管理項目幹系人時，巧用工具可以事半功倍（1/3）
[導入案例1]
市民抗議钼銅項目污染環境
2012年6月29日，什邡市西去16公裡的靈傑鎮上，一塊巨大的空地上，一場盛大的奠基典禮在這裡舉行。四川什邡宏達集團正式宣布将在這裡投資104億元建設钼銅項目生産基地，而作為“5·12”特大地震重災區的什邡市，亦将通過該項目而獲得超40億元的年利稅收入。
等這個項目開工的消息在當地電視播出後，一直蒙在鼓裡的什邡老百姓才知道了這個項目。因擔心項目污染，當地居民随即發起的一場集體反對行動，官民沖突的激烈以及政府布置警力驅趕人群導緻有群衆受傷的消息和圖檔一時間引發網絡輿論熱潮。7月3日什邡市宣傳部召開新聞釋出會稱：“停止該建設，今後不再建設這個項目。”
[導入案例2]
廣東羅定市朗塘鎮村民抗議垃圾焚燒場影響生态
2014年10月27日下午，“華潤水泥(羅定)有限公司協同處置固體廢棄物項目”與政府合同簽約儀式，在深圳市舉行，該項目總投資約1.13億元，計劃于2015年10月建成投産。
早在2015年2月11日，雲浮市、羅定市上司及華潤水泥控股有限公司董事長視察了該項目建設情況，要求“確定項目進展順利。”
在該項目承建公司官網，201年4月7日的一篇文章稱，“項目正在緊鑼密鼓地進行當中”，同時配了多張現場施工圖檔。與此同時，廣東省羅定市部分村民為抗議建設垃圾焚燒廠，前往當地市政府門口表達了抗議。抗議過程中，一度發生了堵路、損壞公物等過激行為。相關圖檔連日來在網上流傳，并引發熱議。2015年4月8日上午，羅定市政府官網通告稱，由于村民對未實施的項目産生誤解，為消除誤解，市政府決定取消。
由上面的案例，可以看出：項目不是在真空中開展，也不是項目建設方一家可獨自決定的事情，受許多機關或個人的影響、或者許多機關或個人影響到項目，這些機關和個人就是項目的幹系人。
項目幹系人有許許多多、需求也各種各樣、與項目的影響有大有小、對項目的态度有支援有反對，怎麼樣做才能降低敵意、增加支援度呢？項目幹系人管理就是回答這個問題的。
對項目幹系人進行積極管理，可促使項目沿預期軌道行進，而不會因未解決的項目幹系人問題而脫軌。同時進行項目幹系人管理還可以提高團隊成員協同工作的能力，并限制對項目産生的幹擾。
總之，通過積極的幹系人管理，提高項目的成功率。那如何進行幹系人管理呢？具體地講就是通過“識别幹系人”、“編制幹系人管理計劃”、“管理幹系人參與”和“控制幹系人參與”等4個過程來展開的，這其中就要用到多種工具和技術，本文就其中用到的多個工具談談自己的認識，以期抛磚引玉。
1. 識别幹系人過程所使用的工具
通過“識别幹系人”，找出所有的項目幹系人，還要找出有關他們的典型資訊如他們的角色、所在的部門、他們對項目的影響力、他們的利益、他們的期望、他們受到的項目影響、…….。通過分類，項目經理就能夠專注于那些與項目成功密切相關的重要關系。
在使用“組織相關會議”、向專家請教的“專家判斷”和“幹系人分析”方法找出所有的幹系人後，就可以使用如下的工具對幹系人進行分類、進而找出需要重點管理的幹系人了：
① 權力/利益方格。根據幹系人的職權（權力）大小以及對項目結果的關注程度（利益）進行分組；
② 權力/影響方格。根據幹系人的職權（權力）大小以及主動參與（影響）項目的程度進行分組；
③ 影響/作用方格。根據幹系人主動參與（影響）項目的程度以及改變項目計劃或執行的能力（作用）進行分組；
④ 凸顯模型。根據幹系人的權力（施加自己意願的能力）、識别幹系人緊急程度（需要立即關注）和合法性（有權參與），對幹系人進行分類。
（待續）
管理項目幹系人時，巧用工具可以事半功倍（2/3）
第1種分析方法是權力/利益方格，如下圖1所示。
圖1 幹系人權力/利益方格
權力/利益矩陣是根據幹系人權力的大小、以及利益對其分類。這個矩陣指明了項目需要建立的與各幹系人之間的關系的種類。
首先關注處于B區的幹系人，他們對項目有很高的權力，也很關注項目的結果，項目經理應該“重點管理，及時報告”，應采取有力行動讓B區幹系人的滿意。項目的客戶和項目經理的主管上司，就是這樣的項目幹系人。其餘的A、C、D區應分别按圖示的方法去管理。
第2種分析方法是權力/影響方格，如下圖2所示，已在各方格為項目經理指出了打交道的政策。
例如對B區的幹系人，項目經理打交道的政策是“重點管理、争取支援”，客戶、主管上司就是典型的這類幹系人。
圖2 權力/影響方格
第3種分析方法是作用/影響方格，如下圖3所示。作用/影響方格，類似于“權力/利益”方格。
改變項目計劃或執行的能力（作用）就是權力的一種。
幹系人主動參與（影響）項目的程度 類似于對項目結果的關注（利益）程度。
幹系人主動參與項目的過程，也可能主動參與項目的結果。
是以，項目經理可以借用類似的政策來管理幹系人。
圖3 作用/影響方格
第4種分析方法是凹凸模型，如下圖4所示，按權力的高低、緊急程度的高低和合法性的高低劃分，分别被分為A1、B1、C1、D1、A2、B2、C2、D2等8種情況。
圖4 凹凸模型
管理項目幹系人時，巧用工具可以事半功倍（3/3）
也可以按合法性的高低，分成合法性高的一組A1、B1、C1、D1（見圖5）和分成合法性低的另一組A2、B2、C2、D2（見圖6）。
圖5 高合法性的凹凸模型
圖6 低合法性的凹凸模型
以B2區的幹系人為例：這類幹系人權力高，但合法性低，所涉及的事項很緊急。例如B市資訊中心正在為市政府的電子政務項目布設光纜，此時電力公司聞訊後緊急叫停了光纜的施工，叫停的理由是：光纜離他們的設施過近。但光纜和市政電力設施要多遠？其實沒有一個确切的說法，電力公司内部的标準也沒有得到資訊中心的認可。為了趕工期，資訊中心繼續施工，此時電力公司威脅要斷電。如果你是項目經理，你如何處理此類棘手的問題？
根據圖6中的建議，對B2區的幹系人應該：
1. 盡管權力不合法，但還得緊急處理
2. 評估影響，參照變更，争取合法權力的支援
是以，項目經理要報告機關，由機關出面，由“機關對機關”進行協商進行解決。
總之，在對幹系人分類制定出對策後，還應該讓項目幹系人盡可能早的參與項目，比如在啟動階段就介入，這通常有助于改善和提高分享項目所有權、認同可傳遞成果、滿足幹系人要求的可能。也更利于争取他們在項目管理過程中的支援，進而提高項目成功的可能性。
通過幹系人識别過程，找到了所有的幹系人，收集了他們的基本資訊和需求、也對他們分了類、初步拟定了溝通政策，然後把這些成果記入幹系人登記冊。
2. 編制幹系人管理計劃過程所使用的工具
在編制幹系人管理計劃時，幹系人參與評估矩陣是一個極為重要的工具，
項目經理在使用這個矩陣之前，先通過幹系人分析技術把幹系人分為如下各類：
1）不了解。對項目和潛在影響不知曉。
2）抵制。了解項目和潛在影響，抵制項目。
3）中立。了解項目，既不支援，也不反對。
4）支援。了解項目和潛在影響，支援項目。
5）上司。了解項目和潛在影響，積極緻力于保證項目成功。
然後在這個矩陣中标出需要每個重要幹系人的支援力度、以及這個幹系人目前給予的支援力度，進而可以很直覺地觀察到所需的支援力度是否足夠，如果不夠則需要請教專家、必要的話還要與幹系人做進一步溝通，采取進一步行動，使他們達到所需的參與程度。如下表1所示。
表1：項目幹系人管理計劃
在上表中，第4号幹系人張新生，是項目的主管上司，是新能源汽車公司的副總經理。他目前分管5項工作，新能源汽車開發僅僅是他5項工作之一，但需要他出席的項目會議，5次中他一般會缺席1次。是以項目經理要與他溝通，要想辦法讓他每次出席。如果遇到實在不能出席的情況，應該使用最新的IT技術讓他實時連線網上與會。如果不能實時連線，那麼項目經理得事前彙報以擷取他的意見，會後也要專門彙報以争取支援。
至于“管理幹系人參與”過程，就是依據幹系人管理計劃，解決項目實施中出現的問題，推進幹系人參與。
而“監控幹系人參與”過程，就是依據幹系人管理計劃，全面監控幹系人之間的關系、如果需要就要調整政策和計劃，以發揮幹系人積極性。
實踐會證明，善用工具和方法，會使幹系人管理工作事半功倍。