對于很多産品來說，前期往往可以抓住市場的機遇和使用者的痛點，是以快速發展。但是到了一定的階段，就很難實作突破，再次增長了。
最近發現一個令人詫異的現象，很多産品由市場的痛點而生，在前期生存得很好，但是到了快速增長的階段很快就死掉了。
很多公司也存在這樣的情況，公司孵化新項目時，前期規劃得很到位，而且也認為有很強的市場前瞻性，于是投入大量的人力物力，等到項目即将成型的時候，反而産品不增長了，慢慢地被遺棄。
前期規劃産品的人，得到了口碑和能力的雙豐收，後面進場做營運的人，被扣上了能力不行，眼界不行，執行力不行的三座大山。
而且産品為了滿足已有使用者的需求，愈加滴不敢突破正常的做法，甚至一些常用的功能也不做了，沒有了前瞻性，必然沒有發展的潛力。
而營運人員在接手了“爛攤子”之後，更加想要快速地做出成就，獲得别人的認可，而這種急迫的心理，愈加讓營運人員循規蹈矩，拿不出亮眼的成績。
一個産品在擷取了種子使用者之後，便更加看重種子使用者的建議，凡事都依照着種子使用者的建議做規劃，稍有不慎就會被扣上不尊重客戶建議的帽子。
如果種子使用者的建議把産品帶偏了方向，使用者的增長情況堪憂，團隊更不敢拓展新的突破性的功能，而且公司也不願意投入更多的資源，于是就陷入了沒有使用者增長，就不敢做新的功能，就沒有公司投入資源，沒有資源更沒辦法做新功能。
如此循環下去，産品隻能被淘汰。想要突破這種困境，就需要公司、産品經理、營運人員跳出目前的坑，從全局上重新審度這件事情的可能性，這也是大多數公司不願意做的事情。
做這件事情需要極大的勇氣，而且事情不成之後，被甩的鍋，極可能會壓垮一個人的最後心情。
而做好這件事情需要有三個方面的重新審查，其付出的成本比重新開發産品節省不了太多，也會造成大量人員的抱怨。如果團隊不夠強大，這件事情很難做成功。如果能拿出靠譜可用的解決方案，産品說不定能夠重新迸發出新的活力。
在分享前，先自我介紹一下，我是青島藝形藝意文化傳媒有限公司聯合創始人、首席新媒體商學院創始人，資深新媒體營運人，騰訊網、百度網、今日頭條、搜狐網、網易新聞、鳳凰新聞等網站知名專欄作者胡耀文。
一、重新度量市場和使用者
産品在規劃之初沒有做好市場調研和使用者調研，也有可能沒有做市場調研和使用者調研。
國内研發産品的方式，看國外做成功了什麼，然後走特色主義的中國應用。小公司研發産品的方式，看大公司已經做了什麼，然後重新定義特色的應用。
如此創立的産品，其成功率比自己有好創意要高很多，但是這類産品是否真的有成效，還需要重新定義。
更多的時候，我們假客戶痛點，觀産品之名。我們美名曰，産品解決客戶的某方向的痛點，這個痛點是真需求還是僞需求，自己并沒有太多的調研。
至于使用者群體是否存在，以及目标使用者群體是否為産品的目标使用者，也沒有一個明顯的界定。“差不多”主義在産品規劃階段是要不得的，不然就造成“差很多”的結果。
二、重新度量市場規模
與一位創業者朋友聊天，他說自己做的項目很有市場，在種子使用者階段使用者的意向度很高，而且付費率也很高，目前出現了增長乏力的情況，這件事情應該如何解決。
我問他，你怎麼知道市場的規模很大，他說：感覺！
相信很多公司也是這麼做的市場規模的預測，感覺上很有市場，在市場中凡是的感覺都不太靠譜，也需要進行使用者需求的調研。
一些小而美的産品，在前期做項目的時候可以很容易找到相對應的目标人群，而且人群的總體量級不大，在面臨投資人壓力，快速擴張的過程中就遇到了一些問題，産品使用者增長乏力，産品變現路徑困難，市場規模不大等問題。
每年都會有各種公司推出大量的調研報告，特别是證券公司的市場規模的預測可以作為參考。
在做電商的時候，所有的電商講師都會告訴你做藍海的項目，然而在真實操作的過程中，很多人都選擇了紅海的項目，因為市場盤子足夠大，上限很高，獲得的收益要比藍海高很多。
是以在度量市場的時候不要聽從自己的感覺，也不要聽從别人的建議，而是用科學的調研方式去驗證市場的可行性。
有人說，喬布斯從來不調研市場。因為他做的都是已經火爆的市場，他的産品力可以做到極緻，然後從競品的閱聽人搶奪市場，是以從來不用做市場調研，大多數公司還是要根據競品、根據市場、根據細分市場進行使用者的調研。
三、重新度量目标使用者群體
前期的種子使用者很重要，然而大多數人都找不對種子使用者，一旦種子使用者發生了改變，更多地要關注非種子使用者的使用者心聲。雖然種子使用者會在使用産品的過程中吐露自己的心聲，大多數使用者并不是真正的種子使用者，隻能算作産品的使用者。
在産品使用人數較少的時候，我們把使用人預設為種子使用者，然而這些使用者在使用的過程中并不會給予包容，隻會以一個挑剔者的角度擺出自己的态度，而不是給出使用建議。對于産品不完善的地方給出超強的個人方案，這類人群最多算得上産品的鍵盤俠。
而産品營運的過程中如果注重注意了這些使用者的心聲，反而迷失了産品的核心功能和解決問題的方案。
一個小而美的産品，種子使用者尋找得不正确，不少人在使用過程中給出了很強的反對意見。功能不完善、互動體驗差、系統不穩定等等，一系列的問題回報到了産品人員的耳朵裡。
公司内部團隊的和諧氛圍也被打破了，員工之間出現了甩鍋的現象，作為管理者是不能忍受這部分的事情發生。
于是他們重新調研了産品的使用者，發現這部分使用者隻是這個行業的僞需求使用者，他們自己根本不熱愛二次元産品，隻是為了時尚而跟風二次元而已。
吸引到種子使用者之後，産品才開始了正向發展，而真正的二次元的人員，給出了很多合理性和規劃性的建議，而不是在體驗之後就開啟了一通亂噴。
種子使用者尋找不對，極有可能會斷送整個産品的生命周期，是以在合理的時間段進行種子使用者的調研和篩選也很有價值的。
四、重新定義産品解決問題的方式
我們認為産品解決了客戶的問題，但是産品不一定解決了客戶的問題，而且客戶也有可能會把産品用在其他的方面，産生意想不到的效果。
使用者的痛點各不相同，但是需求卻從始至終。過度關注痛點，反而會喪失了觀察使用者基本需求的能力。是以在産品功能研發過程中，注重注意産品功能解決問題的有效方式，以及是否解決了使用者的需求。
五、重新定義使用者痛點
在功能研發的階段，聽到最多的就是使用者的痛點，然而，使用者的痛點要麼沒有足夠大的市場，要麼有可代替的解決方案。到現在這個階段，使用者的痛點都被挖掘得差不多了。現在更多的是需要關注使用者的需求，而不是團隊意淫出來的假痛點。
一款APP産品，解決設計師與其他使用者的溝通需求描述不清的痛點，團隊進行了使用者調研，發現這個痛點足夠的痛，而且有很大的市場。經過各種推算，産品一定能有足夠大的市場，也可以改變這個行業。
然而産品上線之後發現，這個痛點是一個僞需求！
團隊過度地關注了産品的痛點，反而忘了使用者的基本需求。他們隻是想要一種與客戶溝通友善的方式，而不是在圖畫标注聲音。如果從使用者的需求點出發，解決這個問題就有了N多種方式。使用者隻是想要溝通更順暢一些。
可以遠端電話溝通，可以把圖檔做成文檔并标注出來設計中需要解決的問題，也可以去客戶現場解決問題。更有甚者不解決這類的問題，客戶依然可以接受。
而調研中的客戶痛點，在上線之後又成了另外一個痛點，使用者需要下載下傳APP，一張張圖檔拍照，然後在圖檔上标注聲音，發給對方，對方還需要一個一個聽，最後才解決了問題。
有這麼長的時間，雙方打電話就溝通完了需求，而且解決問題比這種方式靠譜得多。過分關注使用者的痛點，要麼目标市場太小，不足以支撐産品的發展，要麼痛點是僞痛點，導緻對應産品功能失效。
而以上的驗證方式都需要通過營運的手段觸達使用者，擷取使用者的真實回報。是以，在産品中更多地關注使用者的需求，而非客戶的痛點，你會有更多的收益。
六、重新定義産品功能
了解了客戶的需求，規劃了産品的功能，但是産品功能并不是一成不變，而是随着使用者行為的改變而發生改變。
在産品擷取了使用者之後，着重關注使用者的使用行為。在使用者的行為資料中可以找到不同的解決方案。曆史上有很多的知名産品都是在使用者的使用過程中發生了行為的改變，進而促進了産品的改變。
“偉哥”最早是擴張血管的藥物，最早期的時候應用在解決心髒病的問題上，被偉大的人們發現了它的神奇之處，是以世界上少了一種解決心髒病的藥，多了一種某些人“性”福生活的良劑。
YouTube最早成立之初是相親網站，通過釋出自己介紹的視訊，通過喜歡、點贊、反對等行為，比對對應的使用者。三位創始人發現使用者上傳其他視訊的數量要遠高于自我介紹的數量，索性把網站進行了全面的改版，才有了現在的20億使用者的視訊網站。
發現了使用者的怪異行為，對于産品來說不一定是壞事，如果團隊固守成規地遵循原來的功能，那麼一定是壞事。
根據使用者的行為，即時更改産品的核心功能，可能會衍生出偉大的産品。
七、重新梳理産品營運的路徑
産品的營運路徑是最後一道防線，也是産品見光死的最常見方式。
很多産品在規劃和研發階段覺得産品世界第一，真正進入到營運解決，讓使用者驗證産品時，産品的各種功能都會暴露出來，營運人員要根據産品暴露的問題，随時調整産品的營運方向。
在産品投放市場時，營運人員都期待着通過産品進行建功立業，也會使出渾身解數營運産品。
大力不一定會出奇迹，還有可能創造悲劇，産品極有可能會出現水土不服的情況，這時營運人員需要停下來，觀察已經取得的成就，然後規劃未來的方向。
很多從零到一的産品，在營運推廣的過程中都會跳過産品的驗證期，期望直接到達爆發期，拼命地擷取使用者，也不對使用者進行留存和轉化。其結果，通過管道擷取的流量，在體驗産品之後就流失了。
之前有一款社群軟體APP，解決社群的最後一公裡，我下載下傳産品體驗之後給産品提了一個建議，再也沒登陸過這款産品。而且産品隻經過了那麼一段時間，就在市場上銷聲匿迹了。
面對投資人或者其他的壓力，使用者不得不進行大規模的增長。而産品的不完善，營運的壓力，終究會給産品帶來悲劇。
而大多數的産品團隊發現了使用者的痛點，也打造了産品，在營運過程中，老闆又會陷入先有雞還是先有蛋的問題，老闆看不到使用者規模的增長，就不投入資源，而不投入資源，營運人員有沒辦法擷取大規模的增長。
而且團隊内部嚴重的追責，隻能讓營運人員囿于已有的方式，而不敢嘗試新的方法。是以，團隊的制度對于産品的營運有很大的影響。
老闆經常在營運小組内投放“0元新增10W使用者的必備技巧”等内容，而且挂在嘴邊的一句話，如果有錢，我找你們來做什麼？在沒錢的情況下，老闆又等不及，想要快速地看到效果，大多數的産品在這個過程中已經死掉了。
八、寫在最後
在現在的環境中，每天産生的新産品太多了，如果沒有好的營運方式和營運思路，産品最終是死路一條。
大多數的團隊都在盯着客戶的痛點，痛點的市場規模沒有任何資料作為支撐，反而普适性的需求有更好的發展。
即使産品到達了營運的階段，如果不通過資料分析使用者行為，難以找到真正發展的方向。産品營運過程中極有可能會出現跳躍式和糾結式的問題，這些問題也是摧毀産品發展的很大一部分因素。
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