤考核兌現
責任預算執行方面，突出抓好預控、預算交底工作，完善責任成本管理體系，配合期效激勵考核機制，切實提升項目執行責任預算的剛性，強化預算限制力；加強過程經濟分析，在施工過程中積極壓降賬外收支，確定各項經濟名額準确、真實，定期召開項目經濟分析會，查漏補缺；加強過程成本監督，全面建立項目包保責任制度和重點項目提級監管制度，加強項目的過程成本監督，通過成本報表、下基層調研等形式深入一線，了解在建項目過程中的成本控制情況，對項目賬外收支做到心中有數，出現責任預算較大偏差必須及時分析原因，制訂糾偏措施；建立經濟管理業務通報制度，強化在施工生産過程中的經濟分析和成本監督，嚴格勞務隊伍的選用和計價結算，紮實開展材料節超考核，明确施工中發生的零散人工和機械台班的簽證流程，規範項目經濟管理行為，助力責任成本預算的實作。
收尾管理：提效能抓回款
在項目收尾階段，企業以提升收尾項目人員管理效能為抓手，将清收清欠作為首要任務，将計價款落袋為安作為最終目标，建構起了一套行之有效的收尾項目管理模式。
人員管理方面，對于在建轉收尾的項目部，規定必須在進入收尾期後一個月内，向公司“收尾項目管理上司小組”送出包含項目人員分流、工作計劃安排、收尾人員職責分工等内容法人收尾工作方案；定期組織召開收尾并賬項目梳理會，對所有收尾項目的工作進展情況、人員留用情況等進行分析評估，并進行人員分流調配，對工作量不飽滿的、無需全職留用的人員安排兼職或進行集中統籌安排和管理；要求按照節點目标推進各項工作，富餘人員要及時向公司報告分流，杜絕收尾項目日常管理中存在的“松、懶、散”現象，嚴禁和杜絕未實際出勤而吃空饷的現象。
專題部署推進項目清收清欠工作
清收清欠策劃方面。将功夫下在平時，認真研究合同條款，找出找準增收節支的切入點，完善變更設計的基礎資料，為最終的索賠成功打好基礎；加大清收确權工作力度，合同内按期足量計量，合同外積極推進批複計量，有效縮短确權周期，銜接好後續清欠工作，落袋為安。
表彰獎勵創效先進個人
項目收尾結算，決定項目成敗。在重點收尾項目全面推行結算周報及公司經濟管理部專人包保制度，充分整合資源，重點抓好對上變更索賠确權與清概及對下應扣款項的落實，力争實作對上對下結算預期成效；持續壓實變更清收各級責任，突出上司帶頭、持續改進作風、嚴格督查考評，動态跟蹤、定期研判，發現問題及時回報、限期落實，對無進展的項目及時約談提醒、通報批評，倒逼各項工作有序推進、取得實效，杜絕“數字創效”。
下一步，二公司将持續深化精細化管理，繼續嚴格執行現有各項經濟管控措施，并持續提升強化，依托企業優勢，直面發展過程中存在的問題，以更優作風、更大力度、更實舉措推進企業治理全面更新，強力激活企業改革攻堅新動能。
内容來源：中鐵十二局集團有限公司、二公司