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上个故事我们说到，最终，罗哥凭借钟纳的指导和自己的探索，挽救了工厂，并担任了事业部的总经理，分管下属的三个工厂。在上一个读后感的最后，钟纳对罗哥说“过去，你希望学习如何管理一个有效率的工厂，现在你希望学会如何管理一个有效率的事业部”，“我们都知道，一定还不只这些。到底你想要学什么东西？难道你说不出来吗？”，罗哥的答案是：学习管理自己的人生。而这，就是《目标2》中重点讲述的。
在《目标》中，并没有提出什么理论，只是顺着事态的发展，罗哥一次次在钟纳的提示下，自己悟出一些貌似顺理成章的道理，然后应用于工厂的管理之中。《目标2》中，将这种解决问题的方法论归纳成了TOC理论，并且作者高德拉特博士为此创立了专门的机构，并且提供专业认证。下面我们来看看TOC理论是什么。
TOC的全称是“Theory of Constraints”，即：“制约法”，也被称作“瓶颈理论”，是企业识别并消除在实现目标过程中存在的制约因素(即约束）的管理理念和原则。在上一篇读后感的最后部分，提到过制约因素，当时我对制约因素部分进行了加粗并且强调：对制约因素之外的优化都是虚假的。在上一篇读后感中，我也给出了TOC的实施步骤，即：
- 步骤一：找出系统的瓶颈；
- 步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能。如：机器不应该在午餐时间休息；
- 步骤三：其它的一切迁就上述决定。确定每件事都能迁就制约因素的节奏；
- 步骤四：给瓶颈松绑。把旧机器找回来，恢复不那么“有效”的旧生产线；
- 步骤五：假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一。
但只有步骤还不够，还需要方法和工具，这些就要在《目标2》中寻找了。我们接下来就开始正式介绍这本书的故事以及TOC相关的方法和工具。
好吧，不出所料。文章的一开始就爆雷了。
在一次董事会上，各位董事对集团近些年的表现感到失望，虽然罗哥的工厂运转良好，但是那毕竟不是集团的主营业务，集团的股价7年间跌掉了一半。因此有人提议不再向非主营业务投入资源，并且考虑出售罗哥的事业部，涉及三家工厂。
回到家中，罗哥又遇到了另一个难题。
罗哥的女儿已经14岁了，有了自己的朋友圈，她希望周六去参加同学聚会，并且可能会很晚回家。这让罗哥接受不了，他希望女儿能够在晚上10点前回家。于是冲突发生了，最终女儿哭着跑回了自己的房间，因为她认为老爸不同意她晚回就意味着要在聚会结束前回家，那样朋友们就会觉得她不合群。之后罗哥的妻子茉莉建议他使用钟纳教的“冲突图”来和女儿沟通。这本书中钟纳不再出现了，而是由茉莉充当一个代言人，每当罗哥遇到问题时，茉莉就会提醒罗哥使用钟纳教授的方法和工具进行处理。这里引出了本书提到的第一个工具“冲突图”。我们下面看一下在女儿要去聚会这个事件上，罗哥是怎样应用冲突图的。
首先列出应对冲突的步骤：
- 第一步：一旦发觉目前的谈判已经陷入无法达成妥协的僵局时，马上停止对话。
- 第二步：调整心态。清楚无论形势看起来多么情绪化，都不能全怪对方，而是双方都陷入了无法妥协的冲突中。
- 第三步：用冲突图写下所面对的困境。绘制的时候，先考虑我想要什么，再考虑对方想要什么，然后倒推出原因，再将原因归结成一个双方都能接受的目标。
- 第四步：回到双方冲突之处。使用冲突图进行确认，并依据统一的目标化解冲突。
例如：下面是罗哥绘制本次事件的冲突图（顺便说一下，他女儿的名字是莎朗）：
最右边的上方是罗哥想要的，右边下方是浪莎想要的，之间的折线代表了双方的冲突。向左看，中间上方是罗哥之所以想要莎朗在10点前回家的原因，而中间下方是莎朗想要12点左右回家的原因，最左边是基于中间的原因推导出的双方共同目标。总结来看：罗哥为了有美好的家庭生活，必须确保莎朗的安全，因此要求莎朗10点前回家；莎朗为了有美好的家庭生活，想让自己变得受欢迎，因此需要在12点左右回家。这样，双方的目标统一了。
罗哥画好这张冲突图，就去和莎朗确认，在他和女儿对冲突图都认可后，双方需要在考虑对方的需求下，基于统一的目标来化解对方的顾虑。在本文中，莎朗告诉了罗哥聚会都有什么人参加，并且提出晚上罗哥去接她回家。这样，双方的目标就达成了。冲突顺利化解，双赢！
接下来，罗哥就要为工作的事情奔走了。既然集团已经决定出售事业部，那么罗哥的任务就是快速提升下属三家工厂的盈利，这样一来，在卖一个好价钱的同时，也可以为每个工厂的厂长在新的公司中奠定基础。
他首先来到下属的三家公司之一的印刷公司。这个公司运转良好，除了自己供血外，还略有盈余，现在是集团的模范工厂。工厂的负责人名叫皮特，他告诉罗哥，他们的包装纸部门业绩不好，如果想改善，需要购买新的机器。罗哥将事业部即将被出售的消息告诉了皮特，皮特觉得要提升盈利，必须购买新的机器，但是集团又不会拨款，那唯一的可能就是关闭亏损的包装纸部门。但关闭包装纸部门意味着工厂的资产会降低，这又使得无法卖一个好价格，于是乎，又一张冲突图诞生了：
罗哥被这张冲突图暂时打败了。因为他想不到有什么办法可以既增加利润又保护资产，除非包装纸部门能够变成一座金矿。这时，集团总裁告知罗哥，两周后需要他和另外两位董事前往欧洲寻找买家。
回到家里，罗哥又跟儿子发生了冲突。起因是儿子希望能在罗哥出差的这段时间使用罗哥的汽车。但罗哥并没有立刻同意，在茉莉的提示下，罗哥使用了新的工具“逻辑图”化解了这场危机。当我们陷入两难无法决策时，可以使用逻辑图来分析形势。方法是首先尽可能多的列出这样做的好处（理由）和坏处（负面理由），然后通过分析，将类似的理由进行合并，删除诸如借口之类的非理由项。最后通过使用因果关系分别将理由和负面理由关联起来，以此揭示正面和负面决策造成的结果是否可以化解或可以接受。下面是罗哥画出的借车事件的逻辑图，由于罗哥想不出太多借车的好处，因此他使用了“负面分支”，左边是负面理由，右面是原因：
在阅读逻辑图时，需要自下而上、从左到右，并且带着逻辑关系一层一层的读。例如我们来读一下上面这张逻辑图：
- 当我不在家时，你可以自由使用车子。而我将有很长一段时间不在家；
- 那么有一段很长的时间，你随时都可以使用这辆车子。而当人们可以经常使用某件东西时，这会变成一种习惯，一种权利；
- 那么你习惯随时使用这辆车子。而我不愿和别人共用我的车子；
- 那么将来我说“不”时，你会不高兴。而我不愿和别人共用我的车子；
- 那么未来我们之间会有摩擦。
接下来要做的就是评估负面理由是否可以化解或接受，以此来辅助决策。
在前往欧洲之前，罗哥将三个工厂的厂长叫到一起，告诉他们当前的形势，并向他们寻求帮助。罗哥告诉他们，必须在三个月的时间里大幅提升工厂的盈利能力，因为三个月后集团就会出售这三个工厂。这次会议也让罗哥知道，虽然每个工厂的经营状况都在持续改善，但当前都存在各种亟待解决的问题。往往，当清楚的知道问题所在时，机遇也就随之而来了，因为只要解决了这些问题，情况就一定会极大程度的得到改善。会议结束时，罗哥清楚的认识到了，唯一的出路就是为每一个工厂想出一个具有突破性的点子，而这个点子就来源于当前的这些问题。
在罗哥踏上欧洲执行前，印刷厂经理皮特想到了短期内快速提升工厂盈利能力的点子。上文提到过，由于包装纸部门的亏损，导致整个工厂的盈利不佳，包装纸部门就是一个制约因素，解决了它，盈利能力自然会提升。皮特站在客户的角度绘制了一张冲突图，如下：
从客户角度的冲突图中可以看出，客户为了符合公司的要求，需要从供应商处拿到较低的价格，这会儿导致大批量的进货，同样为了符合公司的要求，需要减少库存，这又需要分批少量的进货，构成了冲突。要想解决自身的问题，首先要以客户为中心，站在客户的角度分析客户的痛点，当我们能够解决客户的痛点时，才具有竞争力。皮特根据上面的冲突图，找到了如何能够化解其中冲突的办法，如果如愿，就可以获得大量的订单，包装纸部门的盈利能力就随之提高了。
皮特发现，大量的进货不一定能够得到较低的价格，原因是因为客户对包装纸的需求会随着自身促销活动的变化而改变，促销活动又随市场的变化而改变，而市场通常是非常不稳定的，改变很频繁。因此当变化发生时，用不完的包装纸就会作废，虽然对于总量和总价来说，量大的时候单价是比较低，但实际计算单价时应该使用实际用掉的包装纸数量和总价来进行计算。皮特通过数据分析发现，通常这种用不完就被作废的情况是非常普遍的。于是他建议，以此作为和客户谈判的筹码，客户可以订购两个月的量，并且每两周送一次货，当变更发生时，可以无条件取消剩余的订单。由于印刷工厂应用了TOC，拥有额外的产能，可以做到快速交付，这一点也是其它厂商不具备的，因此，即便采用新的方式后单价比其它头部厂商的单价高一点，但客户承担的库存风险和报废风险都大幅下降了。对自己而言，除了当客户取消剩余订单时，需要承受2个月中剩余的已生产的订单被报废的风险外，再无额外负面影响。
经过上一段的分析后，冲突图中的冲突被化解了，看起来这是一个可以做到双赢的绝妙注意，但实践是检验真理的唯一标准，效果怎么样，还需要看应用的情况。
终于，罗哥和两位董事踏上了欧洲之行。在飞机上，他们讨论起了股东利益和员工利益。一个董事告诉罗哥，他们两个人的区别在于，罗哥承担管理公司的责任，而董事负责管理金钱。罗格认为，管理层不应只对股东负责，还应该对员工负责，因此不应该出售自己的事业部，这样可能会使很多人失业，这对将一生都投注在公司的人是不公平的。罗哥和我们这些打工者一样，都抱怨董事和股东们的唯利是图，觉得他们只靠说话就可以得到大量的金钱。但这位董事接下来的回答，让罗哥，也让我从另一个角度重新评估了这个观点。这个董事说：他们管理的金钱大部分来源于养老基金，而他们的工作是确保当员工退休时，手上会拿到这笔钱，并且不是等额的金钱，而是等额的购买力。这里，一方代表了员工，另一方代表了公司，冲突显而易见，于是罗哥绘制了下面的冲突图：
通过和董事一起检视和讨论这张冲突图，双方都明白了冲突的位置和产生的原因，通过一张简单的冲突图，将冲突的全貌呈现在眼前，让人可以正面直视面临的难题。要想化解图中的冲突，需要找到能让公司获利更多的方法，一个保证销售更多产品而不增加运营成本的方法（这是《目标》中衡量赚钱的指标），如果有这样的方法，那么就不需要卖掉事业部，冲突就被化解了。可是罗哥目前也想不到怎么做，否则也就不会有现在的困境了。
到达目的地后，罗哥接到了皮特的电话。皮特告诉他，包装纸部门的新点子已经有客户表示非常感兴趣了，并且很有可能会签订合同，但还需进一步的接洽。
在酒吧中，两个董事在讨论罗哥在飞机上画的冲突图，于是罗哥开始解释这张图的含义。并且告诉他们，印刷厂已经找到了解决方案，并且详细阐述了他们是如何采用冲突图想到点子，又是如何付诸实践的。两位董事听过后也非常赞赏，表示应该延后出售，虽然仍然没有说服董事不出售公司，但是印刷厂如果能提升盈利能力，这也意味着一方面可以卖一个好价钱，另一方面，新的老板会继续采用印刷厂现有的管理方式，也不会裁员。这样从冲突图中的另一个方面来说，虽然公司被出售了，但是员工的利益得到了保证，同样是一个双赢的结果。
接下来，其中一个董事提出疑问，画冲突图和逻辑图有什么用？如果一个人拥有敏锐的直觉，那么他或许不需要这些方法，相反，如果一个人没有敏锐的直觉，那么这些方法也不会有太大的帮助。作者借小说中人物的口，说出了相信很多读者心中都有疑问（我就有这个疑问）。面对这个问题，罗哥的回答是，如果没有直觉，那么确实，没有任何方法可以提供帮助，但如果拥有直觉，依然可能会犯错，直觉是解决问题的必备条件，但不充分，需要使用一个方法来激发、专注及审视直觉。并且这个方法的第一步并不是从冲突图开始的，因为如果不清楚现状，是无法构建出正确的冲突图的。因此，第一步是利用系统的方法建立“现状图”。
当觉得问题盘根错节，无从下手时，使用现状图列出所处状况里所有问题间的因果关系，有助于发现核心问题，通常一开始会列出来很多问题，但最终会发现，核心的问题只有一两个。其它问题都是由这一两个核心问题衍生出的，这类衍生出的问题不应被称作时问题，而应叫他们“不良效应”。具体做法是先罗列出5至10项的不良效应。根据这个方法，罗哥和两个董事开始着手分析目前公司的现状，目的是增加公司的盈利能力。
接下来是在列出的不良效应中，替其中的至少两项找出因果关系，并用箭头将因和果关联起来，因在下，果在上。当发现两者间有关系，但并不十分直接时，可以在他们中间加入一个或多个中间效应。当两者由直接关系，但作为原因的效应对于结果来说并不充分时，也可以加入一个或多个补充效应来弥补不足。
书中的两位董事首先列出了不良效应：
- 竞争比以往都激烈
- 市场要求降价的压力越来越大
- 在越来越多的生意当中，我们无法从买主愿意付出的价格中获利
- 市场越来越因供应商表现不如预期而惩罚他们
- 经理人以达成局部效应为经营公司的目标
- 公司内部的不同部门互相指责工作不力
- 面临前所未有的压力，要求采取行动以提高销售量
- 需要以前所未有的速度推出新产品
- 持续推出新产品反而混淆并宠坏了市场
- 大部分的新卖场及新的或改良后的新产品侵蚀到现有卖场或产品的销售
- 现有的销售人员大部分都缺乏足够的销售技巧
- 销售人员工作量太重
- 生产和配销改进得不够快或不够有效
- 工程部门无法快速地开发出又新、又可靠的产品
- 公司缺乏新颖的营销点子
下面是初步构建的现状图，还有几个不良效应没有在图上找到合适的位置，需要后面进一步分析：
罗哥指导两位懂事画完上面的现状图后，就要亲自出马来寻找其中的核心问题了。这时罗哥收到了来自印刷厂经理皮特的好消息，他们使用新的销售模式成功签订了一份合约，并且即将与另一个客户签订新合约。
经过思索，罗哥成功的将剩余的几个不良效应添加到现状图中。最后一步就是沿着箭头，看看是哪一项直接或间接的导致了所有的不良效应。根据上面的图可以看出，核心的问题是：经理人以达成局部效益为经营公司的目标。
罗哥一行结束了欧洲之行。回到家后发现女儿闷闷不乐，在得知女儿是因为有了男朋友后，陪闺蜜的时间就少了，但如果花时间陪闺蜜，那男朋友又会有怨言，她不知道怎么做才能平衡各方。于是罗哥有交给女儿绘制冲突图的方法，并指导她完成。最终女儿将困扰自己的事情都画成了冲突图，各方的目标一目了然，并且可以看出大家的目标都是一样的，就是维持良好的友谊，因此冲突是可以化解的。解决了这件事，罗哥在女儿心目中的形象一下就高大了不少。
接下来罗哥在工作上又遇到了几件麻烦事，但他都用冲突图和现状图一一化解了。随着罗哥对工具越来越得心应手，加上之前和两位董事分析出了公司的核心问题，罗哥开始尝试寻找一个适合每个工厂的通用解决方案，于是，另一个高大尚的工具“未来图”被提出来了。当使用现状图分析出目标和核心问题后，就需要构建未来图来寻找达成目标的方法。
未来图是以目标为起点，然后思考可能的“激发方案”，用“如果......那么......”的句式将他们连接起来。采用倒推的方式，逐步从一个虚无缥缈的远大目标落到切实可行的具体做法上来。相比现状图可以逐步将当前深层次的根本问题用可视化的方式表达出来，未来图则是用来逐步推导决策可能带来的效果。未来图同样不是一蹴而就的，而是需要经过多次迭代，每完成一次修改，就应该分发出去收集反面意见，对这些反面意见再寻找激发方案。
具体做法是先从现状图中推导出一个或多个“激发方案”，这些“激发方案”是最有可能从根本上解决问题的方案，然后根据这些“激发方案”继续推导未来图。未来图可以用来预测激发方案可能带来的效果，一个激发方案可能会需要其他激发方案的支撑，通常，激发方案都是正面的，直到觉得激发方案的粒度已经达到可落地。通过对未来图提出质疑的方式，不断完善解决方案。
在对未来图中的“激发方案”可以达成预定目标这个结论达成共识后，接着就需要从实际出发，为每个方案制定行动路线。在继续细化“激发方案”的过程中，会有越来越多负面的问题浮现出来，这些问题被称为“负面分支”，比如需要实现某个“激发方案”就必须要投入大量的资源，而我们可能没有这些资源，这就是一个负面分支。接下来就需要集思广益来为这些负面分支提出解决方案，比如考虑这个“激发方案”是否真的需要投入预期的资源，例如：“激发方案”是推出新产品，但新产品的研发需要投入大量资源，这时我们可以换一个角度来考虑问题，是否可以对原有的产品进行修改或者对原有的销售模式进行优化，这样就不需要花费预期的资源了。然后将这些方案作为新的“激发方案”添加到未来图中。结合现状图，不断寻找未来图中的负面分支和激发方案，最终形成切实可行的行动路线。
与此同时，罗哥的儿子遇到一个纠结的事情，他想和朋友合伙买一辆老爷车，然后对其进行翻新，他有些顾虑，在犹豫要不要去做，然后他决定向老爸寻求建议。罗格引导儿子为做与不做这两个决定罗列各自可能发生的情况，然后看看两个决定最终形成的结果哪个是可以接受的。这个我理解应该是一个简易版的“未来图”。做与不做是两个激发方案，然后分别用“如果。。。那么。。。”来进行推导。然后想办法消除负面分支。在双方就做与不做有犹豫的时候，这种未来图可以加深双方对事情本质的理解，有助于共同决策。借助未来图，双方不再是对立的，而是为了共同的目标寻找解决方案。
接下来，文章中用一个案例来解释未来图的作用。印刷工厂的销售人员无法将好的方案销售出去，但是印刷厂的负责人却可以轻松成单。经过分析，原因是传统的销售人员在见到客户之后，首先就会介绍自己的方案有多好，极力的推销自己。但这样往往会引起客户的反感，并且让客户内心自然而然地提防销售人员的忽悠。解决这个问题的最好方法就是站在客户的角度，首先用现状图向客户展示其自身在当下的市场环境中面临的困境，然后将我们的方案作为“激发方案”，引导客户一起推导“未来图”来展示我们的方案的价值。做到这一点还比较的容易，当今的很多销售人员也都是这样做的。重点在于，在推导“未来图”的同时，需要提出未来图中的负面分支，也就是使用我们方案可能存在的问题，然后引导客户和我们一起发掘我们事先已经想好的解决方案。当客户跟着我们发现所有负面分支，并亲自为负面分支推导出解决方案后，客户会清晰的了解全貌，并且我们也告诉了他我们方案的底牌，让他对我们彻底的信任。当客户了解事情的全貌后，他可能会提出更好的方案来应对我们的方案可能面临的问题，也就更加的放心。到这里，我觉得这其实就是目前很多公司提出的“以客户为中心”的思想。我之前所在的一家上市公司也是一直在倡导以客户为中心，但实际上，更多的是停留在口号上。当时的我们其实对客户的真实痛点知之甚少。
印刷工厂的经营问题解决后，接下来罗哥开始为化妆品公司寻找出路。解决问题的思路和印刷工厂类似。首先用现状图描绘客户当前面临的困境，然后找到几个激发方案绘制未来图，这些激发方案必须是竞争对手很难模仿的。在这个案例里，他们遇到了一个新的问题，就是当确信找到有效的方案后，他们发现，要实现这个方案，必须接受开始的几个月销售额下滑的局面。这种情况现实中其实很常见，我们经常听说某企业在转型的道路上进行了壮士断腕的举措。但在本文中，其实并没有那么惨烈，根据钟纳的方法论，人们在寻找“激发方案”的时候，往往由于自己的认知水平，会因为自己觉得一些方案不切实际而丢弃掉它。当发现最终确定的“激发方案”面临执行上的困境时，可以将丢弃掉的方案重新拿出来，并且让不同层次的人进行分析。不同层次的人有着不同的认知水平和资源，一些原本开来不切实际的方案，在另一批人中可能觉得易于实现。书中的这个案例就是通过这种方式——罗哥引导化妆品公司的管理层展示被他们丢弃的方案，然后罗哥站在更高的层面上对它们进行分析，最终发现被丢弃的一个方案的负面分支实际上可以很轻易的解决。
经过这两个案例，罗哥分别为印刷工厂和化妆品公司找到了快速提升盈利的方案。下面是一个小插曲，罗哥的儿子在应用了老爸的方案后，成功的化解了冲突，和朋友如愿开始修复一辆古董车，通过和朋友共同分析现状和未来，他们不但不用花钱，反而还能赚一笔钱。
罗哥在解决了两家公司的问题后，妻子提出罗哥应该开始为自己打算了。因为一旦集团出售了罗哥管理的三家公司，那么罗哥的下一步工作就会成为未知数。于是在妻子的带领下，罗哥开始使用TOC的方法分析现状，寻找方案。这里又提出了一个新的工具：“条件图”。他们首先定了一个目标：寻找一个同等或者更好的工作。然后使用条件图，提出要实现这个目标所面临的各种障碍。通常，提出障碍要比直接提出解决方案要简单的多，因为人们习惯于发牢骚。当寻找到足够多的障碍后，就需要为最终的目标设立多个中期目标，每个中期目标解决一些障碍，然后对中期目标进行排序，最后制定行动计划。
经过两个公司的成功经验后，罗哥终于开始为压力蒸汽公司寻找提升盈利的方法了。首先，罗哥用两个公司的成功向两个董事争取到了暂时不出售压力蒸汽公司。同时罗哥从与儿子的交谈中得到启发，提出了“卓越典范”的概念，大体意思是，在出售公司的时候，不应该根据公司当前的经营业绩来衡量出售的价格，而是应该站在买家的角度，考虑能给买家带来什么好处。用印刷工厂的例子来说明，虽然印刷工厂目前的经营业绩不是很亮眼，但是他从原来的持续亏损，到《目标I》中的略有盈利，再到现在的大幅盈利，在短短的时间内做到了这些看起来不可能的业绩，对于任何一个买家来说，都是可以作为一个标杆来使用的。将这个标杆作为大企业在变革道路上的催化剂，让企业中的其他部门有参照。通常很多企业每年都要花费大量的资源用于向标杆学习，而现在罗哥管理的工厂本身就是标杆。因此从这个层面上来说，价值会比单纯考察经营业绩要大的多。
在解决压力蒸汽公司的问题时，罗哥又面临了新的挑战。由于临进集团出售公司，大家人心惶惶，完全已经丧失了斗志，投降了。于是罗哥召集了很多人一起开会，带着大家从冲突图开始，一点一点的构建现状图和未来图，过程并不顺利，大多数人默不作声，少数人冷嘲热讽。但罗哥还是耐着性子，然后使用一些沟通上的技巧，一点一点的让大家看到希望，最终全员参与，寻找出了解决方案。
终于，集团开始着手出售三家公司了，首先用超过预期10倍的价格卖掉了印刷工厂和化妆品公司。并且由于这些公司是标杆，因此所有人的职位都保住了，并且在出售给发展更好、更健壮的集团后，公司和公司中的所有人都有了更好的发展机会，达到了双赢。在出售压力蒸汽公司之前，罗哥建议留下这个公司，因为这个行业中，没有哪个集团可以出很高的价格收购，而且压力蒸汽公司和当下集团的业务是有交织的，自己的集团中也需要这样的标杆公司。
集团的总裁和董事听到后，让罗哥提出他的规划。首先是目标，罗哥认为，目标必须在一个限定的范围内提出，比如：目标是赚钱，但前提是不能做违法的事情。并且罗哥提出了不可预测性，大部分公司的规划都是针对市场预测做出的，而罗哥认为公司的发展方向不能依赖市场预测，因为市场预测就像是捕捉风，完全是凭运气。当风来了，大赚一笔，风走的时候，通过裁员来节约成本，这会导致一个恶性循环。罗格认为，好的企业战略有三个标准，不论现在或未来都能赚钱，其次不论现在或未来都能为员工提供一个安稳且满足的工作环境，最后不论现在或未来都需要满足市场需求。第一个是公司的传统开发，第二个是工会、员工代表的传统看法，第三个则是表达了所有最新管理方式狂热鼓吹的理念。这三者是互不冲突的。并且提出了一个和传统观念不同的思想，即：因为金钱有单位可以衡量，因此企业都以金钱来衡量经营情况，换个角度来想，是否是因为没有合适的单位来衡量员工的安稳程度，所以才让企业忽视了员工的幸福也是一种企业经营呢？
在另一本书《反脆弱》中提到，任何预测都是不靠谱的，要想在任何时候都能过具有反脆弱性，就需要不断地进行创新和涉足多个市场，在本书中，这称作是“弹性”。罗哥提出，任何一个企业决策都应该以上述三个标准来衡量，然后努力在一个市场领先，但不应该拿下这个市场的全部，而是应该小心的进入市场的多个不同部分之中，并且这些部分同时衰退的可能很低，当一个部分开始衰退，就将资源转移到其他部分上，这些部分之前并未尽力利用，这也是为什么不要拿下这个市场的全部的原因。如此往复，这样就可以拥有反脆弱性，也就不用面临裁员那种恶性循环困境了。
在罗哥一番对未来战略的表述后，最终成为了集团的新任总裁。
从《目标2》中其实不难发现，解决问题的方式无外乎先分析现状，然后寻找冲突，最后为冲突寻找解决方案。但目标使用了冲突图、逻辑图、现状图、未来图、条件图等多个工具将原本凭借直觉感受到的事情本质通过可视化的方式呈现出来，不但让自己有进一步优化的空间，也让同行的人了解彼此的真实想法，并且引导大家朝着一个共同的目标群策群力的寻找解决方案，这种方式方法我认为还是非常有效的。其实所有事情都可以通过这种方式来进行，比如我们通常说的大事化小、小事化了，其实也是这个方法的本质。
另一个我认为很棒的思想是如何确定战略是好的，书中的方法是，好的占不好确定，但是通常我们可以比较容易地确定哪些战略是不好的。这样一来。最近在听书软件中听了一本《穷查理宝典》，是讲述巴菲特的合伙人查理芒格的，书中说到，芒格有一个checklist，里面是收集到的经验教训，每当做决策的时候就拿来一条一条的比对。这个做法和书中说的方法是一致的。在这本书中，有着大量的通过变换思路解决问题的的案例，这些解决方案我认为就是很好的创新，并且书中也告诉我们，必须不断地保持创新，才能达成企业的目标。
那么企业的目标究竟是什么呢？我之前结合书中的结论说个，企业的目标就是赚钱，而在《目标2》的最后，提出企业的目标不止一个，书中列出了三个目标，将赚钱、保障员工、为客户创造价值统一了起来，我觉得这才是一个大企业应有的样子：双赢、多赢！
最后我想谈谈书中的这几个工具，这本书我看了2遍，对这几个工具的理解也不是很深入，貌似解决问题的路径是先画现状图，再画冲突图，最后画未来图。那么逻辑图又是干什么的呢，从书中的描述来看，逻辑图的作用和未来图很像，从绘制方法来看，感觉逻辑图、现状图和未来图的方法都是类似的，最终都是通过“如果。。。那么。。。”来阅读，感觉他们只是使用的场景不同。最后是条件图，我理解的不是很深刻，书中也只是简单提了一下，我感觉是寻找行动路线和建立里程碑的方法。毕竟作者高德拉特博士成立了专门的机构教授这门课程，并且有认证机制，书中只是思想的提炼。系统的方法只能去学习相关的课程。即便这样，我们也可以从书中感悟出很多道理，这些道理不止可以应用于工作，更加可以让自己的生活更加幸福。
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