任正非：華為就是憑借這七級薪酬設計，才讓員工充滿“狼性”精神！
任老始終認為，隻要錢給到位，不是人才也變人才。錢分好了，管理的一大半問題就解決了。為此他專門花重金請人設計了從下至上的七級薪酬機制。
一級薪酬：無責任底薪，适用于門衛崗位，購買的是其工作時間。
二級薪酬：無責任底薪+績效+利潤分紅，适用于行政崗位，購買的是其工作品質。
三級薪酬：無責任底薪+績效+個人提成，适用于銷售崗位，購買的其個人能力。
四級薪酬：無責任底薪+績效+個人提成+團隊提成，适用于初級管理崗位如團隊經理，購買的是其管理能力。
五級薪酬：無責任底薪+績效+個人提成+團隊提成+部門分紅，适用于中級管理崗位如部門總監，購買的是其管理能力和協調能力。
六級薪酬：無責任底薪+績效個人提成+超産獎+虛拟股分紅，适用于進階管理崗位如副總經理，購買的是其管理能力和專業能力。
七級薪酬：無責任底薪+績效+個人提成+超産獎+虛拟股分紅+股東分紅，适合于總經理崗位，購買的是其管理能力和忠誠度。
例如行政類崗位，如财務人員，一般他們不會接觸到産品和使用者，是以沒有提成，也不會有考核績效，都是拿的都是固定薪酬，例如月薪6000，隻要正常上班保證考勤正常就可以全部拿到。其實這樣是非常不利于激發他們的工作積極性的，而如果采用“基本工資+績效工資+利潤分紅”的薪酬設計，則可以更好地激活他們，提高工資效率。一般這樣設計：
首先，可以把基本工資和績效工資分為五級：
第一級：4500+3000，績效考核名額為：财務管理與稅務統籌
第二級：5000+3500，績效考核名額為：資金運作風險控制與投融資
第三級：5500+4000，績效考核名額為：财務團隊建設與人才培養
第四級：6000+4500，績效考核名額為：預算體系建設與成本控制
第五級：7000+5000，績效考核名額為：财務系統及流程建設
其次，設定利潤分紅規則，約定公司年度總利潤目标，隻要年底達成利潤目标，那麼就可以獲得總利潤1%的分紅作為團隊獎金。當然要是達不到目标，那就沒有任何分紅。
這樣一來，因為引入了明确的考核名額，員工也知道了努力的方向在哪裡，為了獲得更高的工資，他們就會更加努力地去工作，同時因為其團隊獎金直接同公司總利潤相挂鈎，這樣他們就會積極做好後勤保障服務，努力配合銷售、研發等部門開展工作。
再例如團隊經理等初級管理人員，如果是采用“固定底薪+個人提成”的薪酬模式，例如底薪6000+6%提成，這樣一來，一是缺乏績效考核，他們就可以理所當然地拿着較高的底薪，就會缺乏工作動力；二是隻有工作提成而沒有團隊提成，這樣一來他們就很可能傾向于隻顧自己出單做業務，而不願意花時間去幫助和培養團隊成員出單。
但如果采用“無責任底薪+績效+個人提成+團隊提成”的方式，那麼 就可以很好解決上面的問題，詳細的可以這樣操作：
1、無責任底薪4000，與考勤挂鈎，隻要保證考勤正常即可全額領到。
2、績效工資3000，與績效考核挂鈎，主要考核目标包括個人和團隊業績名額、人才培養等，通過量化評分後，結合分數計算績效工資，分數越高，乘數越高，例如評分95分以上，績效工資為3000*1.2=3600；而若是評分低于60分的，績效工資為3000*0.4=1200。
3、個人提成6%維持不變。
4、團隊提成2%，即經理可以獲得團隊内其他業務員出單的2%的差額提成。
這樣一來，就可以讓經理就可以賺取團隊的錢，團隊表現得越好，他能拿到的收入也就越高，這樣一來，他就會更加願意把更多的時間花在團隊上，也會更加用心地去培養和幫助團隊内其他員工成長，可以更好地提高團隊的協作效率，為公司培養更多人才。
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