前首富與另類的娃哈哈：堅持企業不負債，不發行債券，從未有過貸款
以下文章來源于中國企業家雜志，作者謝芸子
一個人的來路，決定了他的去處。
作者：謝芸子 編輯：徐昙
來源：中國企業家雜志（ID：iceo-com-cn）
創業家注：娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後同志，因病醫治無效，于2024年2月25日10時30分逝世,享年79歲。
2月25日，娃哈哈官方微網誌釋出《訃告》：
中國共産黨黨員，全國勞動模範，全國五一勞動獎章獲得者，優秀中國特色社會主義事業建設者，改革開放40年百名傑出民營企業家，第十、十一、十二屆全國人大代表，中國共産黨浙江省第十二、十三、十四屆代表大會代表，娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後同志，因病醫治無效，于2024年2月25日10時30分逝世,享年79歲。
杭州娃哈哈集團有限公司宗慶後同志治喪委員會，定于2024年2月28日上午10時，在杭州娃哈哈集團有限公司下沙基地(杭州市錢塘區白楊街道10号大街與5号大街交叉口)舉行追思會。
一個人的來路，決定了他的去處。
娃哈哈集團位于杭州市清泰街160号的總部，是一棟灰色的有點破舊的六層矮樓，即便娃哈哈集團已經分散在各生産基地辦公，宗慶後也執意每天來清泰街160号“上班”。這裡也是宗慶後最初創業時校辦工廠所在地，他其實從未離開過他創業的起點。
1987年勞動節，宗慶後曾親手把“杭州市上城區校辦企業經銷部”的牌子挂在此處，或許宗慶後彼時也未想過，自己踏着三輪車送校簿送文具，竟送出了一個年銷售額幾百億的帝國。
在習慣于運用各種金融手段的現代商業世界，娃哈哈算是一個另類。三十一年來，娃哈哈有個匪夷所思的傳統，堅持企業不負債，沒有發行過任何債券，也從未有過一分錢的銀行貸款。多年來，娃哈哈完全靠自有資金内生性增長。
娃哈哈物資供應部部長潘家傑告訴《中國企業家》，“在很多金融家看來，這樣的做法并不聰明，如果娃哈哈做一個财務公司，一年至少幾億的利潤。但娃哈哈并不會因為這幾個億而打破與經銷商、代理商之間的平衡。娃哈哈每年幾百億的銷售額，但到了年底幾乎沒有應收賬款與應付賬款，更沒有資金持有成本。”
娃哈哈的“保守”或許在2018年顯示出了一點優勢，始于2017年的金融去杠杆，在2018年大面積推行，除房地産行業外，不少實體企業也陷入資金缺乏流動性的困境。娃哈哈受到的沖擊較小。
但與此同時，到了而立之年的娃哈哈，面對的形勢遠比宗慶後創業時要錯綜複雜。比如上市還是不上市，下一個增長點在哪裡？
2017年11月，在娃哈哈的三十周年慶典上，宗慶後一改往日“絕不上市”的态度，公開表示“上市以後能加快企業發展，在适當的時候也會考慮”。要知道上市的功能可是融資，這和以往“不差錢”的口徑有點沖突。
8月末，宗慶後在接受《中國企業家》專訪時這樣措辭：“娃哈哈目前并沒有确切的上市計劃，我們現在不缺錢，如果未來有需要大資金投入的項目，也會考慮上市。但上市了就要對股東負責，隻募了錢卻沒有增加企業效益，股東分不到紅利太不好。”
2018年3月，曾有媒體曝出，娃哈哈以每股2.6元的價格清退員工股份。這一舉動被外界更多解讀為娃哈哈在為之後的上市做鋪墊。新公司法規定，拟上市公司向證監會申請上市之時，股東人數不得超過200人，而娃哈哈曾被曝出擁有15000名股東，這樣的股東數或成為其上市的一大障礙。
對于此消息，娃哈哈對《中國企業家》做出了官方的回複。
“雖然公司每年都會根據員工的表現調整持股額度，但總體呈現隻升不降的趨勢，是以會出現同一崗位由于工作年限長短而持股額度相差較大的情況，帶來新的‘大鍋飯’現象。也是以，為了更好地激勵員工，娃哈哈對所有員工持股全部高價收回，同時每年的分紅總額不變，作為幹股重新根據崗位、表現進行評定。”
曾幾何時，娃哈哈曾是潛在的市值王。2013年，宗慶後以116億美元的身家評為福布斯2013年華人富豪榜的首富，同年，娃哈哈創下783億元的營收最高紀錄。然而2015年之後，娃哈哈的銷售額進入下滑通道，每年以20%的速度遞減。2017年，娃哈哈營收僅464億元。娃哈哈面臨的挑戰比以往更嚴峻。
看一個人的未來要回到他的過去。
宗慶後是家裡的長子，為了減輕家庭負擔，國中畢業就下鄉到了舟山的馬目農場，數年後又轉戰到紹興茶場，在農村一待就是15年。重返杭州後，宗慶後頂替母親的名額在國小校工廠做起了推銷員。或許是為了彌補蹉跎的青春歲月，1987年，宗慶後開始創業。
1989年，宗慶後成立杭州娃哈哈營養食品廠，成功推出第一款産品——兒童營養液。兒童營養液一經上市便受到市場熱捧。1991年，娃哈哈收購資不抵債的杭州罐頭廠，對杭罐廠的兼并促使娃哈哈走向規模化，并陰差陽錯成為打響改革開放的第一炮。
1994年，娃哈哈迎來另一個重要節點，為解決壞賬、三角債務等問題，宗慶後推出聯銷體制度。在絕大多數人看來，聯銷體制度奠定了娃哈哈此後龐大營銷網絡的基礎。
娃哈哈是營銷驅動的企業，而在此領域，宗慶後至今被娃哈哈員工當做神一樣崇拜的營銷天才。
“對于銷售，宗總有最樸實的理論，一切都是為了解決買和賣的問題，”娃哈哈銷售公司總經理沈建剛告訴《中國企業家》雜志，“宗總認為，你要讓别人幫你去賣産品，除了要跟他簽訂契約以外，還要有利益，是以怎麼樣把廠商跟供應商之間的利益綁在一起就顯得特别重要。也就是說，聯銷體的本質是為了解決廠商與供應商之間的關系。”
在這樣的前提之下，娃哈哈與近8000家經銷商簽訂了聯銷體協定，一件新的産品隻需要一周時間就可以出現在偏遠山村的店鋪。而從一開始，娃哈哈就将目光瞄準農村市場，可以說，娃哈哈的成長非常有中國特色。在農村的15年，宗慶後已把《毛澤東選集》爛熟于心。
山東溫和酒業集團總經理肖竹青2000年曾加入娃哈哈集團。據肖竹青介紹，娃哈哈從來不相信央視的收視率調查公司。
“宗慶後說央視調查公司的樣本都是城市裡的居民，娃哈哈隻投放中央電視台和省級衛視，這是當年農村唯一能看到的兩個頻道。”此時，娃哈哈有一個很簡單的發展政策——“推拉集合”，即通過衛視拉動，聯銷體推動。
“我負責過‘七杯茶’的推廣，那時候我們和周星馳合作，在全國七個城市線上、線下幫助他的新電影選演員。當時還沒有湖南衛視的《超級女聲》，不同于現階段人們對于娃哈哈品牌老化的認知，娃哈哈其實是選秀的鼻祖。”
除了與周星馳的聯合選秀外，娃哈哈最成功的推廣案例就是與王力宏的簽約。據了解，王力宏當年的代言費很低，從未主動要求漲價。“娃哈哈當時是央視的大客戶，王力宏借助于娃哈哈的力量，上春晚、開演唱會、拍MV。當時娃哈哈的線下布局很密，純淨水一年能賣20億瓶，每一瓶都有王力宏的頭像。”
此外，娃哈哈另外一個特色就是跟進政策，其中最有名的案例就是對可口可樂的模仿。
1998年，娃哈哈推出非常可樂，主要針對農村市場。據肖竹青回憶，在當時，經銷商每賣一箱非常可樂都能比可口可樂多賺兩元，且可口可樂、百事可樂都是用塑封包裝，而非常可樂用大紅箱子做外包裝，廣告也主要傳播喜慶的文化，滿足了農民送禮的需求。然而在有線電視得到普及後，娃哈哈的老打法便不再靈驗。
在更多人看來，娃哈哈銷售額下降的根本原因是消費者的需求發生了改變。某位不願意透露姓名的業内人士向記者表示，“也不能說是娃哈哈做錯了什麼，主要是因為天變了。以前消費者很相信廣告，現在消費者很理性，冷鍊物流的發展也使得保存期限更短的奶制品成為市場主流。”
此外，飲料市場的管道也在發生改變。現今的零售終端主要有三種業态：一是家樂福、沃爾瑪等國際賣場；二是蔔蜂蓮花、超市發等标準超市；三是全時、好鄰居這樣的連鎖便利店。而這些新管道都需要強有力的把控與營銷支援。
某位業内人士告訴記者：“相比可口可樂與康師傅，娃哈哈的聯銷體屬于輕資産，而随着消費更新，可口可樂、康師傅零售管道的‘重資産’優勢越發明顯。”
據了解，可口可樂是全球範圍做直營，考慮到中國市場的複雜性，也在一些非重點城市做分銷，但比例微乎其微。康師傅則是典型的“抓大放小”，重點城市、重點客戶直營，一半管道代理分銷。
更多人認為，重資産的模式雖然前期投入很大，但過了一定時期，品牌廠商對零售終端的把控優勢突顯。而對于新管道，“冰凍化”、“生動化”與“精細化”的管理非常重要，而這些需求隻有直營機構才能滿足。
首先是冰凍化，為了保證飲品的口感，品牌廠商需要對線下終端投放冰櫃。肖竹青告訴《中國企業家》記者：“僅湖北省，農夫山泉就已投放冰櫃18萬台，康師傅投放22萬台，當然這個冰櫃隻允許陳列品牌商的産品。”
此外，對線下零售店，品牌商還需要做精細化和“生動化”的管理。據了解，對于重點客戶，農夫山泉共有“跑單送貨、整理陳列、活動促銷”三批業務員分别服務。而“生動化”則為可口可樂所發明的理念，即為消費者目光所及，皆有可口可樂的展點。
那麼聯銷體最大的弊端在哪裡？有接近娃哈哈的人士告訴《中國企業家》，正是因為與廠商的利益捆綁，娃哈哈經銷商業績承壓很大。近年來，娃哈哈也在增加自己的直營機構，但比例很低，這也是娃哈哈在大城市管道力量越來越小的原因。
而聯銷體之是以能夠順利推行還有一個關鍵，就是能夠在廠商與經銷商之間掌控平衡，這就需要産品有足夠的價格差能滿足雙方的需求。價格差的關鍵則在于能夠生産高毛利産品，這或許對于整個行業都是挑戰。
據了解，農夫山泉CEO鐘睒睒曾要求農夫山泉無論怎麼降價，每一箱定價都比娃哈哈貴兩元。但就算如此仍然不能滿足經銷商的需求。“人工成本，超市、批發門頭的租金都更貴了，兩元已經不能支撐供應商對于差價的期望值。”
長期以來，娃哈哈都追求做物美價廉的品牌。
“娃哈哈在包裝成本控制上已經是最優了，有一個笑話是，小廠家做的假水，成本也不會比娃哈哈便宜。可以說，瓶裝水是娃哈哈在中國做的推廣。”上述人士告訴記者，這當然也意味着，娃哈哈比其他品牌更迫切地需要研發出能夠提高價格的新産品。
可以肯定的是，娃哈哈依舊是中國飲料的霸主，宗慶後依然是最了解中國管道屬性的企業家。
三四線城市與農村市場能為企業帶來豐富的收益，高利潤的産品則針對一二線市場。但如果娃哈哈不能同時更新管道與管理體系，對一二線市場将永遠隻是“包圍”，無法攻陷。而任何産品都有生命周期，産品更新是解決品牌矩陣老化的關鍵，宗慶後無疑已意識到了這一點。
娃哈哈最新的動向是要重新進軍大健康市場，并将推出面向成人的“代餐粉”、“益生菌”等産品。同時，宗慶後在嘗試做一個社交零售平台。
早在此前，娃哈哈就曾做過諸多多元化的嘗試，然而商業本身本就是試錯的積累，不管市場反響如何，宗慶後與娃哈哈從來都沒有停下腳步。
伴随網際網路向線下轉移，阿裡巴巴的零售通、京東的新通路也與線下管道正面交鋒。
而在更多人眼中，娃哈哈依舊隻有宗慶後。在很多年前的一次電視采訪中，宗慶後的女兒宗馥莉被問道：“娃哈哈減去宗慶後等于什麼？”宗馥莉回答：“等于零。”
用沈建剛的話來說，宗慶後是那種讓人既害怕又尊重、雖然嚴厲卻又讓人恨不起來的老闆，不管多複雜的事務，都能抽絲剝繭，并找出問題的關鍵。“他從不用微信，也不上網，有一次給我們分析新零售的本質，而且畫圖做出了解析。”
時至今日，已經拼殺了三十餘年的宗慶後依舊經常出差，并堅持每天工作。不過這兩年，宗慶後也意識到放權的重要性。娃哈哈要去“宗慶後化”，這是發展的必然，宗慶後自己也承認，而立之年的娃哈哈大公司病比較嚴重。
“他們都說我比較獨裁，過去我管得的确太細，造成員工對我的依賴，現在我也在逐漸改變管理方式，也在進行流程改造，這些年娃哈哈也在培養管理中層了。”宗慶後告訴《中國企業家》。
遲宇宙在宗慶後個人傳記《萬有引力原理》中，說宗慶後是“溫和鷹派”。在改革開放40周年之際，在消費和管道都進入風雲突變的時代，宗慶後能在娃哈哈内部進行一場溫和的變革嗎？
以下為《中國企業家》記者對娃哈哈集團董事長宗慶後的專訪：
CE：你42歲創業，任正非43歲創業，柳傳志40歲創業。以現在投資人的标準，40歲已過了創業的黃金期。你的激情來自何方？創業環境是怎樣的？
宗慶後：改革開放前我們搞的是計劃經濟，全國老百姓都是無産者，大家都是吃平均主義大鍋飯，幹多幹少、幹好幹壞一個樣，因而也沒有創造财富的積極性。改革開放後才有創業機會，是以我們創業時已到中年了。1978年12月，三中全會提出要将黨的工作重心轉移到經濟建設上來，搞改革開放，全國老百姓的精神面貌和積極性也由此煥然一新，經濟也迅速發展起來了。
1978年冬天，我從紹興茶場回到杭州。當時農村也開始推行土地承包制度改革，物質條件慢慢豐富了，各種“票子”取消了。城市也推行了廠長承包責任制度，越來越多的人開始自主創業，但由于當時的社會環境，還是有很多民營創業企業挂了“集體”或者“全民”的牌子。後來國務院和人大再次制定了法律，規定誰投資誰就擁有股權，因而越來越多的“紅帽子”民營企業從“國有企業”轉制為民營企業。
我1945年出生，1945年8月抗戰勝利，我們這代人都是受共産黨的教育，是以創業的初衷就是簡單的想做點事情。剛開始賺到的錢也不都是自己的，企業挂了全民所有制的名頭，就要上交40%的利潤，我想當時很多創業的企業家、包括聯想的柳傳志先生也是如此。
CE：1988年娃哈哈自主研發的兒童營養液銷售過億元，公司也是以完成原始資本積累。這是否奠定了娃哈哈在後期靠拳頭産品、品牌力和強管道驅動的公司政策？
宗慶後：兒童營養液是我們的第一個産品，我們也是以獲得了第一桶金。娃哈哈是白手起家的，以前都是做代銷、做小生意，剛開始創業的時候确實舉步維艱，别人也看不起你，不過我想當時很多創業企業剛開始的時候都是這樣。
娃哈哈起初挂靠的是校辦企業，是以我們對學校的情況較了解。我當時看到很多小孩子面黃肌瘦，當時開始推行獨生子女政策，一個家庭隻有一個孩子，家長的寵愛造成孩子偏食、營養不良等問題。而當時市場上各種各樣的保健品不少，卻沒有一個是針對兒童偏食、厭食問題的，我們感到這裡有很大的商機，是以決定研發針對兒童的開胃産品。我們找了當時浙江醫科大學營養系的專家，幫我們開發了一個全天然的配方，時任中國營養學會會長、陳雲同志的夫人于若木也幫了我們很多忙，産品見效也快，小孩子喝了很開胃，兒童營養液供不應求。
1991年，娃哈哈決定擴大生産，需要建造廠房，但是我們不是計劃經濟機關，體量也很小，是以用地名額一直批不下來。而且即使批下來了，建廠房買裝置，把生産線拉起來形成産能也需要很長的時間，根本無法解決我們迫在眉睫的産能缺口問題。就在我們一籌莫展的時候，杭州市委秘書長專門找我談話，希望娃哈哈能夠兼并杭州罐頭食品廠。杭州罐頭食品廠是當時全國較大的食品企業，産品主要出口，但由于當時特殊的曆史原因，出口一下子受阻了，産品賣不出去，資不抵債。
當時杭罐廠有一百多畝地、6萬多平米現成廠房和兩千多名員工，而且政府提出來的兼并方案是不需要我們花錢的，隻需要接納四五百個勞工就可以，考察後我立即決定兼并杭罐廠。但很快遭到了很多人的反對，杭罐廠的員工認為一個國營大廠被小廠兼并，失了面子，而娃哈哈的員工又擔心會被杭罐廠拖累，降低福利。由于阻力太大，市政府向杭罐廠派駐了工作組，但好久也沒做通工作，最後政府讓我過去和杭罐廠的幹部員工講一講，我當時主要就講了三個問題：
第一是誰大誰小的問題。盡管杭罐廠人數衆多，但是沒有好的産品也沒有好銷路，又負債累累，能力弱市場小。娃哈哈雖然是個小廠，但産品暢銷、經濟效益很好，能力強市場大。因而從這個角度講，娃哈哈并不比杭罐廠小，甚至還比它大。
第二是兼并後，所有員工的收入都會提高。在當時，娃哈哈員工每個月發70~80元的獎金，而杭罐廠員工每月的收入才30元左右，兼并杭罐廠後，我許諾先發給員工三個月的獎金，三個月後還是要靠員工自己的努力。隻要肯努力，我保證對兩邊的員工做到一視同仁。
第三是對杭罐廠原有的幹部做出保證，兼并後他們的職務不變，當然，表現好的會提拔、表現不好的就要下崗。聽了這三條，所有人都很高興，就都鼓掌通過了娃哈哈兼并杭罐廠的決定。
CE：1991年~1992年，當時輿論上有很多“姓資姓社”的讨論，有些民營企業家已做好準備把資産交給國家。這些争論有沒有影響到你的信心？
宗慶後：1991年兼并的時候，小平同志還沒有發表南巡講話，城市裡企業的改革還沒有真正搞起來，社會上思想确實比較僵化。是以當時很多人說我們是瓦解國有經濟、資本主義複辟，但我們認準了還是要堅定地搞下去，也得到了當時省市主要上司的肯定，《解放日報》等主流媒體也發文表示支援。可以說我們兼并杭罐廠打響了城市企業改革開放的第一炮。當然，在這過程中有關政府上司也找我談話，由于社會的種種輿論，他們感覺壓力很大。
後來我也很幹脆地表态，我們也不要免費兼并了，幹脆就按照資産價值花錢兼并，最後我們花了8000多萬的代價全盤接收了杭罐廠的全部資産和負債，在職和退休員工也全部接收過來。雖然花的代價比較大，但僅三個月後，我們就讓杭罐廠扭虧為盈了，當年就有2200萬的利潤，第二年達到7000多萬，可以說兼并杭罐廠是娃哈哈實作規模經營的關鍵節點。
CE：1997年之後，娃哈哈一直平穩發展，但“達娃之争”曾轟動一時。現在看來，“達娃之争”對你來說是比較大的教訓，是否讓你明白了資本的遊戲規則？
宗慶後：娃哈哈最初是希望能夠發展得更快更好，是以讓達能投資。合作之初，我們談判時主要堅持四點：第一是經營權要屬于我們自己，第二是要用“娃哈哈”本身的商标，第三是達能不能随便解雇員工，第四要承擔退休員工的社會責任。
當時我們的确不懂資本運作，現在來看的确吃虧了。首先，我們跟達能合資是計算的娃哈哈淨資産，而一般企業合資都是計算市盈率，是以達能撿了個大便宜。還有當時是香港的百富勤公司牽線達能來一起談合作的，是以我們一直認為是三家合資，他們兩家有時候意見也不一緻，是以當時談的是達能和百富勤合計占股51%，娃哈哈是49%，我認為我們相對還是最大股東因而也同意了。但到簽合同的時候才知道，百富勤和達能在新加坡成立了一家投資公司，由投資公司來投資娃哈哈合資公司。沒多久由于亞洲金融風暴，百富勤破産，把新加坡公司的股份轉賣給了達能，達能變成了娃哈哈合資公司的最大股東。
因為效益年年增長，我們和達能剛開始的關系不錯。但由于達能不了解中國市場，也不放心放手讓我們去經營，設定了很多阻礙，對于我們提出的新設工廠增加産能的要求也不同意，反而要求我們去找代加工廠，另一方面它自己卻又大量投資甚至控股樂百氏、光明等娃哈哈的主要競争對手。由于符合我們産量和品質要求的代加工廠根本找不到，為了保住市場，我們幹部員工自己集資籌建了一批工廠，為合資公司加工産品，同時也分攤銷售費用。
這些都是在達能派駐的财務總監眼皮子底下公開的，而且達能指定的會計師事務所每年給達能的審計備忘錄裡面也明确列出了這些非合資公司，達能也從未提出過異議。但後來由于達能投資的樂百氏等企業連年虧損，為了提高自己的業績，達能亞太的管理層就開始動娃哈哈非合資公司的腦筋了，說我們非合資公司侵犯了合資公司的利益，要求低價收購這些非合資公司，對此我們當然是堅決拒絕的。
達能最後在全世界很多國家對我們提起了仲裁和訴訟。接到訴訟材料後，我們開始是比較緊張的，因為從來沒有打過國際官司，後來我想，有理走遍天下，也沒什麼好怕的。最關鍵的是要理清兩個問題：誰在搞同業競争？誰在濫用商标？我認為這兩點我們都沒有做錯，也正是因為講清了這兩個問題，國内、國外的官司娃哈哈都打赢了。
通過這件事我也明白了兩個道理。首先，企業合作還是要優勢互補、要講誠信。第二，我們也要敢于去正面交鋒。以前中國的企業很怕到國外打官司，我們語言不太通、法律也不熟，但我認為有道理還是要去申訴。
CE：一直以來，聯銷體都被娃哈哈認為是企業的核心競争力，娃哈哈是怎麼建立聯銷體和線下的供應網絡的？
宗慶後：娃哈哈最早是利用國家的銷售網絡，一級站、二級站、縣公司、四級批發到終端零售。後來營養液上市，我們就開始利用糖煙酒公司、副食品公司、醫藥保健品公司這三條管道。糖酒公司控制了城市的零售店面，副食品公司控制了農村的供銷社，醫藥保健公司可以售賣保健品。改革開放後，出現了大量的農貿批發市場，國營的網絡受到了沖擊，我們便進入了農貿批發市場。後來市場多了，因競争互相殺價，娃哈哈的銷量也受到了影響，我們就開始建立自己的經銷商網絡了。
可以說，娃哈哈是随着市場變化在不斷變更自己的營銷模式。1994年，中國的大部分商業形态都是先發貨、後結賬，這樣的情況造成了很多壞賬、三角債務等問題。我們下決心要改變這種情況，頂着壓力開始推行聯銷體制度，要求經銷商必須“貨到付款”。
娃哈哈規定，每年年底，一級經銷商必須将這一年銷售額度的10%作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶上，娃哈哈為此支付高于銀行存款的利息。在經營過程中，經銷商每月進貨前必須結清貨款。此外，娃哈哈還制定了嚴格的差價體系。各省區分公司對應的經銷商統一劃分為一級批發、二級批發、三級批發，每一級别都必須嚴格執行對應的銷售價格，嚴格限定在自己銷售區域内銷售，嚴禁向區域外市場銷售娃哈哈産品。娃哈哈的産品十分暢銷、資金又很充足，我們在市場上團結了幾千家經銷商，變單打獨鬥為合力競争，競争力高出了人家一截。
CE：聯銷體的基礎是拳頭産品和強大的品牌價值，是以是否隻有在品牌和産品上下功夫，才能保持聯銷體和娃哈哈的長期平衡？
宗慶後：是的，聯銷體最重要的是保持平衡。娃哈哈是甲方，經銷商是乙方，有拳頭産品、強大的品牌力才能維系雙方的關系，這需要娃哈哈有更多的暢銷爆品。
CE：資料顯示，娃哈哈2013年曾創造783億元的營業佳績，到2017年娃哈哈營收僅464億元。其中，營養快線銷售額跌幅最大，你認為這是什麼原因造成的？
宗慶後：主要還是網絡謠言造成的損害。三聚氰胺事件波及了整個食品飲料行業。實際上2014年我們的下滑幅度并不大，但從2015年開始，網絡出現了攻擊營養快線及爽歪歪的謠言，一直說消費者飲用會得白血病、軟骨病，還有肉毒杆菌。當時網際網路的管理也比較混亂，謠言根本沒法有效制止，那幾年我們每年的銷售下降幅度明顯加大。
我們從區警察局開始，上報市、省警察局，最後上報到公安部也沒有立案，整個事件究竟是誰造的謠，現在也沒有查清楚，但這真的使娃哈哈營養快線、爽歪歪的銷售額大幅降低。不過從2018年起，娃哈哈的整體銷售額已恢複增長，但增長速度不夠快。我希望2019年，娃哈哈能恢複到2012年的銷售水準，回歸700億的銷售額。
CE：都說娃哈哈的管道網絡是你用腳丈量出來的，娃哈哈也是營銷驅動的企業，在你看來，營銷的本質是什麼？
宗慶後：營銷的本質就是要解決“誰來買、誰來賣”的問題。“誰來買”是要摸清消費者的真正需求。比如兒童營養液是為了解決小孩子不願意吃飯的問題，營養快線是為了解決年輕人不吃早飯的問題。
“誰來賣”是指産品開發出來如何迅速地通過銷售管道推向消費者，以及在這一過程中如何做好宣傳。這兩年，市場營銷的環境也在發生變化，現在的消費者不看電視也不看報紙，傳統媒體宣傳效果比以前要差很多，我們轉而在高鐵站、飛機場做更多戶外廣告，都可以看到。
CE：我們也關注到了娃哈哈在做社交零售，怎麼了解這個模式呢？
宗慶後：我希望娃哈哈能聯合實體經濟企業搭建一個平台，消費者掃二維碼可以成為我們的會員，以優惠的價格購買我們的産品，而且同樣是送貨到家。我希望能給消費者帶來真正的優惠，這樣實體經濟也不會受到幹擾，還會有自己的管道和銷量。當然，社交零售也隻是一種新模式，我們也在嘗試階段。
CE：現在阿裡、京東等電商巨頭都在轉戰線下，新通路、零售通等更是将觸角伸向了農村市場，而這些領域本來是娃哈哈多年沉澱的管道優勢。你怎麼看待與網際網路的正面較量？
宗慶後：我并不反對網際網路，電子商務是一種新的銷售模式，可以帶給消費者更多友善，特别是在農村市場，電子商務能夠幫助農民在網絡售賣産品，這都是很好的。
實際上我一直反對的是網際網路大規模燒錢買流量，把實體經濟辛苦的成果賤賣，擾亂了實體經濟的市場價格。實際上這兩年實體經濟是比較困難的，但企業需要面對的，無非是怎麼更新産品去滿足消費者日益提高的需求而已。
傳統的實體企業與網際網路企業不同，傳統企業解決的是人們衣食住行的問題，是真正創造财富的。如果大家都去做“錢生錢”的生意，我想這個社會到最後将無法生存。
CE：杭州出了三個中國首富，除你之外，還有阿裡巴巴的馬雲和網易的丁磊，你們之間平時有交集嗎？
宗慶後：浙商當中确實湧現了很多優秀的企業家，在各自的領域都作出了很好的成績，這是很讓我們浙商驕傲的事情。至于“首富”的稱号，我想更多的隻是符号，是浙商群體的一個代表。我和馬雲、丁磊兩位先生，由于所處的行業不太一樣，而且大家平時都很忙，我亦不是太喜歡交際，因而确實交往不多。
CE：你之前曾堅持娃哈哈不上市，為什麼近期又提及了上市計劃？
宗慶後：實際上我們并沒有明确的上市計劃，前段時間有記者問我為什麼不上市，我回答說如果需要、有大的項目需要投資也會考慮上市。一個企業在發展的過程中一定會存在選擇，我覺得做企業，攤子還是不能鋪得太大。關于上市，我們現在不缺錢，如果未來有需要大資金投入的項目，也可以考慮上市。但是上市了就要對股東負責，隻募了錢卻沒有增加企業效益，股東分不到紅利太不好，隻單純募集資金而包裝上市肯定不行，那是騙老百姓的錢。
CE：1997年娃哈哈的美食城是否有過一次上市的嘗試？
宗慶後：那時候是國家剛剛開始做股市，我們是浙江省的試點機關，是以公開募股成立了美食城，但公開募股是需要證監會準許。實際上當時包括政府在内都不懂上市的概念，證監會最後否決了這個項目的上市申請，美食城并沒有上市成功。
CE：娃哈哈一直保持大量的資金結餘，堅持不借貸，沒有一分錢銀行貸款，也沒發行過任何債券，這麼多年來完全靠自有資金内生性增長。這一點很讓人驚訝，為什麼這麼做？
宗慶後：我們這麼多年的企業效益也很好，原始積累充沛，而且一直遵循“小步快跑”的經營思路，不做力所不能及的事情，沒有盲目擴張發展。因而娃哈哈并不缺錢，不缺錢當然也就不需要借錢。在産品賣出去之前，娃哈哈就先把錢收了，我們2018年的包裝材料費用是每月底結算的，直接用貨款支付，因而不需占有太多的現金。
CE：你對娃哈哈的未來規劃是什麼，會有什麼樣的大項目要實施？
宗慶後：娃哈哈會堅持發展主業，産品的理念也會從“安全”轉向“健康”。現在很多年輕人都有亞健康問題，富貴病也越來越多，我們希望通過中醫食療的理念與生物工程技術研發一些保健産品。娃哈哈目前開發了面向成人的固體益生菌飲品、代餐粉、羊奶粉等。同時，娃哈哈也在尋找機會進軍高新技術産業，但我們很謹慎，要充分考慮，不能把主業拖垮。
CE：娃哈哈已經31歲了，在公司治理上有沒有遇到什麼問題？你的管理理念是什麼樣的？
宗慶後：他們都說我比較獨裁，杭罐廠兼并過來的時候也有山頭、體系的，但是到我手裡全都沒有了。
其實中國人是較難管理的，毛澤東在管理上就是“大權獨攬、小權分散”。娃哈哈也是高度集中的管理模式，娃哈哈有八十多個獨立核算的生産基地，但整個銷售、供應鍊、财務都是集中的，子公司管好生産、抓好産品品質就是了。這種集權制有兩個好處，第一，你的政策能夠高效的貫徹；第二，思想統一。
但上司人還是要開明，讓大家把創新的思想說出來。
中國人說三十而立，但娃哈哈現在是大企業病較嚴重。我們也在進行流程改造，推行崗位責任制、分級授權，這些年娃哈哈也一直在培養管理中層了，過去我管得的确太細，造成員工對我的依賴，現在我也在逐漸改變自己的管理方式。
CE：家族企業傳承現在一般有兩種模式，繼承人既是最大股東又是公司管理者，或是由職業經理人來管理公司，繼承人隻是大股東代表。未來娃哈哈會是哪一種？
宗慶後：在中國，職業經理人這個階層還沒有形成，不過以後會越來越好。民營企業的二代不一定全都是接班人，他們很多是海歸，不願意接班。我女兒現在管理着娃哈哈1/3的企業，但她還是喜歡搞點新的東西。她現在兼任我們的品牌公關部部長，這個部門也負責産品的包裝與設計，同時KellyOne果汁也一直在做。她有自己的公司，我也支援她去試去闖，不會去幹預她。
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