PMP--項目經了解決沖突的模式

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　　1、回避或撤退 

　　使項目經理卷入沖突的其他成員從沖突情況中撤退或讓步，以避免發生實際或潛在的争端。例如，如果某個人與另一個人意見不同，那麼第二個人隻需沉默就可以了，但是這種方法會使得沖突積聚起來，并且在後來逐漸更新以至造成更大的沖突，是以這種方法是最不令人滿意的沖突處理模式。

　　2、逼迫或強制 

　　也就是采用非輸即赢的方法來解決沖突。這種方法認為，在沖突中獲勝要比成員之間的關系更有價值。在這種情況下，項目經理往往使用權力來處理沖突，肯定自己的觀點而否定他人的觀點，這種方式是一種具有獨裁性的方式。用這種方法處理沖突，會導緻成員的怨恨心理，使工作氣氛緊張。例如，項目經理強制性地要求團隊成員按自己的方法做，作為下屬，成員也許會按指令去做，但是其内心卻會産生不滿及抵觸情緒。

　　3、圓滑

　　盡力在沖突中找出意見一緻的方面，最大可能地淡化或避開有分歧的領域，不讨論有可能傷害感情的話題。這種方法認為，成員之間的互相關系要比解決問題本身更重要。這一方法能對沖突形勢起緩和作用，但不能徹底解決問題。

　　4、妥協 

　　團隊成員通過協商，分散異議，尋求一個調和折中的解決沖突的方法，使沖突各方都能得到某種程度的滿意。但是，這種方法并不是一個很可行的方法。例如，在預計項目任務的完成時間時，有的成員認為需要十幾天，而有的成員卻認為隻要五六天就行了，這時，如果采用妥協模式，取折中值認為項目可在十天内完成，但這樣的預計也許并不是最好的預計。

　　5、面對 

　　又稱作問題解決模式，在這種模式中，項目經理将直接面對沖突，既要正視問題的結果，也非常重視成員之間的關系。擁有一個良好的項目環境是使這種方法有效的前提，在這種環境中，成員之間互相以誠相待，他們之間的關系是開放和友善的，他們以積極的态度對待沖突，并願意就面臨的沖突進行溝通，廣泛交換意見，每個成員都以解決問題為目的，努力了解别人的觀點和想法，在必要時願意放棄或重新界定自己的觀點，進而消除互相間的分歧以得到最好、最全面的解決方案。在面對模式中，可以采取相應的措施來避免或縮小某些不必要的沖突，如讓項目團隊參與制定計劃的過程；明确每個成員在項目中的角色和職責；進行開放、坦誠和及時的項目溝通；明确工作規程等。

　　調查研究發現，在上述的五種處理沖突的模式中，“面對”是項目經理最喜歡和最經常使用的解決問題方法，該模式注重雙赢的政策，沖突各方一齊努力尋找解決沖突的最佳方法，是以也是項目經理在解決與上級沖突時青睐的方法；其次是以權衡和互讓為特征的“妥協”模式，這種方式則更多地用來解決與職能部門的沖突；排在第三位的是“圓滑”模式，“逼迫或強制”排在第四位，“回避或撤退”則是項目經理最不願意采用的方法，排在第五位。然而這種排位并不是絕對的，是以在項目沖突的處理過程中，項目經理可根據實際需要對各種方式進行組合，使用整套的沖突解決方式。例如，如果采用“妥協”和“圓滑”模式不會嚴重影響項目的整體目标，項目經理就可能把它們當做有效政策；雖然“撤退”是項目經理最不喜歡的方式，但用在解決與職能經理之間的沖突上卻很有效；在應付上級時，項目經理更願意采取立即妥協的模式。另外從某種程度上說，面對模式實際上有可能包含了所有的沖突處理方法，因為面對的目标是找到解決問題的方法，是以在解決某個沖突中可以采用撤退、妥協、強制或圓滑模式以使沖突最終得到有效的解決。

6、仲裁或裁決 　　在項目沖突無法界定的情況下，沖突雙方可能争執不下，這時可以由上司或權威機構經過調查研究，判斷孰是孰非，仲裁解決沖突；有時對沖突雙方很難立即做出對錯判斷，但又急需解決沖突，這時一般需要專門的機構或專家做出并不代表對錯的裁決，但裁決者應承擔起必要的責任。這種方式的長處是簡單、省力；要求權威者必須是一個熟悉情況、公正、明了事理的人，否則會挫傷團隊成員的積極性，降低效益，影響項目目标的實作。這種解決問題的方法常常很奏效，其中有兩個原因：一是把沖突雙方召集在一起，能夠使各方了解并不是隻有他們自已才面臨問題；二是仲裁或裁決的會議可以作為沖突各方的一個發洩場所，防止産生其他沖突。

　　7、溝通和協調 資訊的來源不一，得到的資訊不全面是項目沖突産生的主要原因之一。針對這種情況，應該加強資訊的溝通和交流，了解并掌握全部情況，在此基礎上進行談判、協調和溝通。這種方式要求沖突雙方采取積極态度，消除消極因素。

　　8、發洩 

　　上面所列的項目沖突管理的方式，在很大程度上并沒有從根本上消除已有的沖突，其沖突隻不過是得到一定程度的緩解，原有的沖突在新的環境條件下可能死灰複燃，使沖突越來越深，甚至導緻新的沖突。針對以上方式不徹底性、消極看待和處理沖突的缺陷，德國社會學家齊美爾提出了“渲洩”理論，有利于徹底地解決沖突。采取發洩的項目沖突管理方式要求項目負責人或管理者創造一定的條件和環境，使不滿情緒有一定的管道、途徑和方式發洩出來，使項目的運作穩定有序。

　　在項目沖突中，項目經理可以扮演以下三種角色：參與者、裁決者、協調者。作為項目的管理者，要防止卷入紛争和沖突中去，不要陷入參與者的角色。若作為裁決者，項目經理不得不權衡利弊并對問題的最終解決做出結論性判斷，沖突一方必然産生對立、怨恨，最終以生成管理者與員工間新的沖突而告終。

　　在項目對抗性沖突中，協調者才是項目經理應該扮演的角色。項目經了解決沖突的破壞性影響的關鍵環節是防止沖突各方在堅持自觀點上走得太極端，他應該為沖突雙方的争論提供基本的原則，幫助他們分離和定義出産生沖突的核心問題；向雙方詢問大量“如果……怎樣？”的問題，不直接提供答案，而是幫助推進達成兩方滿意的解決方法，促使他們自己解決沖突。

　　如前所述，沖突的強度在項目的不同階段有不同表現，項目經理如果能夠預見沖突的出現并了解它們的組成及其重要程度，對沖突管理的理論及實驗經驗有深刻的了解，形成自己的沖突管理思想體系和方法體系，并在管理項目沖突的過程中綜合地加以運用，就有可能避免或減少潛在沖突的破壞性影響，增加沖突的建設性有利影響。

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