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上個故事我們說到，最終，羅哥憑借鐘納的指導和自己的探索，挽救了工廠，并擔任了事業部的總經理，分管下屬的三個工廠。在上一個讀後感的最後，鐘納對羅哥說“過去，你希望學習如何管理一個有效率的工廠，現在你希望學會如何管理一個有效率的事業部”，“我們都知道，一定還不隻這些。到底你想要學什麼東西？難道你說不出來嗎？”，羅哥的答案是：學習管理自己的人生。而這，就是《目标2》中重點講述的。
在《目标》中，并沒有提出什麼理論，隻是順着事态的發展，羅哥一次次在鐘納的提示下，自己悟出一些貌似順理成章的道理，然後應用于工廠的管理之中。《目标2》中，将這種解決問題的方法論歸納成了TOC理論，并且作者高德拉特博士為此創立了專門的機構，并且提供專業認證。下面我們來看看TOC理論是什麼。
TOC的全稱是“Theory of Constraints”，即：“制約法”，也被稱作“瓶頸理論”，是企業識别并消除在實作目标過程中存在的制約因素(即限制）的管理理念和原則。在上一篇讀後感的最後部分，提到過制約因素，當時我對制約因素部分進行了加粗并且強調：對制約因素之外的優化都是虛假的。在上一篇讀後感中，我也給出了TOC的實施步驟，即：
- 步驟一：找出系統的瓶頸；
- 步驟二：決定如何挖盡瓶頸的潛能。如：機器不應該在午餐時間休息；
- 步驟三：其它的一切遷就上述決定。确定每件事都能遷就制約因素的節奏；
- 步驟四：給瓶頸松綁。把舊機器找回來，恢複不那麼“有效”的舊生産線；
- 步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那麼就回到步驟一。
但隻有步驟還不夠，還需要方法和工具，這些就要在《目标2》中尋找了。我們接下來就開始正式介紹這本書的故事以及TOC相關的方法和工具。
好吧，不出所料。文章的一開始就爆雷了。
在一次董事會上，各位董事對集團近些年的表現感到失望，雖然羅哥的工廠運轉良好，但是那畢竟不是集團的主營業務，集團的股價7年間跌掉了一半。是以有人提議不再向非主營業務投入資源，并且考慮出售羅哥的事業部，涉及三家工廠。
回到家中，羅哥又遇到了另一個難題。
羅哥的女兒已經14歲了，有了自己的朋友圈，她希望周六去參加同學聚會，并且可能會很晚回家。這讓羅哥接受不了，他希望女兒能夠在晚上10點前回家。于是沖突發生了，最終女兒哭着跑回了自己的房間，因為她認為老爸不同意她晚回就意味着要在聚會結束前回家，那樣朋友們就會覺得她不合群。之後羅哥的妻子茉莉建議他使用鐘納教的“沖突圖”來和女兒溝通。這本書中鐘納不再出現了，而是由茉莉充當一個代言人，每當羅哥遇到問題時，茉莉就會提醒羅哥使用鐘納教授的方法和工具進行處理。這裡引出了本書提到的第一個工具“沖突圖”。我們下面看一下在女兒要去聚會這個事件上，羅哥是怎樣應用沖突圖的。
首先列出應對沖突的步驟：
- 第一步：一旦發覺目前的談判已經陷入無法達成妥協的僵局時，馬上停止對話。
- 第二步：調整心态。清楚無論形勢看起來多麼情緒化，都不能全怪對方，而是雙方都陷入了無法妥協的沖突中。
- 第三步：用沖突圖寫下所面對的困境。繪制的時候，先考慮我想要什麼，再考慮對方想要什麼，然後倒推出原因，再将原因歸結成一個雙方都能接受的目标。
- 第四步：回到雙方沖突之處。使用沖突圖進行确認，并依據統一的目标化解沖突。
例如：下面是羅哥繪制本次事件的沖突圖（順便說一下，他女兒的名字是莎朗）：
最右邊的上方是羅哥想要的，右邊下方是浪莎想要的，之間的折線代表了雙方的沖突。向左看，中間上方是羅哥之是以想要莎朗在10點前回家的原因，而中間下方是莎朗想要12點左右回家的原因，最左邊是基于中間的原因推導出的雙方共同目标。總結來看：羅哥為了有美好的家庭生活，必須確定莎朗的安全，是以要求莎朗10點前回家；莎朗為了有美好的家庭生活，想讓自己變得受歡迎，是以需要在12點左右回家。這樣，雙方的目标統一了。
羅哥畫好這張沖突圖，就去和莎朗确認，在他和女兒對沖突圖都認可後，雙方需要在考慮對方的需求下，基于統一的目标來化解對方的顧慮。在本文中，莎朗告訴了羅哥聚會都有什麼人參加，并且提出晚上羅哥去接她回家。這樣，雙方的目标就達成了。沖突順利化解，雙赢！
接下來，羅哥就要為工作的事情奔走了。既然集團已經決定出售事業部，那麼羅哥的任務就是快速提升下屬三家工廠的盈利，這樣一來，在賣一個好價錢的同時，也可以為每個工廠的廠長在新的公司中奠定基礎。
他首先來到下屬的三家公司之一的印刷公司。這個公司運轉良好，除了自己供血外，還略有盈餘，現在是集團的模範工廠。工廠的負責人名叫皮特，他告訴羅哥，他們的包裝紙部門業績不好，如果想改善，需要購買新的機器。羅哥将事業部即将被出售的消息告訴了皮特，皮特覺得要提升盈利，必須購買新的機器，但是集團又不會撥款，那唯一的可能就是關閉虧損的包裝紙部門。但關閉包裝紙部門意味着工廠的資産會降低，這又使得無法賣一個好價格，于是乎，又一張沖突圖誕生了：
羅哥被這張沖突圖暫時打敗了。因為他想不到有什麼辦法可以既增加利潤又保護資産，除非包裝紙部門能夠變成一座金礦。這時，集團總裁告知羅哥，兩周後需要他和另外兩位董事前往歐洲尋找買家。
回到家裡，羅哥又跟兒子發生了沖突。起因是兒子希望能在羅哥出差的這段時間使用羅哥的汽車。但羅哥并沒有立刻同意，在茉莉的提示下，羅哥使用了新的工具“邏輯圖”化解了這場危機。當我們陷入兩難無法決策時，可以使用邏輯圖來分析形勢。方法是首先盡可能多的列出這樣做的好處（理由）和壞處（負面理由），然後通過分析，将類似的理由進行合并，删除諸如借口之類的非理由項。最後通過使用因果關系分别将理由和負面理由關聯起來，以此揭示正面和負面決策造成的結果是否可以化解或可以接受。下面是羅哥畫出的借車事件的邏輯圖，由于羅哥想不出太多借車的好處，是以他使用了“負面分支”，左邊是負面理由，右面是原因：
在閱讀邏輯圖時，需要自下而上、從左到右，并且帶着邏輯關系一層一層的讀。例如我們來讀一下上面這張邏輯圖：
- 當我不在家時，你可以自由使用車子。而我将有很長一段時間不在家；
- 那麼有一段很長的時間，你随時都可以使用這輛車子。而當人們可以經常使用某件東西時，這會變成一種習慣，一種權利；
- 那麼你習慣随時使用這輛車子。而我不願和别人共用我的車子；
- 那麼将來我說“不”時，你會不高興。而我不願和别人共用我的車子；
- 那麼未來我們之間會有摩擦。
接下來要做的就是評估負面理由是否可以化解或接受，以此來輔助決策。
在前往歐洲之前，羅哥将三個工廠的廠長叫到一起，告訴他們目前的形勢，并向他們尋求幫助。羅哥告訴他們，必須在三個月的時間裡大幅提升工廠的盈利能力，因為三個月後集團就會出售這三個工廠。這次會議也讓羅哥知道，雖然每個工廠的經營狀況都在持續改善，但目前都存在各種亟待解決的問題。往往，當清楚的知道問題所在時，機遇也就随之而來了，因為隻要解決了這些問題，情況就一定會極大程度的得到改善。會議結束時，羅哥清楚的認識到了，唯一的出路就是為每一個工廠想出一個具有突破性的點子，而這個點子就來源于目前的這些問題。
在羅哥踏上歐洲執行前，印刷廠經理皮特想到了短期内快速提升工廠盈利能力的點子。上文提到過，由于包裝紙部門的虧損，導緻整個工廠的盈利不佳，包裝紙部門就是一個制約因素，解決了它，盈利能力自然會提升。皮特站在客戶的角度繪制了一張沖突圖，如下：
從客戶角度的沖突圖中可以看出，客戶為了符合公司的要求，需要從供應商處拿到較低的價格，這會兒導緻大批量的進貨，同樣為了符合公司的要求，需要減少庫存，這又需要分批少量的進貨，構成了沖突。要想解決自身的問題，首先要以客戶為中心，站在客戶的角度分析客戶的痛點，當我們能夠解決客戶的痛點時，才具有競争力。皮特根據上面的沖突圖，找到了如何能夠化解其中沖突的辦法，如果如願，就可以獲得大量的訂單，包裝紙部門的盈利能力就随之提高了。
皮特發現，大量的進貨不一定能夠得到較低的價格，原因是因為客戶對包裝紙的需求會随着自身促銷活動的變化而改變，促銷活動又随市場的變化而改變，而市場通常是非常不穩定的，改變很頻繁。是以當變化發生時，用不完的包裝紙就會廢棄，雖然對于總量和總價來說，量大的時候單價是比較低，但實際計算單價時應該使用實際用掉的包裝紙數量和總價來進行計算。皮特通過資料分析發現，通常這種用不完就被廢棄的情況是非常普遍的。于是他建議，以此作為和客戶談判的籌碼，客戶可以訂購兩個月的量，并且每兩周送一次貨，當變更發生時，可以無條件取消剩餘的訂單。由于印刷工廠應用了TOC，擁有額外的産能，可以做到快速傳遞，這一點也是其它廠商不具備的，是以，即便采用新的方式後單價比其它頭部廠商的單價高一點，但客戶承擔的庫存風險和報廢風險都大幅下降了。對自己而言，除了當客戶取消剩餘訂單時，需要承受2個月中剩餘的已生産的訂單被報廢的風險外，再無額外負面影響。
經過上一段的分析後，沖突圖中的沖突被化解了，看起來這是一個可以做到雙赢的絕妙注意，但實踐是檢驗真理的唯一标準，效果怎麼樣，還需要看應用的情況。
終于，羅哥和兩位董事踏上了歐洲之行。在飛機上，他們讨論起了股東利益和員工利益。一個董事告訴羅哥，他們兩個人的差別在于，羅哥承擔管理公司的責任，而董事負責管理金錢。羅格認為，管理層不應隻對股東負責，還應該對員工負責，是以不應該出售自己的事業部，這樣可能會使很多人失業，這對将一生都投注在公司的人是不公平的。羅哥和我們這些打工者一樣，都抱怨董事和股東們的唯利是圖，覺得他們隻靠說話就可以得到大量的金錢。但這位董事接下來的回答，讓羅哥，也讓我從另一個角度重新評估了這個觀點。這個董事說：他們管理的金錢大部分來源于養老基金，而他們的工作是確定當員工退休時，手上會拿到這筆錢，并且不是等額的金錢，而是等額的購買力。這裡，一方代表了員工，另一方代表了公司，沖突顯而易見，于是羅哥繪制了下面的沖突圖：
通過和董事一起檢視和讨論這張沖突圖，雙方都明白了沖突的位置和産生的原因，通過一張簡單的沖突圖，将沖突的全貌呈現在眼前，讓人可以正面直視面臨的難題。要想化解圖中的沖突，需要找到能讓公司獲利更多的方法，一個保證銷售更多産品而不增加營運成本的方法（這是《目标》中衡量賺錢的名額），如果有這樣的方法，那麼就不需要賣掉事業部，沖突就被化解了。可是羅哥目前也想不到怎麼做，否則也就不會有現在的困境了。
到達目的地後，羅哥接到了皮特的電話。皮特告訴他，包裝紙部門的新點子已經有客戶表示非常感興趣了，并且很有可能會簽訂合同，但還需進一步的接洽。
在酒吧中，兩個董事在讨論羅哥在飛機上畫的沖突圖，于是羅哥開始解釋這張圖的含義。并且告訴他們，印刷廠已經找到了解決方案，并且詳細闡述了他們是如何采用沖突圖想到點子，又是如何付諸實踐的。兩位董事聽過後也非常贊賞，表示應該延後出售，雖然仍然沒有說服董事不出售公司，但是印刷廠如果能提升盈利能力，這也意味着一方面可以賣一個好價錢，另一方面，新的老闆會繼續采用印刷廠現有的管理方式，也不會裁員。這樣從沖突圖中的另一個方面來說，雖然公司被出售了，但是員工的利益得到了保證，同樣是一個雙赢的結果。
接下來，其中一個董事提出疑問，畫沖突圖和邏輯圖有什麼用？如果一個人擁有敏銳的直覺，那麼他或許不需要這些方法，相反，如果一個人沒有敏銳的直覺，那麼這些方法也不會有太大的幫助。作者借小說中人物的口，說出了相信很多讀者心中都有疑問（我就有這個疑問）。面對這個問題，羅哥的回答是，如果沒有直覺，那麼确實，沒有任何方法可以提供幫助，但如果擁有直覺，依然可能會犯錯，直覺是解決問題的必備條件，但不充分，需要使用一個方法來激發、專注及審視直覺。并且這個方法的第一步并不是從沖突圖開始的，因為如果不清楚現狀，是無法建構出正确的沖突圖的。是以，第一步是利用系統的方法建立“現狀圖”。
當覺得問題盤根錯節，無從下手時，使用現狀圖列出所處狀況裡所有問題間的因果關系，有助于發現核心問題，通常一開始會列出來很多問題，但最終會發現，核心的問題隻有一兩個。其它問題都是由這一兩個核心問題衍生出的，這類衍生出的問題不應被稱作時問題，而應叫他們“不良效應”。具體做法是先羅列出5至10項的不良效應。根據這個方法，羅哥和兩個董事開始着手分析目前公司的現狀，目的是增加公司的盈利能力。
接下來是在列出的不良效應中，替其中的至少兩項找出因果關系，并用箭頭将因和果關聯起來，因在下，果在上。當發現兩者間有關系，但并不十分直接時，可以在他們中間加入一個或多個中間效應。當兩者由直接關系，但作為原因的效應對于結果來說并不充分時，也可以加入一個或多個補充效應來彌補不足。
書中的兩位董事首先列出了不良效應：
- 競争比以往都激烈
- 市場要求降價的壓力越來越大
- 在越來越多的生意當中，我們無法從買主願意付出的價格中獲利
- 市場越來越因供應商表現不如預期而懲罰他們
- 經理人以達成局部效應為經營公司的目标
- 公司内部的不同部門互相指責工作不力
- 面臨前所未有的壓力，要求采取行動以提高銷售量
- 需要以前所未有的速度推出新産品
- 持續推出新産品反而混淆并寵壞了市場
- 大部分的新賣場及新的或改良後的新産品侵蝕到現有賣場或産品的銷售
- 現有的銷售人員大部分都缺乏足夠的銷售技巧
- 銷售人員工作量太重
- 生産和配銷改進得不夠快或不夠有效
- 工程部門無法快速地開發出又新、又可靠的産品
- 公司缺乏新穎的營銷點子
下面是初步建構的現狀圖，還有幾個不良效應沒有在圖上找到合适的位置，需要後面進一步分析：
羅哥指導兩位懂事畫完上面的現狀圖後，就要親自出馬來尋找其中的核心問題了。這時羅哥收到了來自印刷廠經理皮特的好消息，他們使用新的銷售模式成功簽訂了一份合約，并且即将與另一個客戶簽訂新合約。
經過思索，羅哥成功的将剩餘的幾個不良效應添加到現狀圖中。最後一步就是沿着箭頭，看看是哪一項直接或間接的導緻了所有的不良效應。根據上面的圖可以看出，核心的問題是：經理人以達成局部效益為經營公司的目标。
羅哥一行結束了歐洲之行。回到家後發現女兒悶悶不樂，在得知女兒是因為有了男朋友後，陪閨蜜的時間就少了，但如果花時間陪閨蜜，那男朋友又會有怨言，她不知道怎麼做才能平衡各方。于是羅哥有交給女兒繪制沖突圖的方法，并指導她完成。最終女兒将困擾自己的事情都畫成了沖突圖，各方的目标一目了然，并且可以看出大家的目标都是一樣的，就是維持良好的友誼，是以沖突是可以化解的。解決了這件事，羅哥在女兒心目中的形象一下就高大了不少。
接下來羅哥在工作上又遇到了幾件麻煩事，但他都用沖突圖和現狀圖一一化解了。随着羅哥對工具越來越得心應手，加上之前和兩位董事分析出了公司的核心問題，羅哥開始嘗試尋找一個适合每個工廠的通用解決方案，于是，另一個高大尚的工具“未來圖”被提出來了。當使用現狀圖分析出目标和核心問題後，就需要建構未來圖來尋找達成目标的方法。
未來圖是以目标為起點，然後思考可能的“激發方案”，用“如果......那麼......”的句式将他們連接配接起來。采用倒推的方式，逐漸從一個虛無缥缈的遠大目标落到切實可行的具體做法上來。相比現狀圖可以逐漸将目前深層次的根本問題用可視化的方式表達出來，未來圖則是用來逐漸推導決策可能帶來的效果。未來圖同樣不是一蹴而就的，而是需要經過多次疊代，每完成一次修改，就應該分發出去收集反面意見，對這些反面意見再尋找激發方案。
具體做法是先從現狀圖中推導出一個或多個“激發方案”，這些“激發方案”是最有可能從根本上解決問題的方案，然後根據這些“激發方案”繼續推導未來圖。未來圖可以用來預測激發方案可能帶來的效果，一個激發方案可能會需要其他激發方案的支撐，通常，激發方案都是正面的，直到覺得激發方案的粒度已經達到可落地。通過對未來圖提出質疑的方式，不斷完善解決方案。
在對未來圖中的“激發方案”可以達成預定目标這個結論達成共識後，接着就需要從實際出發，為每個方案制定行動路線。在繼續細化“激發方案”的過程中，會有越來越多負面的問題浮現出來，這些問題被稱為“負面分支”，比如需要實作某個“激發方案”就必須要投入大量的資源，而我們可能沒有這些資源，這就是一個負面分支。接下來就需要集思廣益來為這些負面分支提出解決方案，比如考慮這個“激發方案”是否真的需要投入預期的資源，例如：“激發方案”是推出新産品，但新産品的研發需要投入大量資源，這時我們可以換一個角度來考慮問題，是否可以對原有的産品進行修改或者對原有的銷售模式進行優化，這樣就不需要花費預期的資源了。然後将這些方案作為新的“激發方案”添加到未來圖中。結合現狀圖，不斷尋找未來圖中的負面分支和激發方案，最終形成切實可行的行動路線。
與此同時，羅哥的兒子遇到一個糾結的事情，他想和朋友合夥買一輛老爺車，然後對其進行翻新，他有些顧慮，在猶豫要不要去做，然後他決定向老爸尋求建議。羅格引導兒子為做與不做這兩個決定羅列各自可能發生的情況，然後看看兩個決定最終形成的結果哪個是可以接受的。這個我了解應該是一個簡易版的“未來圖”。做與不做是兩個激發方案，然後分别用“如果。。。那麼。。。”來進行推導。然後想辦法消除負面分支。在雙方就做與不做有猶豫的時候，這種未來圖可以加深雙方對事情本質的了解，有助于共同決策。借助未來圖，雙方不再是對立的，而是為了共同的目标尋找解決方案。
接下來，文章中用一個案例來解釋未來圖的作用。印刷工廠的銷售人員無法将好的方案銷售出去，但是印刷廠的負責人卻可以輕松成單。經過分析，原因是傳統的銷售人員在見到客戶之後，首先就會介紹自己的方案有多好，極力的推銷自己。但這樣往往會引起客戶的反感，并且讓客戶内心自然而然地提防銷售人員的忽悠。解決這個問題的最好方法就是站在客戶的角度，首先用現狀圖向客戶展示其自身在當下的市場環境中面臨的困境，然後将我們的方案作為“激發方案”，引導客戶一起推導“未來圖”來展示我們的方案的價值。做到這一點還比較的容易，當今的很多銷售人員也都是這樣做的。重點在于，在推導“未來圖”的同時，需要提出未來圖中的負面分支，也就是使用我們方案可能存在的問題，然後引導客戶和我們一起發掘我們事先已經想好的解決方案。當客戶跟着我們發現所有負面分支，并親自為負面分支推導出解決方案後，客戶會清晰的了解全貌，并且我們也告訴了他我們方案的底牌，讓他對我們徹底的信任。當客戶了解事情的全貌後，他可能會提出更好的方案來應對我們的方案可能面臨的問題，也就更加的放心。到這裡，我覺得這其實就是目前很多公司提出的“以客戶為中心”的思想。我之前所在的一家上市公司也是一直在倡導以客戶為中心，但實際上，更多的是停留在口号上。當時的我們其實對客戶的真實痛點知之甚少。
印刷工廠的經營問題解決後，接下來羅哥開始為化妝品公司尋找出路。解決問題的思路和印刷工廠類似。首先用現狀圖描繪客戶目前面臨的困境，然後找到幾個激發方案繪制未來圖，這些激發方案必須是競争對手很難模仿的。在這個案例裡，他們遇到了一個新的問題，就是當确信找到有效的方案後，他們發現，要實作這個方案，必須接受開始的幾個月銷售額下滑的局面。這種情況現實中其實很常見，我們經常聽說某企業在轉型的道路上進行了壯士斷腕的舉措。但在本文中，其實并沒有那麼慘烈，根據鐘納的方法論，人們在尋找“激發方案”的時候，往往由于自己的認知水準，會因為自己覺得一些方案不切實際而丢棄掉它。當發現最終确定的“激發方案”面臨執行上的困境時，可以将丢棄掉的方案重新拿出來，并且讓不同層次的人進行分析。不同層次的人有着不同的認知水準和資源，一些原本開來不切實際的方案，在另一批人中可能覺得易于實作。書中的這個案例就是通過這種方式——羅哥引導化妝品公司的管理層展示被他們丢棄的方案，然後羅哥站在更高的層面上對它們進行分析，最終發現被丢棄的一個方案的負面分支實際上可以很輕易的解決。
經過這兩個案例，羅哥分别為印刷工廠和化妝品公司找到了快速提升盈利的方案。下面是一個小插曲，羅哥的兒子在應用了老爸的方案後，成功的化解了沖突，和朋友如願開始修複一輛古董車，通過和朋友共同分析現狀和未來，他們不但不用花錢，反而還能賺一筆錢。
羅哥在解決了兩家公司的問題後，妻子提出羅哥應該開始為自己打算了。因為一旦集團出售了羅哥管理的三家公司，那麼羅哥的下一步工作就會成為未知數。于是在妻子的帶領下，羅哥開始使用TOC的方法分析現狀，尋找方案。這裡又提出了一個新的工具：“條件圖”。他們首先定了一個目标：尋找一個同等或者更好的工作。然後使用條件圖，提出要實作這個目标所面臨的各種障礙。通常，提出障礙要比直接提出解決方案要簡單的多，因為人們習慣于發牢騷。當尋找到足夠多的障礙後，就需要為最終的目标設立多個中期目标，每個中期目标解決一些障礙，然後對中期目标進行排序，最後制定行動計劃。
經過兩個公司的成功經驗後，羅哥終于開始為壓力蒸汽公司尋找提升盈利的方法了。首先，羅哥用兩個公司的成功向兩個董事争取到了暫時不出售壓力蒸汽公司。同時羅哥從與兒子的交談中得到啟發，提出了“卓越典範”的概念，大體意思是，在出售公司的時候，不應該根據公司目前的經營業績來衡量出售的價格，而是應該站在買家的角度，考慮能給買家帶來什麼好處。用印刷工廠的例子來說明，雖然印刷工廠目前的經營業績不是很亮眼，但是他從原來的持續虧損，到《目标I》中的略有盈利，再到現在的大幅盈利，在短短的時間内做到了這些看起來不可能的業績，對于任何一個買家來說，都是可以作為一個标杆來使用的。将這個标杆作為大企業在變革道路上的催化劑，讓企業中的其他部門有參照。通常很多企業每年都要花費大量的資源用于向标杆學習，而現在羅哥管理的工廠本身就是标杆。是以從這個層面上來說，價值會比單純考察經營業績要大的多。
在解決壓力蒸汽公司的問題時，羅哥又面臨了新的挑戰。由于臨進集團出售公司，大家人心惶惶，完全已經喪失了鬥志，投降了。于是羅哥召集了很多人一起開會，帶着大家從沖突圖開始，一點一點的建構現狀圖和未來圖，過程并不順利，大多數人默不作聲，少數人冷嘲熱諷。但羅哥還是耐着性子，然後使用一些溝通上的技巧，一點一點的讓大家看到希望，最終全員參與，尋找出了解決方案。
終于，集團開始着手出售三家公司了，首先用超過預期10倍的價格賣掉了印刷工廠和化妝品公司。并且由于這些公司是标杆，是以所有人的職位都保住了，并且在出售給發展更好、更健壯的集團後，公司和公司中的所有人都有了更好的發展機會，達到了雙赢。在出售壓力蒸汽公司之前，羅哥建議留下這個公司，因為這個行業中，沒有哪個集團可以出很高的價格收購，而且壓力蒸汽公司和當下集團的業務是有交織的，自己的集團中也需要這樣的标杆公司。
集團的總裁和董事聽到後，讓羅哥提出他的規劃。首先是目标，羅哥認為，目标必須在一個限定的範圍内提出，比如：目标是賺錢，但前提是不能做違法的事情。并且羅哥提出了不可預測性，大部分公司的規劃都是針對市場預測做出的，而羅哥認為公司的發展方向不能依賴市場預測，因為市場預測就像是捕捉風，完全是憑運氣。當風來了，大賺一筆，風走的時候，通過裁員來節約成本，這會導緻一個惡性循環。羅格認為，好的企業戰略有三個标準，不論現在或未來都能賺錢，其次不論現在或未來都能為員工提供一個安穩且滿足的工作環境，最後不論現在或未來都需要滿足市場需求。第一個是公司的傳統開發，第二個是工會、員工代表的傳統看法，第三個則是表達了所有最新管理方式狂熱鼓吹的理念。這三者是互不沖突的。并且提出了一個和傳統觀念不同的思想，即：因為金錢有機關可以衡量，是以企業都以金錢來衡量經營情況，換個角度來想，是否是因為沒有合适的機關來衡量員工的安穩程度，是以才讓企業忽視了員工的幸福也是一種企業經營呢？
在另一本書《反脆弱》中提到，任何預測都是不靠譜的，要想在任何時候都能過具有反脆弱性，就需要不斷地進行創新和涉足多個市場，在本書中，這稱作是“彈性”。羅哥提出，任何一個企業決策都應該以上述三個标準來衡量，然後努力在一個市場領先，但不應該拿下這個市場的全部，而是應該小心的進入市場的多個不同部分之中，并且這些部分同時衰退的可能很低，當一個部分開始衰退，就将資源轉移到其他部分上，這些部分之前并未盡力利用，這也是為什麼不要拿下這個市場的全部的原因。如此往複，這樣就可以擁有反脆弱性，也就不用面臨裁員那種惡性循環困境了。
在羅哥一番對未來戰略的表述後，最終成為了集團的新任總裁。
從《目标2》中其實不難發現，解決問題的方式無外乎先分析現狀，然後尋找沖突，最後為沖突尋找解決方案。但目标使用了沖突圖、邏輯圖、現狀圖、未來圖、條件圖等多個工具将原本憑借直覺感受到的事情本質通過可視化的方式呈現出來，不但讓自己有進一步優化的空間，也讓同行的人了解彼此的真實想法，并且引導大家朝着一個共同的目标群策群力的尋找解決方案，這種方式方法我認為還是非常有效的。其實所有事情都可以通過這種方式來進行，比如我們通常說的大事化小、小事化了，其實也是這個方法的本質。
另一個我認為很棒的思想是如何确定戰略是好的，書中的方法是，好的占不好确定，但是通常我們可以比較容易地确定哪些戰略是不好的。這樣一來。最近在聽書軟體中聽了一本《窮查理寶典》，是講述巴菲特的合夥人查理芒格的，書中說到，芒格有一個checklist，裡面是收集到的經驗教訓，每當做決策的時候就拿來一條一條的比對。這個做法和書中說的方法是一緻的。在這本書中，有着大量的通過變換思路解決問題的的案例，這些解決方案我認為就是很好的創新，并且書中也告訴我們，必須不斷地保持創新，才能達成企業的目标。
那麼企業的目标究竟是什麼呢？我之前結合書中的結論說個，企業的目标就是賺錢，而在《目标2》的最後，提出企業的目标不止一個，書中列出了三個目标，将賺錢、保障員工、為客戶創造價值統一了起來，我覺得這才是一個大企業應有的樣子：雙赢、多赢！
最後我想談談書中的這幾個工具，這本書我看了2遍，對這幾個工具的了解也不是很深入，貌似解決問題的路徑是先畫現狀圖，再畫沖突圖，最後畫未來圖。那麼邏輯圖又是幹什麼的呢，從書中的描述來看，邏輯圖的作用和未來圖很像，從繪制方法來看，感覺邏輯圖、現狀圖和未來圖的方法都是類似的，最終都是通過“如果。。。那麼。。。”來閱讀，感覺他們隻是使用的場景不同。最後是條件圖，我了解的不是很深刻，書中也隻是簡單提了一下，我感覺是尋找行動路線和建立裡程碑的方法。畢竟作者高德拉特博士成立了專門的機構教授這門課程，并且有認證機制，書中隻是思想的提煉。系統的方法隻能去學習相關的課程。即便這樣，我們也可以從書中感悟出很多道理，這些道理不止可以應用于工作，更加可以讓自己的生活更加幸福。
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