为进一步深化落实股份公司项目精细化管理指导意见，引深优秀管理理念和经验举措推广和共享，集团公司官微特别推出以“精细化管理”为主题、以管理侧记为主要表现形式的先进经验和典型案例，进一步促进全集团经营管理出新举、创新果、增实效，推动企业高质量发展再上新水平。
本期推送的是中铁十二局集团二公司《盯重点 抓关键 做活项目全流程经济管控》专题。
项目精细化管理是以“成本管理”为核心，强化“过程控制”主线，突出“效益最大化”原则的科学管理方法。中铁十二局集团二公司围绕标前预控、过程管控、收尾管理三个方面，精耕项目全流程经济管控，实现了企业稳健发展。
标前预控：细筛选强预控
近年来，企业结合行业形势和自身发展实际，严把项目“筛选关”，通过建立系统完善的标前评估制度，强化投标前对项目的全方位筛选，全力实现把“好的放到锅里、坏的挡在门外”。
引江补汉六标项目上场动员会
依托重大项目策划中心和城市发展研究中心，企业通过提前收集、分析、研判关键经营信息，筛选优质项目；围绕重大项目成立工作专班，在投标前确定项目经理，组织人员认真踏勘、调研，参与方案编制和成本测算；实行经营、经管背靠背“双测算”，对重点项目从技术、经济、资金、安全、工期、合作模式等方面全方位进行风险评估，严控经营风险。
2023年企业在战略性放弃一些测算亏损、变相垫资项目，有效杜绝先天亏损、隐形亏损的基础上，优选、严选、靶向发力，中标了引江补汉、扬泰机场、昆明机场等多个预期收益良好、助力企业施工品牌树立的优质工程。
扬泰机场效果图
项目中标之后，在新上项目进场阶段，企业将扎实开展、落实项目预控作为保障预期收益实现的关键抓手。公司预控小组与项目团队通过进行合同经济风险点梳理、变更索赔创效策划、劳务队伍选用筹划、施工方案经济比选、资金使用筹划，完成预控方案编制，确保上场预控方案科学、完整、可行，并由预控小组向项目部管理人员进行现场交底，明确项目部施组推进要求和资源要素配置情况，真正做到方案指导现场施工，确保新上项目开局良好。
对于直接影响总体费用控制和工程成本的临建工程，企业严格执行临建工程规划审批制度，从确定建设标准、审定临建方案、明确预控指标、预控指导价格、确定发包模式、明确队伍范围等方面持续深化临建工程预控。同时积极配合集团公司推进的“设计院+工程公司+项目部+集团公司经管部”临建工程大成本管理模式，落实好临建示范点的建设及推广工作，从根本上解决多年来临建工程管理的顽疾，杜绝“临建是个筐、啥都往里装”的现象。
过程管控：锚定责任预算
在二公司经济管理部下发的《关于2023年四季度经济管理业务的通报》中，指出了相关项目经管业务中存在的问题及下一步工作要求。公司进一步健全完善经济管理业务通报制度，每季度对经管业务中存在的问题进行通报，目的是确保各项目上场之初制定的责任预算执行到位。
近年来，企业在项目施工生产过程中的经济管控工作上，结合上级单位各项工作要求，聚焦责任预算的编制合理与执行到位，形成了一套贴合企业实际、行之有效的管控方法。
召开经济运行分析会安排部署经济管理工作
责任预算编制方面，企业持续更新完善责任预算编制体系，要求预算编制必须在组织机构、工程数量、施工方案、工料机单价“四锁定”的基础上进行，以确定切实可行的项目成本控制目标；通过摸底劳务队伍内部核算方式及成本、现场调研各板块劳务分包招投标成交价格、调查兄弟单位同期劳务分包指导单价水平、咨询集团内部其他工程公司指导单价核定情况，经过多轮部门会议讨论、项目意见征询后，更新了指导单价体系；为更方便编制项目责任预算，根据企业最新实施的工程项目部薪酬管理办法，综合各工程类别项目责任预算编制需要，形成了成套的工资预算总额核定模板，大大提高了责任预算编制效率。
项目责任利润考核兑现
责任预算执行方面，突出抓好预控、预算交底工作，完善责任成本管理体系，配合期效激励考核机制，切实提升项目执行责任预算的刚性，强化预算约束力；加强过程经济分析，在施工过程中积极压降账外收支，确保各项经济指标准确、真实，定期召开项目经济分析会，查漏补缺；加强过程成本监督，全面建立项目包保责任制度和重点项目提级监管制度，加强项目的过程成本监督，通过成本报表、下基层调研等形式深入一线，了解在建项目过程中的成本控制情况，对项目账外收支做到心中有数，出现责任预算较大偏差必须及时分析原因，制订纠偏措施；建立经济管理业务通报制度，强化在施工生产过程中的经济分析和成本监督，严格劳务队伍的选用和计价结算，扎实开展材料节超考核，明确施工中发生的零散人工和机械台班的签证流程，规范项目经济管理行为，助力责任成本预算的实现。
收尾管理：提效能抓回款
在项目收尾阶段，企业以提升收尾项目人员管理效能为抓手，将清收清欠作为首要任务，将计价款落袋为安作为最终目标，构建起了一套行之有效的收尾项目管理模式。
人员管理方面，对于在建转收尾的项目部，规定必须在进入收尾期后一个月内，向公司“收尾项目管理领导小组”提交包含项目人员分流、工作计划安排、收尾人员职责分工等内容法人收尾工作方案；定期组织召开收尾并账项目梳理会，对所有收尾项目的工作进展情况、人员留用情况等进行分析评估，并进行人员分流调配，对工作量不饱满的、无需全职留用的人员安排兼职或进行集中统筹安排和管理；要求按照节点目标推进各项工作，富余人员要及时向公司报告分流，杜绝收尾项目日常管理中存在的“松、懒、散”现象，严禁和杜绝未实际出勤而吃空饷的现象。
专题部署推进项目清收清欠工作
清收清欠策划方面。将功夫下在平时，认真研究合同条款，找出找准增收节支的切入点，完善变更设计的基础资料，为最终的索赔成功打好基础；加大清收确权工作力度，合同内按期足量计量，合同外积极推进批复计量，有效缩短确权周期，衔接好后续清欠工作，落袋为安。
表彰奖励创效先进个人
项目收尾结算，决定项目成败。在重点收尾项目全面推行结算周报及公司经济管理部专人包保制度，充分整合资源，重点抓好对上变更索赔确权与清概及对下应扣款项的落实，力争实现对上对下结算预期成效；持续压实变更清收各级责任，突出领导带头、持续改进作风、严格督查考评，动态跟踪、定期研判，发现问题及时反馈、限期落实，对无进展的项目及时约谈提醒、通报批评，倒逼各项工作有序推进、取得实效，杜绝“数字创效”。
下一步，二公司将持续深化精细化管理，继续严格执行现有各项经济管控措施，并持续提升强化，依托企业优势，直面发展过程中存在的问题，以更优作风、更大力度、更实举措推进企业治理全面升级，强力激活企业改革攻坚新动能。
内容来源：中铁十二局集团有限公司、二公司