商業銀行公司業務數字化轉型思考

近年來，大陸商業銀行紛紛遇到數字化帶來的機遇和挑戰，積極探索數字化轉型之路。然而，在商業銀行内部，公司銀行和零售銀行這兩大業務闆塊的數字化發展并不均衡，公司銀行業務由于自身客戶、産品、管道以及組織和管理方式的特殊性和複雜性，數字化程序普遍滞後于零售銀行。本文試圖結合數字化轉型的目标和國内商業銀行的實踐，就商業銀行如何做好公司業務的數字化轉型提出一些思考和建議。

數字化轉型的三個問題

目前大陸成功的數字化轉型企業并不多，銀行的成功案例更少。《2020中國企業數字轉型指數研究》顯示，2020年大陸數字化轉型效果顯著的企業僅約11%，精通數字技術的行業（如電信、高科技）成功機率不超過26%，傳統行業（石化、基礎設施、金融等）成功機率隻有4-11%。究其原因，大多數企業雖認識到數字化轉型的重要性，但是對數字化轉型的認識不統一，未能找到合适的路徑和方法。是以，商業銀行實施數字化轉型需厘清以下三個關鍵問題。

（一）認識數字化轉型的内涵

從國内外相關理論和企業實踐來看，數字化轉型是指商業銀行運用數字化思維和技術，對銀行經營管理各個層面帶來變革，為客戶傳遞價值、為銀行提升業績的持續性過程。其内涵有三點：一是以數字化思維為引領，數字化思維比單純運用數字化技術更重要，這要求銀行上下崇尚數學、尊重數字、關注資料，培育數字文化。二是以業務經營管理變革為突破。數字化轉型目的是帶動銀行經營管理各層面，尤其是在客戶經營、産品供給、管道服務和風險内控等方面的數字化更新。三是以給客戶創造價值、傳遞價值為落腳點，最終提升銀行自身經濟價值和社會價值。

（二）明确數字化轉型的目标

有效的數字化轉型必須設立和業務成功直接相關的具體目标，主要分兩類：一是業務績效名額，包括營收和盈利名額、增長水準名額、ROA/RAROC等發展品質名額。二是核心能力名額，包括獲客能力名額、客戶粘性名額、産品運用名額、營運效率名額、資料應用名額等。

（三）強化數字化轉型的頂層設計

數字化不僅僅是IT部門的事情，也是整個銀行的事情，必須要進行完整的頂層設計。要以業務經營管理數字化為牽引，帶動并實作銀行的資料驅動、科技賦能、組織變革、人才更新和文化重塑這五大變革。一是業務經營管理的數字化是商業銀行的核心任務，是牽引力，離開業務談數字驅動或科技賦能沒有意義。二是銀行高層要通過頂層設計，使各部門、各條線、總分支行協調一緻，在資料驅動、科技賦能、組織變革、人才更新和文化重塑五個方面發生變革，以此塑造全行的數字化能力。

公司銀行數字化的特殊性和挑戰

（一）客戶的差異性

零售客戶都是自然人，分類較簡單（普通、高淨值、私行），客戶行為和需求特征具有較強共性，金融服務相對标準化。而對公客戶的差異性更大，行為特征更複雜，決策鍊條更長，金融服務影響因素更多（政策因素、經濟因素、社會因素等）。從客戶屬性分，政府客戶、企業客戶、同業客戶的金融需求和管理方式有很大不同；從行業類型看，不同行業客戶在組織形式、商業模式、結算方式、業務流程、金融需求等方面差異巨大；從客戶規模看，小微客戶、中型客戶、大型、特大型客戶的内部管理方式、決策鍊條、服務要求方面差異也明顯。總體而言，對公客戶的分層分類管理要求更高。

（二）産品和服務差異性

客戶屬性和行為的差異性決定了公司業務的産品和服務具有數量級大、複雜度高、标準化低、個性化強等特點。為滿足不同類型對公客戶的金融需求，一般大中型商業銀行的對公産品數量有上百個，若算上不同場景、不同應用的子産品，數量級還要大。同時，由于對公客戶的決策鍊條長、操作環節多，對公産品在功能、流程上的複雜程度很高。此外，行業和場景的差異化以及戰略客戶的個性化需求，決定了對公産品的标準化程度相對較低，個性化、定制化要求更高。

（三）組織管理方式的差異性

從總行組織模式看，公司業務特征決定管理相對分散，一般由風險、審批、法保、營運、财會、資負、合規多個中背景部門共同管理，很難像零售業務（如個人信貸）那樣統一進行條線管理，對公條線的管理權限和資源配置能力較弱。從分支行的管理模式看，公司業務的經驗營銷和關系營銷仍占主導，按零售模式進行條線化、專業化管理難度很大，各銀行分支行對公業務仍主要以“塊”為機關進行管理。

正是由于公司業務的複雜性和獨特性，商業銀行要在遵循企業數字化轉型普遍規律的基礎上，深入研究分析對公業務的差異性，充分認識到公司業務數字化轉型的挑戰，找到适合自身的對公數字化轉型之路。

公司銀行數字化的四大任務

客戶經營數字化

客戶經營是銀行業務的源頭，客戶經營數字化是公司業務數字化的引擎。同時，公司客戶特殊性也決定了其數字化轉型不能采用“一刀切”的模式，必須充分考慮客戶的類型、規模、行業差異進行分類施策。一是對于政府客戶、企業客戶、金融同業客戶應該由相關部門分别研究制定具體措施。二是企業客戶要“抓兩端帶中間”，戰略客戶及其集團内客戶、供應鍊關聯客戶（一般為大中型客戶）應按行業類型進行數字化的分類營銷、深度經營，并提供定制化服務；小微型客戶應根據區域聚集性、功能聚集性、平台聚集性、生态聚集性進行線上化的批量營銷獲客，并提供相對标準化的産品和服務。三是運用數字手段提升客戶選擇的準确性和有效性，要通過資料加經驗相結合方式探索優化對公客戶選擇模型，在做大對公客群的基礎上提升優質客戶的擷取率和營銷成功率。四是打造數字化客戶評價和深度經營體系。要以建設更新對公客戶關系管理（簡稱CRM）系統為抓手，建立精準的客戶分層分類評價體系，準确分析不同客戶的經營現狀和營銷計劃，并配合組織機制、工作模式、産品體系、系統工具、考核模式的優化，提升對公客戶的深度經營能力。

例如，中信銀行運用大資料模組化技術，建立了“五等七星”的對公客戶價值評價體系，并配合多元度過程名額考核，指導營銷一線使用多種産品覆寫提升客戶粘性和綜合回報，深度經營客戶。

産品供給數字化

金融産品是銀行為滿足客戶需求、向客戶傳遞價值的主要載體和供給形式，實作産品供給的數字化建設是公司業務轉型的核心。從目前領先商業銀行的實踐看，要實作産品的數字化，主要是打造一個支點，做到四個實作。

打造交易銀行數字化轉型的支點。交易銀行和投資銀行是公司業務産品和服務的兩個核心闆塊。與投資銀行服務于企業戰略性金融需求不同，交易銀行是指服務于企業日常生産經營性金融需求而提供的銀行産品和業務的總稱，主要包括賬戶管理、收付款與結算管理、财資管理、短期投融管理、集團司庫管理、貿易融資、供應鍊金融、國際業務八大類産品體系。從産品類型上看，交易銀行産品具備高頻化、線上化、數字化三大特征；從産品價值上看，交易銀行業務具備“易獲客、高粘性、低風險、輕消耗”四大價值。交易銀行的業務特征和業務價值完全契合數字化轉型的方向。近年來，商業銀行紛紛把交易銀行作為公司業務數字化轉型的支點和核心競争力，絕大多數股份制商業銀行都成立了交易銀行部，專門建設交易銀行數字化體系。

在打造交易銀行核心競争力的同時，産品數字化建設還要實作四個變化。一是實作産品次元的核算與分析。目前大多數銀行财會科目次元的核算強于客戶次元的核算，客戶次元的核算要強于産品次元的核算。而産品為次元的精細核算是産品數字化的起點和基礎，隻有能準确核算出各産品線及單個産品的規模、品質、成本、效益，才能真正實作對産品的評價和考核，進而更精準地指導産品研發、疊代和運維。二是實作端到端的産品研發全周期管理。産品作為一種金融供給形式，必須來源于用戶端，用于用戶端。銀行應建立專用IT系統實作産品端到端的研發及生命周期管理，從多管道跟蹤市場趨勢、政策變化，通過系統平台向營銷一線及時、準确采集客戶需求，量化評估産品創設風險和價值，并打通IT部門開發管理系統，實作需求分析、開發、測試、上線、疊代更新、退出的産品全生命周期管理。三是實作産品線上化、自動化、智能化的發展。數字化的前提是标準化，标準化的前提是結構化，要確定業務資訊源頭的結構化标準化，首先要實作産品線上化。線上上化的基礎上，還要打通征信、工商、法院、稅務等多方資料，實作銀行在客戶準入、放款核查、貸後檢查的自動化處理，最終運用AI技術實作産品辦理的智能化。四是實作公司産品供給體系從“産品提供者”、“方案提供者”到“系統/平台提供者”的更新。對公客戶的差異性和對公産品的多樣性，決定了僅提供标準化産品越來越無法滿足對公客戶複雜多變的需求，需要銀行根據行業、産業、場景提供多産品組合甚至定制化的綜合解決方案。近兩年，随着對公客戶自身數字化轉型加速，業财資一體化發展，頭部對公客戶已經不滿足于銀行僅僅是一個無形的“方案提供者”，而更希望銀行是有形的“系統/平台提供者”，即根據客戶業務經營管理的發展需要，直接為其提供集業務、财務和資金金融服務為一體的IT系統平台。例如，司庫數字化建設提速後，央國企要求銀行提供一套面向集團各部門、各條線、各成員機關使用的司庫管理系統。目前工行、建行、招行、中信等都在打造企業級的司庫系統。

管道服務數字化

管道是銀行産品及服務的傳遞通道，也是和客戶價值互動的紐帶，銀行通過線下、線上多種管道向客戶傳遞金融産品、服務，甚至是非金融服務。是以，管道服務的數字化是公司業務數字化轉型的橋梁。

一是“統籌管理、分類建設”，豐富對公線上管道。目前很多銀行對公業務的線上管道建設滞後于零售業務。近年來，随着企業内部管理數字化提速，加上新冠肺炎疫情的影響，企業客戶使用金融服務的習慣也在加速向線上化管道轉移，這給對公業務線上管道建設帶來新的發展契機。一方面，銀行IT部門要充分關聯業務部門，加快建設對公線上使用者中心、産品中心、服務中心、風控中心等技術中台，為對公線上管道建設提供平台保障。另一方面，要充分考慮到對公客戶的差異性，豐富前端管道類型。從各銀行的實踐看，要根據不同規模客戶、不同行業客戶、不同場景客戶分類建設多種線上服務管道和用戶端系統，包括面向普适客戶的企業網銀、面向大型客戶的多銀行财資系統、面向特大型客戶的銀企直連、面向供應鍊叢集客戶的供應鍊平台、面向企業客戶内部不同使用者的手機App、微信小程式、公衆号等。二是實作線上管道服務對象和服務模式的開放化、平台化發展。從服務對象看，對公客戶的産業鍊特征和叢集特征要求線上管道的服務對象進一步開放，不僅要支援本行已開戶、已簽約客戶，更要通過API、STK、SaaS等技術，建設開放使用者體系，支援産業叢集客戶、第三方合作夥伴等生态圈客戶。從服務内容看，企業内部業财一體化和管理數字化發展，使得企業對銀行線上服務需求進一步向業務端、管理端延伸，從傳統“結算+融資”服務向集采購、銷售、供應鍊管理、費控、商旅、發票、福利等為一體的綜合化“金融+非金融”服務轉變。三是促進實體網點向互動性智慧網點更新。随着線上管道的快速發展，公司業務需要臨櫃辦理的業務越來越少，這将促使銀行實體管道的對公服務模式轉型。銀行要加快運用IOT、VR等技術手段，推動實體網點從直接提供産品和服務，向産品和系統展示、沉浸體驗、業務及技術咨詢輔導等的互動性智慧網點更新。同時，要加強線上管道和實體網點互聯互通，實作線上線下服務的一體化，實作高效、快捷的全管道服務能力提升。

風控合規數字化

銀行本質上是經營風險的機構，數字技術并沒有改變銀行業務的本質，風險防控仍是業務發展和數字化經營的底線，風控合規的數字化是公司業務數字化轉型的基石。

一是建設風控規則引擎，實作業務風控前移。通過将風控政策、合規制度和内控要求進行規則化處理，并内嵌到銀行業務流程和業務系統中，将目前大量的事後風險監測和處置前移，實作事前禁入、事中聯控。例如，将反洗錢客戶身份識别規則前置嵌入企業網銀開戶簽約環節，可以大量減少合規風險。二是運用人工智能技術，提升風險識别的準确度和效率，減少風控成本。要充分運用NLP、OCR、RPA、圖計算、物聯網等人工智能技術，在對公業務的各流程、各環節進行機器自動處理和智能風險識别，減少人工檢查失誤風險，并提升業務檢查效率。例如，在對公貸款“三查”中，可以運用RPA、IOT等技術提升貸款調查的準确性和真實性；運用NLP、OCR技術可以在放款、貸後環節自動、快速地實作貿易背景審查、融資用途審查等。三是運用大資料風控模組化，使資料融資在公司業務中成為可能。目前在普惠金融、供應鍊金融等業務領域中，社會各界都在呼籲銀行改變傳統上基于信用的風控邏輯，依托大資料和人工智能技術實作資料融資。筆者認為，基于“場景+資料”風控邏輯的融資方式才是未來方向，要結合對公客戶的行業特征和場景特征，依托有條件的資料建立風險識别和評估模型，核定客戶融資額度，實作自動化的放款及貸後管理。

公司銀行數字化轉型的三大保障

公司業務數字化轉型離不開資料、系統和人才保障。

（一）資料驅動

一是建設契合公司業務的資料架構和資料基礎。銀行資料部門不僅要通過資料倉庫、資料湖建設解決資料量級存儲問題，更要充分關聯業務部門深入分析資料結構，選擇建設适應對公業務資料特征的資料架構。同時，應根據資料類型、資料來源、資料應用場景的不同設計對公業務資料分類分層的管理機制，夯實資料管理的基礎。

二是業技關聯，強化公司業務資料治理。首先，銀行應充分重視資料治理工作，組建融合團隊長期持續治理；其次，要梳理建立契合公司業務的數字字典、資料标簽、資料名額和資料清單，形成标準化、結構化的資料模型；最後，要建立資料采集、存儲、分析、挖掘、應用全流程的數字管理體系，在資料循環應用中提升資料品質。

三是完善公司業務經營管理的資料應用。資料價值的發揮要通過資料應用展現。目前很多銀行公司業務資料應用的主要問題是“結果性資料強，過程性資料弱”；“中背景資料強，前台資料弱”；“總行資料強，分支行資料弱”；“客戶類資料強，産品類資料弱”。公司業務闆塊要深挖資料潛能，通過一個個資料應用專題，将産品、營銷、風險、營運的資料聯通，豐富客戶、業務和環境洞察模型，最終提升前台資料、分支行資料、過程性資料和産品資料的分析應用能力。

（二）科技賦能

一是提升技術架構的彈性和延展性，支撐對公業務的個性化需求。公司業務的複雜性對銀行系統的技術架構形成巨大挑戰，不同行業與場景的金融産品創新頻繁，大型和超大型客戶的個性化、定制化需求層出不窮。要打造相容異構，平台化、子產品化、組建化的數字底座，推進技術架構向多節點并行、分布存儲、負載動态均衡更新，實作IT系統資源的彈性部署和靈活排程。二是建立業技融合團隊和機制，支撐對客戶需求的快速響應。要加強業技融合，制定考核、激勵等管理制度，并實施真正的靈活開發機制，提升技術的快速響應能力。三是通過成立金融科技子公司等方式形成體系内和體系外雙線科技賦能。公司業務受政策性影響大、專業能力要求高，後續運維服務工作量巨大，很多銀行即使采用了業技融合和靈活開發等方式，也難以從根本上解決對公客戶的個性化服務、快速開發、持續疊代和高效運維等問題。為此很多銀行通過在體系外建立科技子公司或者創新中心，提供和母行相對獨立的商業化服務，使對公科技服務更專注、實施更靈活、響應更迅速、成本更可控。

資料顯示，截至2020年，全國已有12家大中型銀行成立了銀行系金融科技子公司。例如，建設銀行成立了建信融通科技子公司，配置超千人的團隊，服務供應鍊客戶超過5萬戶，由公司提供技術平台和技術服務的供應鍊融資量每年達到7000-8000億元。

（三）人才更新

公司業務數字化轉型最終還要依靠數字化人才的培養和更新。一是提升對公業務管理隊伍的數字化能力。通過招聘一批、培養一批、轉型一批，加快人才品質的更新和人才結構的調整，培養對公管理人員的數字化思維，鍛煉運用數字化技術的能力，提升公司闆塊各層級管理人員數字化決策和管理水準。二是加強對公産品經理隊伍建設。對公産品經理是提供數字化金融服務的主力軍。商業銀行應加快産品經理隊伍的儲備和培養，并建立一套産品經理準入、培養、考核、激勵的制度機制，持續投入資源，在總、分行兩級打造一支懂客戶、懂産品、懂技術的複合型産品經理隊伍。三是優化分支行對公營銷人員的隊伍結構。要優化營銷人員結構，既要在分行班子、支行班子成員中增加數字化、技術型上司幹部，還要在一線客戶經理中培養善于學産品學技術、用産品用技術的營銷人才，實作營銷一線的數字化轉型。

本文作者:王海雲 來源:CIO之家的朋友們

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