公司的目标是流程化組織建設，要基于組織、基于流程構築能力，提升效率。
01
薄利經營時代企業創新
與守恒的核心任務是什麼？
這是一個永恒的命題。目前情況下，我思慮再三，就4個字：
“三個平衡”：
一是平衡擴張與控制（空間取舍）；二是平衡效率與效益（利益取舍）；三是平衡短期活下來與中長期活得好（時間取舍）。
外部市場（空間取舍）：業務是要導向擴張的，一定是機會驅動，要抓機會，聚焦公司主航道、主營業務向外謀增長。基于這一點，企業要不斷地推出具有競争力的産品和服務，以提升企業的核心競争力。同時又要保持企業的穩定發展，不能無序、無效擴張，像一匹脫缰的野馬一樣，很危險。是以這個時候要平衡擴張與控制。步子不能邁得太大，要适時地“點刹車”。
内部營運（利益取舍）：要不斷地通過資訊化、數字化、智能化提高效率，同時又要保證品質，提高投入産出效率，來確定效益，這就是平衡效率與效益。
生存與發展（時間取舍）：短期要活下來，要有現金流，中長期要活得好。舉個例子，比如研發投入，一方面，如果短期減少研發投入，可能為了企業的面子，利潤表好看一些，但可能也會喪失中長期更有競争力的産品，最終會失去市場，繼而喪失未來。另一方面，如果我們短期過多地投入研發，又會增加成本費用，大量占用現金流，不一定有回報，這個時候風險可能就增加了，企業短期就活不下去了，是以要平衡短、中、長期投入，短期的活下來與長期的活得好。
我們講公司經營，核心就是4個字——資源配置。資源如何配置？關鍵是解決3個問題——資源配給誰？配多少？何時配？
資源配給誰是方向問題，是戰略選擇；配多少是強度、密度問題；何時配是節奏問題。
資源配置的時候，我們要優先配給那些有經濟價值的客戶。什麼叫有經濟價值？能貢獻利潤和現金流。比如我們在一線打仗的時候，一個合同能不能簽，首先看它有沒有貢獻正的利潤，第二看它有沒有貢獻正的現金流。如果貢獻了，就有經濟價值。如果沒有經濟價值，我們要不要簽？一般情況下，不簽。但是公司會從第二個次元，即戰略價值的次元來考慮。沒有經濟價值，但是有戰略價值，即如果這單不做，後面永遠沒有機會，比如3G你不進去，4G更新的時候就沒有你。這種業務可能沒有經濟價值，但它有戰略價值，是面向未來的，這叫作“果樹模式”業務，我們也要做。
不僅僅基于短期的經濟價值，而是強調有限的資源要配給有經濟價值的客戶，或者有戰略價值的客戶，或者二者兼而有之的客戶。除了“果樹模式”，還有“水稻模式”業務。所謂“水稻模式”，就是一茬一茬的。比如，住宅地産是典型的“水稻模式”，商業地産則是“果樹模式”，SaaS也是典型的“果樹模式”，因為這些業務可能前期拓展培育的成本高一些，但是我們必須要做，後期才能夠持續挂果。（這個問題可參見知凡葉茂平台我的文章《從“水稻模式”到“果樹模式”——資源配置要回答三個問題》）
創新守恒的核心任務就是這三個平衡：平衡擴張與控制，平衡效率與效益，平衡短期與中長期。最終是為了實作投入與産出的動态平衡。如果從财經的視角看，除了有利潤，還要有現金流支撐，要有現金流的利潤。關于這個問題，2023年4月23日，我與彭劍鋒老師當面交流，彭老師提議我專門寫一本書，《超越現金為王》，預計今年就會推出。這本書我已準備了3年，從短期的流動性管理，到中長期的資本架構，系統性地來思考企業生存的核心——現金流問題，當然包括資本架構問題。這個内容，我4月25日在北京國家會計學院講過了，學員反響非常好。
02
提升效能是一項系統工程，
其中關鍵要素有哪些？
我總結了4條
1.人力資源。人力資源從财務視角看，在報表上是沒有展現的，因為财務基于謹慎原則是按照曆史成本計價的。但人力資源是無形資産，很難計量，這并不代表人力資源不重要。恰恰相反，我們認為人力資源是最重要的一筆無形資産，而對于人力資源的管理尤其重要。
2.組織保證。我們的能力要構築在組織上而不是在個人英雄上，從這種程度上講，我們要打造組織能力，提升效能。
3.流程支撐。流程是什麼？流程是最佳實踐的總結和固化。最好的流程不是越長越好，也不是越短越好，而是簡單易用，像水流一樣，順暢流動不泛濫。一個企業要提升效能，流程本身要有支撐，簡單易用，要契合真正的業務流。流程一般有價值創造的主業務流，有使能流程和支撐流程。
4.績效管理。人力資源、組織保障、流程支撐，最後要有一個收口，收口就是績效。績效管理現在很火，OKR、KPI等等，現在Google從OKR又回到了KPI。提升效能一定要跟績效挂鈎，績效一定要有強的考核應用。很多企業家朋友跟我說，我們也有績效，但最後考核結果跟晉升、獎金沒有強相關，沒有挂鈎，這就是有考核，但是在應用方面出了問題，是以要形成一個閉環，考核及考核應用，才能實作力出一孔，激發組織活力。
業務、人、流程如何協同？用一句話概括就是，業務是在價值創造、價值評價、價值配置設定的價值循環中，順暢地流動。要有組織來承載業務，流程是最佳實踐的總結和固化，是以流程要反映業務，組織要比對流程，公司的目标是流程化組織建設，要基于組織、基于流程構築能力，提升效率。
03
降本增效對營運
與管理能力的要求是怎樣的？
在哪裡下功夫，怎麼下功夫？
降本增效是企業的另一個終極命題。一個公司的産品和服務、解決方案在市場上怎麼有競争力？要麼體驗比别人好，要麼品質比别人優，要麼價格比别人低，要麼綜合比别人強。這裡主要就降本增效簡單分享一下我的觀點。
降本是很多企業都在提的，但是我們首先要搞清楚降的是什麼本？成本的主要沖突是什麼？
我們團隊專門做過研究。舉個例子，比如茅台酒，貴州茅台廠家銷售價格是1499元（終端零售價格在2900元左右），但茅台酒的生産成本及材料價格隻有48元，占3.2%，銷售費用46元，占3.1%，管理費用78元，占5.2%，納稅96元，占6.4%，主要費用是經銷商的費用495元，占了33.3%。也就是說，成本不是它的主要沖突，主要沖突是管道費用、經銷商的費用，剩下的是淨利潤，736元，占收入的49.1%。
再比如礦泉水。一瓶1.5元的礦泉水，産品的成本隻有1分錢，占0.67%，它的費用結構是營運和廣告費0.22元，占了14.7%，經銷商的費用占了26.7%，0.4元，瓶子、包裝費用0.17元，占比11.3%，大頭是零售店的費用，面向消費者的終端店的費用，占了33%，0.5元，廠家的利潤13.3%，0.2元。這足以讓礦泉水企業賺得盆滿缽滿。大家知道，這兩年中國首富是農夫山泉的老闆，鐘睒睒。
為什麼？我們總結了一下，可能他做的是有“水分”的生意，有“水分”的生意毛利都高，茅台酒，礦泉水、飲料行業，原材料主要是水。是以，我們推斷，有“水分”的産品，液體的産品，比固體的産品，成本低，毛利高，掙錢容易些。因為水的成本，總是比較低的。
再比如蘋果手機，一部iPhone1，128G配置的售價849美金，成本占了373美金。大家可能認為晶片最貴，其實不是的。它的成本中，顯示屏是最貴的，70美金，占了18.8%，它是主要沖突。是以降成本，首先要抓顯示屏，其次才是晶片，58.5美金，占比15.7%，再次是A14處理器，40美元，占比10.7%。這是成本TOP3的主要沖突。但是晶片又很重要，它有戰略重要性，類似于高鐵上的“永不松動的螺母”，螺母松動了高鐵就很危險，高鐵首要的是安全。因為速度快。螺母在高鐵總成本中占比其實不高，但很重要。
回到這個問題上來，降本首先要搞清楚主要沖突是什麼？
我們把成本分為三類，第一類是産品成本，很多行業，包括服務業，産品成本不是主要沖突，但是對制造企業來講，産品成本是主要沖突。第二類是管理成本，管理成本是半顯性半隐形的。第三類是時間成本，這是隐性的成本。
比如對于金融企業來講，時間成本、機會成本是主要沖突；對制造企業來講，産品成本是主要沖突；對于服務業來講，管理成本是主要沖突。是以我們首先要區分哪些是主要沖突，在主要沖突裡抓什麼，抓住了主要沖突之後要看降本機會點哪裡。就像前面我們研究的貴州茅台、礦泉水、蘋果手機，一個是白酒行業，一個是飲料行業，一個是高科技消費品行業，它們的主要沖突不一樣，降本重點也不一樣。是以我們要基于企業的成本結構來分析怎麼降本。
比如制造業，你不要簡單地擠壓上遊利潤，來降材料費，我們可以通過很多方法，如目标成本法、全流程高效産能法，在供應商選擇“排獨”，入庫供應商選擇模型（比如n選2-3，N選3-5），等等，來端到端全流程降總成本。對于成本，我們要考慮産品成本、管理成本、時間成本，還要考慮決策成本、溝通成本和隐性成本。
對于這些成本，我們要通過組織的變革來優化實作，而不是簡簡單單在一個點上來考慮。這是我講的要樹立正确的降本增效理念，同時要識别成本的主要沖突，以及沖突的主要方面，最後要有針對性地對标學習改進，端到端全流程降總成本。
比如特斯拉，青出于藍而勝于藍。通過工序的簡化，全流程降本。傳統汽車企業零部件有30000多個，特斯拉隻有10000多個，平均每47秒生産一輛Model Y。
最後，面對企業在發展過程中的創新業務、成熟業務等各種複雜業務，降本增效的核心重點應該放在哪裡？首先，不要把成本僅僅看成是成本，要把成本看成是一項投資，這一點很重要。如果把成本看成是一項投資，而不僅僅是一項花費的話，你可能面向的是未來，你會更多地考慮對于創新業務，成本費用要怎麼投。我們有一個原則，對于創新業務、面向未來的業務，要保下限，即使公司的盈利狀況不是很好，公司也不能失去未來，是以要保下限，確定對創新業務的基本投入，不能因為現在不好就沒有未來。
第二，對于成熟的業務，比如現金流業務，要有效率改進的自我限制和追求。
舉個例子，對于内部營運費用，對于一些相對固定的成本投入，可以要求每年改進5%的限制名額，這樣的話就會倒逼我們自己不斷地驅動自我提升的效率。
總的來說，創新業務保下限，成熟業務按率改進，基本上就把現在、未來，今天、明天都考慮到了，不至于在活下來的時候，喪失未來。這就是我講的三個平衡的第三個平衡：平衡短期活下來與中長期活得好。
作者 | 何紹茂，原華為海外CFO
來源 | 《華夏基石管理評論》